Создавая новый продукт, набирая команду или определяя задачи для нее, у руководителя возникают вопросы:
Как организовать рабочий процесс?
Как делегировать задачи?
Что делать с новыми задачами в будущем?
Как оценить работу команды?
Для эффективного управления и вывода стартапов на рынок в менеджменте стали популярны несколько подходов в управлении проектом и командой. Что это за подходы и в чем их особенности — в гиде TatCenter.
Waterfall
Принцип метода Waterfall (англ. водопад) исходит из названия — каждая задача решается строго после предыдущей. Например, сисадмин решил переустановить Windows на старом компьютере. Для этого ему нужно отформатировать жесткий диск, установить флэшку или диск с операционной системой, выбрать путь для установки и ждать, когда все загрузится. В схеме «форматирование-флэшка-путь-загрузка» каждый этап происходит последовательно и ни один не может начаться раньше другого. В этом кроются преимущества и недостатки Waterfall — он помогает выстроить рабочий процесс просто и понятно, но не позволяет добавить новые задачи.
Agile
Один из самых популярных методов управления пришел из IT и остается популярным в этой сфере. Agile (англ. подвижный), также исходя из своего названия — гибкий подход. В его основе лежит четыре принципа:
Взаимодействие с людьми важнее процессов и инструментов;
Работающий продукт важнее документации;
Сотрудничество с заказчиком важнее подписанного контракта;
Готовность меняться важнее изначального плана.
Принимая Agile, большой штат сотрудников разбивается на маленькие команды. Команда состоит из специалистов, которые подбираются в зависимости от задач проекта: программисты, дизайнеры, маркетологи, менеджеры с разным уровнем квалификации. Работу команды курирует руководитель, который знает суть проекта и его значение для пользователей.
Начав работу, руководитель собирает группу заинтересованных в проекте лиц (stakeholders). Они подкидывают идеи, которые руководитель превращает в пользовательские истории. Эти истории копятся в бэклоге и воплощаются разработчиками. Руководитель также следит, чтобы разработчики успевали закрыть все задачи. Он отказывается от идей, если они становятся неинтересны стэйкхолдерам или слишком сложны для реализации. Для этого все три стороны регулярно собираются и обсуждают задачи.
Конечная цель команды — выпустить минимально жизнеспособный продукт (англ. minimum viable product — MVP). Такой продукт должен удовлетворить базовые потребности заинтересованных лиц. Если потребители оценят продукт, команда будет развивать его, а если нет — откажутся от него на первоначальном этапе. Такой подход сэкономит деньги на начальном этапе разработки и не позволит терять их в дальнейшем.
Scrum
Один из двух agile-подходов, цель которого — приспособить рабочий процесс к более быстрым изменениям рынка. В Scrum работа над проектом выполняется в короткие периоды-спринты, которые длятся от недели до месяца. На каждый спринт команда определяет количество задач, которые необходимо выполнить. Спринт проходит в четыре этапа:
Планирование - команда выбирает задачи из бэклога, которые успеет сделать. Конечный план утверждает руководитель;
Выполнение - каждый специалист параллельно выполняет свою работу. Во время работы в спринт нельзя добавлять новые задачи;
Релиз - команда выпускает рабочий продукт. Если продукт обновили, то он должен стать лучше, чем был;
Рефлексия - команда обсуждает проблемы проекта и думают, как его улучшить.
Кроме руководителя с командой работает scrum-мастер — он помогает вести собрания, ищет скрытые проблемы у команды или проекта и следит за выполнением задач.
Kanban
В отличие от Scrum, Kanban более либеральный подход. В нем команда не придерживается строгих спринтов и выполняет столько задач, сколько может закрыть вся команда. Для этого все задачи записываются на доски — физические или электронные. Они разделяются на несколько столбцов в зависимости от проекта — например, разработка, тест, публикация. Задача записывается в виде карточки, к которой присваивается вес. Общий вес столбца складывается из веса всех задач. Максимальный вес столбца ограничивается в зависимости от того, сколько задач может закрыть команда.
Если задача долго находится на этапе разработки, ее могут разбить на несколько подзадач, либо на помощь одним сотрудникам придут коллеги. В столбец не будут добавлять новые задачи, пока не справятся со старыми. Обсуждение работы и выбор новых задач команда решает сообща — без приоритета руководителя.
Доска визуально показывает всей команде, какие задачи стоят перед ней и как успешно идет работа. В случае неудачи все участники решают проблему вместе и не перекладывают ответственность на коллег.
CMMI
Модель зрелости интеграции (англ. Capability Maturity Model Integration — CMMI) оценивает качество бизнес-процессов в компании. В отличие от agile-подходов, CMMI не дает рекомендаций по организации работы команды — он лишь проверяет, на каком этапе развития находится организация. В этом смысле CMMI похож на Waterfall, где весь процесс также выстроен линейно. Всего выделяется пять этапов:
Начальный - к этому этапу относятся все компании, которые выполнили хотя бы один проект или группу задач. Руководитель управляет подчиненными “вручную": он лично наблюдает за выполнением поручений и дает новые, периодически собирает команду, анализирует ее работу и определяет стратегию на неделю, месяц или квартал. При этом, выяснять статус работы приходится слишком долго, ведь в компании нет четких критериев оценки. Часто вся работа в такой организации держится на плечах нескольких сотрудников;
Интуитивный - на этом этапе рабочие процессы частично регламентируются. Это происходит, например, когда компания срывает заказ и терпит убытки. После этого руководитель пишет инструкцию, которой должны следовать сотрудники. Со временем эти инструкции распространяются на рабочие процессы компании по отдельности: появляется регламент для работы доставки, отдела маркетинга, отдела продаж. Однако общая инструкция не создается и процессы остаются разрозненными;
Определенный - после создания отдельных регламентов в компании появляется общая инструкция, которая связывает все бизнес-процессы. Для отдельных процессов устанавливаются постоянные стандарты и ответственность для каждого сотрудника;
Количественно-управляемый - когда в компании полностью регламентирована работа всех сотрудников, руководитель может качественно оценить ее. Для этого вводятся ключевые показатели эффективности (англ. key performance indicator - KPI) для команды и отдельных работников. Эти показатели помогают не только оценить работу, но и строить прогнозы. В компании также могут появится сотрудники или целые отделы, которые только анализируют количественные показатели, предсказывают дальнейшее развитие компании и дают рекомендации;
Оптимизированный - на этом этапе в компании описаны все бизнес-процессы, а их эффективность можно оценить количественно. Эти процессы постоянно улучшаются руководителями и рядовыми сотрудниками.
Метод «Шесть сигм»
Предыдущие методы так или иначе оценивали эффективность или стремились увеличить ее. В методе «Шесть сигм» оценивают количество ошибок и дефектов в бизнес-процессах. Название метода отсылает к статистике, где сигмой обозначают среднеквадратичное отклонение значений в общей совокупности. При сигме равной шести на миллион производственных операций приходится 3,4 операций с дефектами, а при сигме равной 4-м (средний показатель у компаний) — 6,21 ошибок, что на 25% больше. Впервые этот метод применила компания Motorola в 1986 году, а через четыре года ее популяризировал бывший директор General Electric Джек Уэлч.
Достигнуть шести сигм можно, если повлиять на шесть характеристик работы компании:
Интерес к клиенту;
Управление на основе фактов и цифр;
Ориентация на производственный процесс;
Управление на опережение ситуациям;
Открытость и прозрачность компании;
Постоянное улучшение процессов.
Улучшить каждую характеристику можно с помощью метода DMAIС (англ. define, measure, analyze, improve, control), состоящего из пяти шагов: определить проблему, измерить ее, проанализировать, исправить и проконтролировать результат.
Александр Токарев
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: