В современном динамичном и неопределенном мире управление инновациями становится все более важным и сложным. Компании сталкиваются с постоянным давлением со стороны клиентов, конкурентов, технологий и регуляторов, которые требуют от них не только адаптации к изменениям, но и создания изменений. Для этого компаниям необходимо развивать свою инновационную культуру, способности и системы, а также использовать различные подходы и инструменты для управления инновациями.
У управления инновациями очень много общего с инвестициями — есть очень высокая связь между риском и доходом.
Чем более понятными и очевидными инициативами мы планируем заниматься, тем больше шансов, что этим начнет заниматься кто-то из конкурентов.
Gartner предложил свою модель классификации инициатив Run — Change — Disrupt, которую впоследствии внедрили многие компании для управления интонационной деятельностью.
Подход Run — Change — Disrupt — это концепция, которая предлагает компаниям разделять свои инновационные инициативы на три типа: Run, Change и Disrupt. Эти типы отличаются по степени новизны, риска, сложности и влияния на бизнес, а также по способу управления и реализации.
Run (поддержание) — это инициативы, направленные на поддержание и оптимизацию текущего бизнеса, удовлетворение существующих потребностей клиентов и улучшение операционной эффективности. По квадранту типов стратегических целей (см. п. 4.2.1.1) это «старая потребность — старый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть устранение ошибок, увеличение скорости, снижение затрат, повышение качества и т. д. Они имеют низкий уровень новизны, риска и сложности, но высокий уровень влияния на бизнес. Для управления этими инициативами используется стандартный процесс управления проектами, основанный на планировании, контроле и исполнении.
Change (изменение) — это инициативы, направленные на изменение и адаптацию текущего бизнеса, удовлетворение новых или изменяющихся потребностей клиентов и создание конкурентных преимуществ. По квадранту типов стратегических целей это либо «старая потребность — новый сегмент», либо «новая потребность — старый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть добавление новых функций, расширение рынков, улучшение пользовательского опыта, внедрение новых технологий и т. д. Эти инициативы имеют средний уровень новизны, риска и сложности, а также средний уровень влияния на бизнес. Для управления ими используется гибкий процесс управления проектами, основанный на экспериментировании, обучении и адаптации.
Disrupt (прорыв) — это инициативы, направленные на создание и трансформацию будущего бизнеса, удовлетворение неудовлетворенных или скрытых потребностей клиентов и создание новых рыночных ниш. По квадранту стратегических целей — «новая потребность — новый сегмент». Примерами таких инициатив могут быть разработка новых продуктов или услуг, создание новых бизнес-моделей, внедрение радикальных инноваций и т. д. Эти инициативы имеют высокий уровень новизны, риска и сложности, но низкий уровень влияния на бизнес в краткосрочной перспективе. Для управления ими используется инновационный процесс управления проектами, основанный на исследовании, творчестве и валидации.
Подход Run — Change — Disrupt помогает компаниям балансировать свой портфель инновационных инициатив, учитывая их различную природу, цели и результаты. Компаниям важно не только вкладываться в проверенные, подтвержденные бизнес- направления, но и пробовать новое, искать новые возможности и решать новые проблемы. Таким образом, компании могут не только сохранять и улучшать свой текущий бизнес, но и создавать и развивать свой будущий бизнес.
В зависимости от аппетита к риску компания может распределять ресурсы между категориями инициатив год от года. Например, в определенный год, увидев, что самый прибыльный продукт, «дойная корова», начинает снижать свою динамику роста, компания может задуматься о том, что нужно смотреть на новые потребности и сегменты, и сбалансировать свой портфель по модели Run — Change — Disrupt как 50/30/20.
Получив определенные всходы от посевов, компания может снизить аппетит к инновациям и ребалансировать портфель как 70/20/10.
Чтобы лучше классифицировать инициативы и определять их представленность в портфеле, можно выработать внутренний критерии того, что мы считаем Run, что Change, а что Disrupt. Пример критериев приведен в табл. 6.1.
В компании могут применяться собственные названия и критерии инициатив по типу инновационности, например «синицы», «журавли», «фениксы», предложенные А. Ефимовым для Сбера.
Много лет занимаясь внутренними инновациями, из личного опыта могу сказать, что в нашей культуре очень неразвито признание права на ошибку. Мне повезло, и мой портфель инноваций показал хорошую всхожесть: многие из запущенных мной продуктов оправдали вложения, были масштабированы и внедрены. Это дало мне необходимый кредит доверия, который получилось потом увеличить, что не всегда получается у коллег по цеху. Хорошая идея, на мой взгляд — на старте в новой компании сбалансировать первичный портфель так, чтобы помимо высокорисковых идей в нем были «низкорастущие фрукты» — быстрые победы, обеспечивающие кредит доверия.
Инновационная деятельность требует культуры, в которой есть право на ошибку. К этому очень трудно прийти, но для некоторых, особенно для крупных технологических компаний, другого выхода нет — догоняющая стратегия может очень дорого обойтись. Нет стабильно работающих проверенных инструментов для генерации прорывных инициатив. Рассмотрим несколько инструментов, которые могут увеличить скорость и качество поиска:
Демократизация роскоши. Смотрим, какие услуги сейчас доступны только богатым и как технологии могут в этом помочь. Ранее доступ к личным водителям был привилегией избранных, однако благодаря платформам типа Uber теперь любой человек может заказать такси и пользоваться услугами личных водителей. Пример возможных инноваций — аренда частного самолета через мобильное приложение, персональный стилист на основе искусственного интеллекта, виртуальная реальность для путешествий и т. д.
Прогноз профессиональных тенденций. Анализируйте тенденции рынка труда и прогнозируйте, какие навыки будут востребованы в будущем, а какие уйдут. В прошлом профессии, связанные с разработкой веб-сайтов, стали востребованными после взрывного роста интернета. Образовательные программы, такие как курсы веб-разработки, успешно предсказали и соответствовали этим потребностям. Пример возможных современных направлений — разработка образовательных программ, фокусирующихся на навыках, которые будут востребованы в новых областях, таких как разработка искусственного интеллекта или управление данными.
Идеальное проектирование. Представляем себе, как бы выглядел идеальный пользовательский опыт, и пытаемся приблизиться к этому. Например, при желании создать новый сервис для обучения иностранным языкам мы можем спросить себя: как бы я хотел учить язык, если бы не было никаких ограничений? Может быть, вы бы хотели иметь возможность общаться с носителями языка в реальном времени, путешествовать по странам, где говорят на этом языке, смотреть фильмы и читать книги в оригинале, играть в игры и решать головоломки на этом языке и т. д. Затем мы можем искать способы, как реализовать эти желания с помощью технологий, например создать платформу для видео-чата с носителями языка, разработать приложение для виртуальных путешествий, создать адаптивный сервис для подбора фильмов и книг по уровню языка, разработать игровой симулятор для обучения языку и т. д.
Квадрант автоматизации труда. Классифицируйте типы труда по квадрантам «ручной — когнитивный» и «рутинный — не рутинный» для определения областей, где технологии могут принести наибольшую пользу (рис. 6.1). В прошлом в автомобильной промышленности роботизированные линии сборки успешно автоматизировали рутинные задачи, ускоряя процессы и повышая эффективность. Сейчас гуманоидные роботы начинают заменять человека в сфере нешаблонных ручных операций.
Матрица пересечений потребностей и технологий. Строим детальную карту потребностей и пересекаем ее с картой актуальных технологий. В пересечении получаются потенциальные решения. Например, при желании создать новый продукт для здоровья можно выделить разные потребности, такие как профилактика, диагностика, лечение, реабилитация и т. д., и разные технологии, такие как биометрия, нано-технологии, генная терапия, нейронные сети и т. д. Затем мы можем сочетать разные потребности и технологии и получать новые идеи, например биометрический браслет, который предупреждает о риске сердечного приступа, наночастицы, которые уничтожают раковые клетки, генная терапия, которая восстанавливает зрение, нейронная сеть, которая помогает восстановиться после инсульта и т. д.
Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
