Дмитрий Гриц
95% консультаций начинаются с фразы:
Возможно, вам это не понравится, но, скорее всего, ваш партнер — не мудак. Впрочем, как и вы! Находясь в бизнес-партнерстве какое-то время, мы накапливаем багаж из разных приятных и неприятных ситуаций, побед и обид, радостей и недопонимания с нашим партнером. А затем этот багаж нам свойственно конвертировать в собственные, не всегда имеющие отношение к действительности, интерпретации и выводы.
Беда в том, что чаще всего это приводит к деструктиву. Мы начинаем «защищать границы» и «восстанавливать справедливость». А так как действуем не из реальных событий и фактов, а из своих интерпретаций происходящего, действия наши не приводят к правильному результату.
Феномен в том, что все те типичные претензии, фразы и выводы, которые звучат у совладельцев, — это симптомы конкретных проблем в партнерстве. По тому, как сформулирована претензия можно определить, какая именно проблема вкралась в наши бизнес-отношения.
В этой главе мы собрали топ-10 наиболее распространенных проблемных ситуаций и подсветили, в какой сфере партнерства с такой проблемой может быть трещина. С большой вероятностью в одной из ситуаций вы узнаете себя. Когда это произойдет, попробуйте переложить на ваши взаимоотношения с партнером предложенные к проблематике вопросы.
Забавно, что эти вопросы просят у нас слушатели на всех наших выступлениях в предпринимательских сообществах, на конференциях и в бизнес-школах: «О чем нужно спросить партнера, чтобы все было хорошо». Вот он список. Только плохая новость в том, что «волшебной таблетки» нет. Просто задать правильные вопросы недостаточно. Ведь важно понимать, как потом правильно интерпретировать ответы и интерпретации эти пускать в реальные действия на пользу партнерству.
Но вы можете проанализировать сквозь призму этих вопросов ваши бизнес-отношения. Это даст больше понимания, что именно нужно «чинить». А о том, как именно это можно сделать, какие бывают варианты развития событий, что потом делать с ответами, как делают другие можно подробно прочитать в книге, которую вы держите в руках.
«Нормальные же люди, по ходу договоримся» — принцип, по которому часто организовываются бизнес-партнерства.
Ситуация 1. «Срочно деньги нужны»
Ваши мысли:
«Партнер решил строить дом и предложил распределить дивиденды как можно скорее. Да это и не дивиденды из прибыли, нам просто заказчик оплатил большой аванс. Но если сейчас его заберем, нам просто не хватит денег выполнить обязательства и пережить несезон».
«Надо бы ему поумерить свои аппетиты и думать не только о себе, но и о бизнесе в конце концов. Похоже, мы разошлись по ценностям».
Проблема: финансовая рассинхронизация партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Как партнеры распоряжаются совместными ресурсами?
Когда и сколько прибыли совладельцы распределяют в дивиденды? Как часто?
Как партнеры меняют решения относительно дивидендов?
Что партнеры намерены делать, если не смогут договориться?
Ситуация 2. «Партнер решил выскочить»
Ваши мысли:
«Мы 5 лет назад договорились о запуске общей компании. Я дал денег, а партнер взял на себя ведение бизнеса. Теперь он говорит, что устал и больше не хочет продолжать. Но денег то я пока не заработал — даже вложенных инвестиций не вернул».
«Мне кажется, что партнер меня кидает, нарушая договоренности. А он говорит: „Я не в рабстве и вправе делать что-то еще“. Скажу, чтобы он перестал заниматься ерундой. Пусть уже работает над тем, чтобы вернуть мне мои же инвестиции».
Проблема: отсутствие договоренностей о сроке, интенсивность вовлеченности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Кто и что вкладывает и получает в партнерстве?
Должны ли партнеры быть операционно вовлечены в дела компании и если да, то как долго?
В каких случаях совладельцы готовы передоговариваться, и что будут делать, если не могут прийти к единому решению?
Ситуация 3. «Медленно опусти свою долю на пол и передай мне ее часть»
Ваши мысли:
«Мой топ-менеджер потерял мотивацию. Говорит, что ему надоело „работать на дядю“ и он хочет вкладывать силы в проект по душе. Поэтому просит долю в моей компании и угрожает, что уйдет открывать свое дело, если я откажу».
«Совсем обнаглели эти сотрудники. Да это шантаж! Я с „террористами“ переговоры не веду».
Проблема: отсутствует программа долгосрочной мотивации, в том числе ее опционная составляющая
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Зачем каждому из партнеров доля? Что она значит для него? Какие самые главные потребности закрывает?
Можно ли быть конкурентами во время и после партнерства? Как долго?
Как и основываясь на каких бизнес-показателях справедливо оценить компанию?
Ситуация 4. «Разность амбиций»
Ваши мысли:
«Нам надо обновлять кредитную линию, а партнер больше не хочет ничего делать и брать на себя риски. Без займа мы просто сдохнем, но вешать его только на меня как-то не честно».
«Если он решил сдаться в трудные времена, то он мне больше не партнер. Пусть этот предатель отдает свою долю и идет заниматься своими делами».
Проблема: рассинхронизация целей: не проговорены финансовые ожидания партнеров Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Какие цели у каждого из партнеров: личные и на компанию?
Как долго партнер видит себя в этом совладении?
Что совладельцы намерены делать, если кто-то захочет перестать быть вовлеченным в бизнес?
Ситуация 5. «Не о чем мне с ним говорить»
Ваши мысли:
«Последнее время мы с партнером практически не пересекаемся в офисе. А если даже встречаемся — не особо общаемся. Что-то не так, но что именно — не могу сказать.
Я предполагаю, что:
— Жена настраивает его против меня
или
— Он занимается всякой фигней вместо дела
или
— Он пытается что-то скрысить".
«Надо придумать, как-либо уменьшить его долю, либо и вовсе целиком забрать».
Проблема: коммуникационный разрыв партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Как часто будут партнерские встречи, на которых партнеры не будут обсуждать операционку, и будут говорить только из ролей совладельцев? Кто ответственный за организацию этих встреч?
Есть ли вопросы, обсуждение которых партнеры не хотели бы начинать? Как партнеры будут поступать, когда у кого-то из них возникает такой вопрос?
Есть ли что-то, что сейчас в приоритете больше, чем бизнес? Что это дает партнеру?
Ситуация 6. «Споры без правил»
Ваши мысли:
«Каждый раз, когда у нас с партнером завязывается серьезный спор, доходит до ругани. Я готов остановиться и уступить, а он все равно прет и давит на меня. Как будто мы не друзья вовсе».
«Надо бы поговорить с ним, чтобы не вымещал на партнерстве семейные проблемы. Хотя, он юрист, с ним невозможно спорить».
«Его привычка доминировать неуместна в нашем партнерстве, надо расходиться».
Проблема: отсутствие культуры и практики решения разногласий.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Что важнее: бизнес или отношения? Что для бизнес-партнеров это означает на практике?
Сегодня монопрофильность ограничивает возможности — в одиночку сложнее выиграть конкуренцию.
Какие правила совладельцы хотят создать, чтобы их дискуссии оставались конструктивными?
Прописать инструкцию по поведению с самим собой во время спора от каждого бизнес-партнера?
Партнерам нужно придумать «стоп-слово», которое любой совладелец может сказать, чтобы прекратить деструктивный спор?
Ситуация 7. «Не знаешь, что спросить, — избегай»
Ваши мысли:
«Бывший начальник предложил вместе открыть агентство. Он предлагает мне долю 10%. Из обязанностей: на нем — поиск клиентов, на мне — исполнение заказов. Вроде приемлемые условия, но как будто что-то не так».
«Я не понимаю, чего не хватает в условиях, но они кажутся несправедливыми. Пусть предложит другой вариант».
«Сейчас затихну и буду ждать, пока он предложит что-то еще».
Проблема: отсутствие понимания и опыта обсуждения партнерства.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Кто и что вкладывает в бизнес? В чем это измеряется?
Как партнеры будут возмещать убыток, если он появится?
А доля в чем: в прибыли, в убытках, во владении, в голосовании?
Как совладельцы принимают решение?
Ситуация 8. «Обучатся в своих бизнес-школах, сектанты, блин»
Ваши мысли:
«Делаем бизнес вместе уже 10 лет. Все наше общение свелось к обсуждению работы, хотя до этого мы долгие годы были лучшими друзьями. Поймал себя на мысли, что он мне больше не близок. Когда думаю, кого позвать в гости, — партнера звать не хочу. Даже не знаю, почему».
«Всему виной его обучение в бизнес-школе, он вернулся оттуда и летает в космосе. Продолжает общаться с одногруппниками. Надо вытаскивать его из этой секты, чтобы он делом занимался, а не слушал незнамо кого».
«Непонятно, чему их там учат, но он стал очень странным».
Проблема: кризис мировосприятия и отношений из-за обучения и трансформации одного из партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Как совладельцы обращают внимание на кризисы в партнерстве и как их прорабатывают?
Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?
Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?
Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?
Ситуация 9. «Субъективная реальность»
Ваши мысли:
«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер — за продажи».
«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес — и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… — и в нем, а не в продажниках дело».
«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».
Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?
Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?
Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?
Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?
Ситуация 10. «Отцы и дети»
Ваши мысли:
«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».
«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».
Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?
Как каждый совладелец видит развитие компании, менеджмента и партнерства на ближайший год? А через три года?
Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?
Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве — об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.
Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.
В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.
И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.
Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: