Казанская фабрика хлеба — мой первый бизнес в области пищевой промышленности. Я не повар. У меня не было до этого своего кафе или ресторана. Но мне нравилось готовить. Сначала я приходил к товарищу в ресторан учиться кулинарии после основной работы в качестве хобби. Потом испек свою первую чиабатту и гостям она понравилась.
Дальше события начали развиваться довольно быстро. Нашел дедулю в глухой деревне и поехал к нему учиться делать закваску. Затем были стажировки на европейских производствах. После — мы с моим первым партнером сели и составили план открытия производства. У нас не было четкого бизнес-плана, лишь калькуляционный расчет, где было указано количество необходимого оборудования, чтобы произвести нужное количество изделий, которые мы впоследствии будем сбывать по определенной цене. Финансовой модели мы не строили, на тот момент у нас не было такого опыта. Стройка, операционное управление, подбор персонала и рецептура были на мне. Финансовый и бухучет — на партнере.
Примерно так, в 2016 году, наполовину наудачу, наполовину назло тем, кто говорил «они ничего в этом не понимают, у них не получится», мы стали владельцами производства, поставляющего теперь продукцию в пять регионов России.
Начали, естественно, с поиска помещения под пищевое производство. Это и тогда, и сейчас сложная задача в Казани. Теперь уже могу сказать, что не только в Казани. Например, площади, в которых подведен газ для печей, сродни драгоценным камням в десятки карат. В России нет газа, сказала мне тогда одна ответственная организация. Смеялись и плакали одновременно, но нашли помещение бывшего завода по изготовлению компакт-дисков.
Первую отгрузку выполнили осенью в 2016 в сеть Пестречинка. За время нашей работы она успела свернуться и открыться вновь. Со временем начали отгружать продукцию в Пятерочку, Магнит, Верный, МЕТРО, Эдельвейс, Арыш мае. Стали эксклюзивным поставщиком сети Йола маркет.
Справка
Среднесуточный объем производства в год открытия - 1 тонна в сутки.
Среднесуточный объем производства сейчас - 7 тонн в сутки.
Сеть дистрибуции сегодня - 800 магазинов.
Стартовая география производства - Казань.
География на 2020 год - Казань, Йошкар-Ола, Набережные Челны, Чебоксары, Новочебоксарск. В ближайших планах - Москва и Санкт-Петербург.
Начинали с двух наименований продукции. Сейчас это 25 видов.
Робин Гуды хлебопечения
Когда я открывал бизнес, думал, все гораздо проще: нашел, закупил, запустил. А на деле хлебное производство — дико сложный процесс с точки зрения организации, инвестиций. Думаю, что именно здесь больше, чем бизнес-план, важны финансовая модель и понимание цели открытия этого бизнеса для самого себя.
Вопрос «зачем мне нужен этот бизнес?» необходимо задавать себе раз за разом, пока не убедишься, что отвечаешь на него честно и уверенно.
Один конкретный бизнес для некоторого количества людей не является единственным источником дохода. Например, многие рестораторы открывают заведения на деньги, заработанные на других предприятиях не для того, чтобы зарабатывать с помощью них. Это позволяет им получить статус, известность, стать модным, медийным, использовать ресторан для поддержания собственного имиджа и получения новых связей. И люди соответственно выстраивают финмодель.
Мы, когда открывались, были одержимы идеей бизнеса с некоей миссией: сделать невероятно классный продукт, чтобы его покупали и радовались, а мы чувствовали, что не просто зарабатываем деньги, но превращаемся в Робин Гуда от хлебопечения — спасаем людей от невкусного хлеба — вкусным.
Отсутствие финансовой модели — ошибка на старте. Так было и в нашем случае. Именно она демонстрирует затратную часть всех производственных нюансов, не только основных статей. Финмодель показывает, на что нужно обратить внимание, что при невыгодной продажной цене лучше, например, вообще хлеб не производить сегодня, чем уходить в огромный минус завтра. Мы тогда не могли этого предсказать, делали по принципу «главное — сбыт, главное — объемы».
Спустя несколько месяцев после открытия пришло осознание, что мы ничего не зарабатываем. Кроме кассового разрыва. Ирония в том, что именно Робин Гуды из нас и получились — мы сделали людей довольными, а сами оказались на краю бедности.
Хлеб ценой в 20 млн рублей
На момент первого кассового разрыва у нас не было серьезных инвесторов. Мы искали кредиты, займы. Иногда я не ожидал, что мне одобрят ссуду, а мне одобряли, не знал, как буду выплачивать, но выплачивал.
Когда появились оборотные средства, мы смогли привлекать займы уже на организацию: сейчас мы пользуемся лизингом. Без денежного запаса, который покроет некоторые риски я бы сейчас не стал связываться с бизнесом. Тогда нам просто повезло.
Хлебное дело — не дешевый бизнес. Только на запуск производства необходимо около 20 млн рублей. Еще минимум половину от этой суммы придется вложить до выхода на точку безубыточности.
Спасает то же, что убивает
В нашем случае большей частью спасло то, что изначально чуть не убило — объемы. Хлеб — низкомаржинальный продукт, доходность по нему одна из самых низких в отрасли, порядка 12−14%.
Малыми объемами нужно продавать высокомаржинальный товар, а мы продавали качественный продукт по низкой цене и в маленьком объеме, что было нам не на руку.
Мы поменяли подход, при этом увеличив отгрузку. С появлением новых контрактов, новых сетей, кассовый разрыв нивелировался. Финансовая модель тоже начала сходиться.
И убивает то, что спасает
Наше вполне комфортное существование, как и у многих, длилось до наступления марта. Мы были уверены, что очень опытные и гибкие, что знаем, где дно, снизу которого не постучат и как от него отталкиваться. Но сейчас мы в критической ситуации. Сети отказываются поднимать закупочные цены — из-за правительственного распоряжения о сдерживании цен.
Но сырьевиков при этом сегодня никто не сдерживает. В начале марта мука стоила у казанского производителя 18 рублей, а спустя пару недель кризиса на фоне коронавируса — уже 25 рублей. Сохранить в этом случае продукт должного качества в том же объеме и не срывать сроки поставок — задача из серии mission imposible.
И, главное, мы не можем менять продукт — вокруг его качества и строится наше позиционирование. Если мы это сделаем — умрем. Пока мы держимся за счет накопленной подушки безопасности. Навстречу идут и некоторые поставщики. Но это костыль.
Время бежать в обнимку
В сложившейся ситуации одним из наиболее действенных методов будет самый очевидный — коллаборация.
Объединения по видам деятельности существовали испокон веков. Иногда они неэффективны и неактуальны, но сейчас — время бежать в обнимку.
Если ключевые покупатели объединятся и мы совместно попросим поставщиков об отгрузке той же муки определенным объемом за приемлемую цену, гарантируя взамен, условно «сырьевую верность» поставщику — не менять его и после кризиса, это может помочь. С разрозненными же производителями гораздо проще разговаривать с позиции силы, навязывать им свои условия по ценам на поставки.
Производству сейчас может помочь скидка на электроэнергию. И, если с этой идеей опять-таки, выступит не один предприниматель, а несколько — это не будет звучать как фантастика. Хлебное производство, например, достаточно стабильный бизнес. Даже в сложные времена хлеб будут покупать, это социально важный продукт. Военные и больницы при ставке в 6 рублей, платят за электроэнергию 3 рубля. Поэтому в сложившейся ситуации просить скидку до 30%, мне кажется здравым. Есть такие тарифы для определенной категории производств и предприятий. Хлебозавод относится к категории коммерческих предприятий, наравне с аквапарком и казино. Хотя последние имеют развлекательный характер, а хлебозавод — социальный.
Но, к сожалению, категория есть категория и скидки для нее не предусмотрены. Хотя, если все небольшие частные заводы России остановят работу, это скажется на ассортименте магазинов и повысит безработицу во многих регионах, на некоторых производствах работают сотни сотрудников. Аналогично обстоят дела с другими социально-важными производствами.
Мы в начале кризиса, сейчас самое время грести. Совет «сожмитесь и не шевелитесь» — не про 2020 год. Уверен, есть собственники, которые сейчас планируют открытие или расширение производства. А есть несчастные — именно в это время рассчитывали открыться, но решили этого не делать. У одних есть оборудование, которое они могут продать, у других — потребность в нем, поскольку под развитие уже набраны контракты на отгрузку. То же с другими ресурсами предприятия.
Как бы я действовал, если бы открывался сейчас, в кризис? Не факт, что решился бы на запуск бизнеса, и был бы не прав. Шансы потерять уже действующее предприятие и не суметь открыть новое при условии уже одобренных ссуд или закупленного оборудования, мне кажется, примерно равны.
Сегодня предприниматели — мы все, по факту, начинаем отчасти новый бизнес: настолько сильно изменилась диспозиция. Снова задаем себе вопрос «зачем мне этот бизнес», опять перестраиваем финмодель и бежим сломя голову.
Кирилл Миняев, предприниматель
Директор Казанской Фабрики хлеба
Специально для TatCenter
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: