Чтобы продемонстрировать степень недопонимания и серьезность заблуждений относительно темы нематериальной мотивации, я разберу одно направление в бизнесе. Оно было сформировано для того, чтобы преодолеть возрастающую сложность управления высококвалифицированными кадрами. Все мы знаем его под аббревиатурой HR, то есть Human Resources.

Изначально HR появилась как структура, которая занималась преимущественно сопровождением поиска и увольнения сотрудников. Но в последние годы эйчары также стали специалистами в области управления персоналом. Почему?

Потому что менеджеры в большинстве компаний — самое перегруженное звено. Когда в профессиональный дискурс вошли такие понятия, как софт скилс, активное слушание, обратная связь, работа с талантами и прочие проявления человекоцентричности, стало понятно, что менеджерам нужно меняться. Но каким образом, если они и без того перегружены? Причем если менеджеров среднего звена еще можно было хотя бы теоретически отправить на переквалификацию, то владельцы компаний и топ-менеджеры могли это сделать только по своей воле. Но для этого им нужно было признать, что мир изменился и их квалификации уже недостаточно, что им нужно учиться разбираться в мотивационных профилях, стилях управления, комплементарных командах. На это были готовы не все. Поэтому вместо образования менеджеров большинство компаний, не сговариваясь, посчитали более логичным развивать эйчар-отделы. Подразумевалось, что HR сможет аккумулировать новые веяния, чтобы потом помогать менеджерам в вопросах управления.

Так эйчары стали специалистами в области управления человеческим ресурсом, а менеджеры остались менеджерами. Отличный план, что же может пойти не так? Внимательный читатель, я думаю, уже понимает, что пошло не так примерно все.

Во-первых, размылась ответственность за сотрудника.

Когда эйчары стали специалистами по управлению персоналом, изменилась зона ответственности самого менеджера. Она размылась. Чтобы не быть голословным, я не поленился и провел собственное исследование, опросив менеджеров из разных компаний на тему ответственности за витальность своих команд. Выяснилось, что большинство руководителей из компаний, где есть крупное эйчар-подразделение, легко выделяют задачу контроля, но путаются в показаниях, когда заходит речь о задачах мотивации и развития подчиненных. И наоборот, там, где эйчар-отдела нет, менеджеры легко берут на себя такую ответственность.

Но ярче всего утрата полноразмерной ответственности за подчиненного стала проявлять себя в конфликтах «менеджер против эйчара». Я лично попадал в ситуации, когда не мог отстоять свое мнение только потому, что я менеджер, а не эйчар. Это реальная проблема, потому что HR как структура приходит в бизнес со своими KPI. Если раньше одним из показателей KPI была скорость закрытия вакансий, то, когда эйчары превратились в специалистов по управлению персоналом, у них ожидаемо появились соответствующие KPI, вроде «текучести» — доли уволившихся по своему желанию. В глазах компании эйчар — специалист по управлению людьми, поэтому менеджер должен слушаться его, а не наоборот. Но вместе с тем именно менеджер отвечает за конечный результат. Нонсенс.

Причем эта проблема признается не только менеджерами, но и самими эйчарами. Вот что по этому поводу сказал эксперт по эйчар трансформации SAP Александр Маслюк, открывая стратегическую сессию в «Академии Яндекса»:

Очень сложно консультировать по поводу того, чего в явном виде не существует. Нет такой науки — «эффективное управление людьми». Я это хорошо прочувствовал, когда пытался разработать учебную программу развития для своих руководителей. Все, что я тогда увидел, — что есть наука управления проектами, представляющая собой системные знания по Agile, Scrum, Kanban, планированию, учету рисков, контролю промежуточных результатов, управлению изменениями, оценке результата. Но «твердого» материала по тому, как эффективно управлять командами, коммуницировать, вдохновлять и поддерживать витальность, не существует.

В 2020 году я принимал участие в разработке интенсивов для топ-менеджеров одной крупной IT-компании. Мы перелопатили весь рынок тренеров, обучающих высшему менеджменту, его тогда называли «менеджмент 3.0», и я увидел, что материала на самом деле очень много. Но поразительно, насколько сильно он менялся от тренера к тренеру. Кто-то выстраивал систему управления командами на противодействии выгоранию, разбирал «фазы энергии» и биологические предпосылки усталости. Другой тренер опирался на искусство делегирования и коммуникацию, поэтому предлагал изучить виды транзакций по Берну и семь способов делегирования. Третий рассказывал о законах групповой динамики команды, моделях Такмана и типологии команд по Литваку. Четвертый говорил о преимуществах дивергентного мышления, важности знания теории запутанности и восьми принципов работы с неопределенностью. Понимаете, да? Я не спорю с ценностями этих материалов, скорее всего, в них есть важные и правильные мысли. Но это не наука, а лишь набор точек зрения и гипотез. Их полезно проанализировать и соотнести с собственным опытом, но это не инструкции, которыми можно пользоваться с гарантированным результатом. Поэтому все, что может предложить эйчар менеджеру посредством «консультирования», — свой личный и субъективный взгляд с учетом того, что он где-то что-то услышал и понял.

Мало того, отсутствие твердых знаний по фундаментальным вопросам управления людьми вызывает переусложнение менее значимых, но более прикладных задач. Происходит своего рода гиперкомпенсация. Не беда, что мы не знаем, как вдохновлять людей. Зато мы возьмем что-то осязаемое и усложним его настолько, что появится глубина, которая на самом деле никому не нужна, но при этом позволяет оценить уровень экспертности. Чтобы было понятнее, я приведу пример, как одну теорию обнаучили настолько, что формализовали в виде аж пяти типов «на самом деле правильной» обратной связи.

Самый простой вариант. Смоделирован по трехслойной схеме: «позитив — негатив — позитив». Используется, когда сотрудник не готов воспринимать критику. Чтобы он не ушел в глухую оборону, обратная связь начинается с похвалы и похвалой же заканчивается.
— Александр, клиенты очень хвалят тебя (позитив), но ты
часто забываешь своевременно подавать документы в бухгал-
терию (негатив). Давай это исправим, ты же наш лучший
продавец (позитив)!

Behaviour — Outcome — Feelings — Future, что в переводе означает «поведение — результат — чувства — будущее». Если обычная обратная связь перестает работать, применяется тяжелая артиллерия — апелляции к чувствам. Сначала руководитель описывает поведение сотрудника и тот результат, к которому оно привело. Далее усиливает эмоциональное воздействие, упоминая чувства тех, кого этот результат затронул. В завершение описывается поведение, ожидаемое от сотрудника в будущем.
— Александр, ты опоздал (поведение) на встречу с ключевыми спонсорами и выставил нас незаинтересованными партнерами (результат). Я говорил с их главным, он возмущен таким отношением (чувства). Стоит ли говорить, как расстроен я сам (чувства). Могу я рассчитывать, что в дальнейшем такого не повторится (будущее)?

Standard — Observation — Result, или «стандарт — наблюдение — результат». Такая модель позволяет сфокусировать сотрудника на правильной технологии действий. Сначала руководитель напоминает о существующих в компании правилах и регламентах. Потом делится своими наблюдениями о нарушении сотрудником этого порядка и, наконец, добивается от него готовности соблюдать стандарты в будущем.
— Александр, ты знаешь, у нас есть регламент, который мы специально разработали, чтобы упорядочить вывод нового продукта на рынок (стандарт). Ты его проигнорировал, и теперь мы не можем начать рекламную кампанию, так как необходимые рекламные интеграции попросту забыли согласовать (наблюдение). Если бы ты следовал регламенту, этого бы не произошло и мы бы уже сегодня привлекли первых клиентов (результат).

Success — Learn — Change, или «позитив — урок — изменения». Техника, похожая на «Бутерброд», только сфокусированная на разборе совершенной ошибки. Начинаем также с похвалы, чтобы расположить к конструктивному общению. Далее рассказываем об ошибке, ее предпосылках и последствиях. В завершение говорим о том, как эту ошибку исправить.
— Александр, ты очень классно сделал презентацию (позитив). Но в финансовой части я заметил несоответствия, ты не учел амортизацию. Это в дальнейшем может подорвать доверие к твоим словам, так как в следующих презентациях, когда нужно будет показывать динамику роста, эта ошибка обязательно вылезет (урок). Рекомендую тебе начать консультироваться с финансистами при подготовке таких важных презентаций (изменения).

Situation — Behavior — Impact, или «ситуация — поведение — воздействие». Самая замороченная на сегодня модель. О ней я даже рассказывать не буду, так как ей посвящена целая методичка. Интересующиеся могут узнать подробности на сайте американского Центра креативного лидерства (CCL), который разработал ее.

Так вот, теперь представьте, что все эти теории эйчар аккумулирует и пытается в рамках консультирования передавать менеджеру, чтобы оправдать свою роль эксперта. Но проблема менеджеров не в неумении подбирать наилучшую технику для каждого отдельного случая. Дело в том, что они не готовы давать обратную связь по какому-либо шаблону вообще. Чтобы применять даже такую элементарную технику, как «Бутерброд», недостаточно о ней услышать, ей нужно проникнуться, «пропитаться». Я постоянно вижу, как менеджеры, знающие о «Бутерброде», вспоминают о нем только в конце разговора, да и то когда запахнет жареным. Да что говорить, даже такая простейшая заповедь, как «хвали публично, ругай лично», повально игнорируется. Ведь даже она требует от менеджера определенной зрелости. Эйчар не может этому учить, это не экспертное знание. Это культура, к ней можно только прийти через саморазвитие. Но пока менеджер уповает на «магические» консультации эйчар-специалиста, он свое развитие подсознательно тормозит. Зачем ему тратить время и силы на то, для чего существуют специально обученные люди, которые знают, где Learn, а где Observation, что лучше — BOFF или SBI.

В-третьих, деловой профиль эталонного менеджера лишился прямой связи с эмоциональным интеллектом.

Ранее мы уже говорили о связи эмоционального интеллекта с нематериальной мотивацией и определили, что его уровень у всех разный. Следовательно, в вопросах лидерства и мотивации некоторые из нас всегда будут эффективнее других. Это не плохо и не хорошо. Это такая же правда жизни, как и то, что не каждый может стать гонщиком «Формулы-1», космонавтом, изобретателем, хирургом или шеф-поваром. В этом свете задача накопления человеческого капитала требует, чтобы на позициях лидеров оказывались люди либо с уже высоким эмоциональным интеллектом, либо имеющие потенциал к его развитию.

Здесь мы сталкиваемся с непреодолимой проблемой, так как компетенции эйчаров заключаются в консультировании, а не в оценке эмоционального потенциала менеджеров. Из-за этого вся конструкция управления оказывается под угрозой. Когда в уравнении были только менеджер и команда, проблема менеджера с невысоким эмоциональным интеллектом с течением времени обязательно всплывала на поверхность. Отсутствие успехов в мотивации и удержании команды ясно показывало, что менеджер не справляется с обязанностями. Но когда в формулу добавился специалист по управлению людьми, эта очевидность исчезла. Даже если в команде есть явные сбои, то из-за размытых зон ответственности увидеть корень проблемы с той же ясностью уже нельзя. Пока эйчары остаются специалистами по управлению людьми, они несут ответственность за это самое управление. Поэтому за ошибками менеджера могут стоять их ошибки, а это уже вопрос компетентности HR-специалиста. Когда все хорошо, то все молодцы. А когда все плохо, кто виноват? Кому нужно поработать над ошибками? Со стопроцентной уверенностью на этот вопрос уже не ответить. В итоге вместо эволюционного развития менеджеров компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. Но что важней, эта неопределенность мешает компании осознать критичность наличия развитого эмоционального интеллекта для современного руководителя. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках изменить природу менеджеров, не наделенных развитым эмоциональным интеллектом. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.

* * *
Я рассказал о пагубности развития культуры HR в сторону управления людьми, чтобы разрушить миф о том, что лидерство, мотивация и прочие софт скиллс — просто прослушанный курс на обучающем тренинге. Эта тема настолько же глубока, насколько глубока личность каждого из нас. И без понимания всей сложности и, в каком-то смысле, даже бездонности темы нематериальной мотивации, любое благое начинание компании на этом поприще будет неминуемо заканчиваться неудачей, а то и торможением развития фирмы.

Чтобы компания могла преуспеть в нише нематериальной мотивации, ей нужно меняться. Но путь реформ должен начинаться с осознания, что проводниками любых положительных изменений могут быть только менеджеры. Поэтому вкладывать ресурсы в их развитие компания должна в первую очередь. А с теми менеджерами, кто не способен развиваться, компания должна без страха расставаться. От эйчаров же требуется создание среды, позволяющей автоматизировать рутинные процессы человеческого взаимодействия, а также обеспечение лучших условий труда с точки зрения прозрачности, удобства, внимательности и оперативности. Также эйчары будут незаменимы как создатели системы мониторинга менеджеров, позволяющей оценивать уровень фактической «полезности» последних. Пример такого процесса — обязательный пульс-опрос, который сотрудникам нужно анонимно проходить раз в полгода, отвечая «да» или «нет». Возьмем опрос, который использует «Гугл», включающий следующие вопросы:

Мне этот опрос кажется очень толковым, так как позволяет ответить на простой, но в то же время крайне важный вопрос: «А полезен ли этот менеджер вообще?» Согласитесь, какими бы регалиями ни обладал менеджер, как бы ни кичился своим опытом, грош этому цена, если его не ценят подчиненные. Поэтому только с понимания фактической полезности менеджера компания может начать любой осмысленный процесс реформирования. Генерация системных решений для сбора и анализа такой информации — вот где эйчары будут действительно незаменимы.

Книга «Человеческий капитал. Как с помощью нейробиологии управлять профессиональными командами»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

На модернизацию коммунальной инфраструктуры Казани на ближайшие два года предусмотрено 2,5 млрд рублей. В текущем году планируется провести реконструкцию 21 км сетей водоснабжения и водоотведения, а также 42 км тепловых сетей, сообщил замглавы исполкома города Искандер Гиниятуллин.

Сети водоснабжения и водоотведения изношены на 79%. Для приведения их в нормальное состояние требуется 142 млрд рублей, в том числе на водоснабжение и водоотведение — 127 млрд, на теплоснабжение — не менее 15 млрд. За последние пять лет МУП «Водоканал» инвестировало в инфраструктуру 7,5 млрд рублей, «Казэнерго» — почти 1 млрд. Каждый год филиал «Татэнерго» — «Казанские тепловые сети» выделяет на модернизацию до 2 млрд рублей.

Ранее TatCenter писал, что в шести районах РТ планируется начать строительство и реконструкцию водоснабжения за 101 млн рублей.

Гиниятуллин Искандер Анварович

Заместитель руководителя исполкома г. Казани по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и гражданской защиты