SAP обеспечил среду управления, в которой мы все существуем

Система SAP в «Татнефти» появилась как ответ на многие вопросы, возникшие в конце 90-х годов, которые стали переломными и для всей страны в целом, и для каждого отдельного предприятия в частности. Компания тогда вышла на качественно новый виток развития. Управление ею потребовало максимума оперативной и объективной информации.

 — В 90-е все было в новинку, люди только-только переходили от освоения калькуляторов на солнечных батарейках к знакомству с компьютерной техникой, — вспоминает руководитель проекта SAP ОАО «Татнефть» Юнир Гиниатуллин. — Единого мнения о необходимости и подходах к построению интегрированной информационной системы тогда не было. Это сегодня абсолютное большинство всех предприятий нефтегазового сектора использует SAP. А на тот момент мы могли опираться на опыт ограниченного числа компаний. Окончательное решение было принято после знакомства с опытом норвежской компании STATOIL. А ведь уже в конце 90-х годов SAP действительно был лучшим клиент-серверным приложением для крупных компаний.

Оглядываясь в прошлое, можно отметить, что1999 год стал ключевым для «Татнефти». Генеральным директором стал Шафагат Тахаутдинов. Началось коренное преобразование в финансово-экономической сфере. Были созданы управление финансов, управление бухгалтерского учета и отчетности, в Компании возникли новые роли, появились корпоративные функции планирования и контроля финансовых потоков, бюджетирования, кредитования и т. д. Нужно было научиться по-новому управлять информацией, исключить дублирование функций сотрудников и ввода информации.

Первым внедрением SAP в «Татнефти» стала система управления финансовой деятельностью. Именно тогда сформировалось понимание необходимости управления Компанией на основе полных, актуальных и достоверных данных в единой информационной системе. Пожалуй, это был переломный момент в истории Компании.

 — На конец 90-х годов SAP действительно был мощнейшим решением для крупных компаний, — поясняет Юнир Масгутович. — Тогда все говорили лишь о необходимости автоматизации отдельных задач. SAP предложил нам новый подход. Это была целостная культура, идеология, философия управления: все процессы компании взаимосвязаны, поэтому и потоки данных для принятия решений следовало реализовать в единой системе.

Создание единой системы потребовало постановки единой цели. Результатом от использования уже внедренных решений SAP должна была стать актуальная и достоверная информация для всех уровней управления: от начальника цеха до директора Компании. Каждый бизнес-процесс нужно было настроить так, чтобы он органично влился в общую, уже созданную систему. Мы взяли на себя эту задачу.

Время для начала работ было выбрано как нельзя подходящее. Одновременно с внедрением SAP происходила реорганизация и оптимизация бизнес-процессов. Следом за управлением финансов, управлением бухгалтерского учета и отчетности были созданы экономическое управление, управление инвестиций, началась централизация снабженческой и складской деятельности.

Самый первый проект — внедрение SAP в управлении финансов — велся собственными силами при точечном консалтинге компании SAP. Результат проекта — система — была запущена в эксплуатацию в начале 2001 года. Первый блин не стал «комом». Помимо очевидного сокращения расходов на транспорт и канцтовары, система помогла консолидировать финансовые ресурсы в условиях жестких кредитных обязательств, всеобщих неплатежей, дефицита «живых» денег. С помощью SAP стало возможным наладить четкий контроль и снизить дебиторскую и кредиторскую задолженности, сократить выплаты штрафов за просрочку оплаты поставщикам. А от размещения высвободившихся в результате оптимизации денежных потоков и временно свободных денежных средств Компания имеет возможность получать дополнительные доходы. Первый проект стал первым успешным опытом.

— Мы все были настолько воодушевлены самой идеей, что обошлись без привлечения сторонних сил, — вспоминает Юнир Масгутович. — В этом, я думаю, и заключалась уникальность этого проекта. Успех подстегнул нас к новым свершениям. Чем дальше мы выстраивали нашу систему, тем теснее мы стали общаться с коллегами из других компаний. В то время число предприятий, внедрявших SAP, стало расти в арифметической прогрессии и не только в нефтегазовой отрасли.

Уроки первого проекта и ломка стереотипов

Успех первого проекта SAP «спровоцировал» развитие целого ряда новых направлений развития системы управления Компанией. Узнав о возможностях системы, построенной на лучших мировых практиках, специалисты «Татнефти» по-иному взглянули на управление персоналом, имуществом, инвестициями.

Внедрение SAP потребовало выстраивания сквозных процессов, взаимодействия служб и подразделений между собой. Все эти годы шаг за шагом одновременно с внедрением платформы SAP на основе заложенных в неё бизнес-решений совершенствовалась методология, оттачивалась система управления всей Компанией. Появился интерес к таким областям менеджмента, как проектное и процессное управление.

Внедрение SAP — это в первую очередь стандартизация и выстраивание бизнес-процессов, и лишь во вторую — системные настройки, программирование. Именно поэтому специалисты группы внедрения SAP — это в основном специалисты в области экономики, финансов, бухгалтерского учета, кадров и т. д. Имея знания о бизнес-процессах в SAP, они помогли сотрудникам подразделений и служб, где шло внедрение, выстроить сквозные цепочки операций с учетом возможностей системы.

«Электронный магазин»

Вторым проектом стало внедрение SAP в материально-техническом снабжении. Система МТО такой большой Компании, как «Татнефть» представляет из себя достаточно сложный механизм. Перед акционерным обществом стояла задача оптимизации бизнес-процессов по своевременному и бесперебойному снабжению производства необходимым сырьем и материалами, сопутствующими изделиями путем организации рациональной и эффективной схемы их закупки.

 — На тот момент в плане материально-технического обеспечения действовала децентрализованная система осуществления закупок, огромные складские запасы и персонал, многотысячная номенклатура, — рассказывает первый заместитель начальника управления материально-технического обеспечения по организации корпоративных проектов Валерий Нугманов. — С этим нужно было что-то делать. Решение не заставило себя ждать. Мы начали с автоматизации складской деятельности посредством продуктов SAP. За два года нам удалось произвести автоматизацию на всех четырех складах управления «Татнефтеснаб». На его центральных базах были собраны складские запасы всех структурных подразделений (тогда их было около 40).

Следствием инициированных генеральным директором работ по централизации заявочной кампании, договорной работы и финансирования закупок ОАО «Татнефть» и дочерних предприятий стало создание управления материально-технического обеспечения Компании. Систематизация этой области привела к созданию «электронного магазина», экономический эффект от разработки которого оказался колоссальным.

«Электронный магазин» вобрал в себя сорок тысяч отклассифицированных видов оборудования и материалов, которые легли в основу заявочной кампании.

Отныне одна система заменяла сорок точек принятия решения и столько же складов, ранее существовавших в структурных подразделениях. В рамках решения автоматизировались функции сбора и агрегации заявок от предприятий, специалисты УМТО, в свою очередь, могли вести постоянный мониторинг хода исполнения заявок и контролировать потребление лимитов бюджета закупок, установленных на основе утвержденных инвестиционных проектов на производство, смет затрат.

Вместе со складскими запасами была сокращена номенклатура оборудования и материалов: с 400 тысяч наименований до 50 тысяч. Часть этого сокращения достигалась путем создания корпоративного справочника материалов и устранения дублирующихся позиций. Кстати, «Татнефть» стала первой Компанией в Восточной Европе, которая внедрила решение для управления нормативно-справочной информацией (SAP MDM).

Основной эффект был получен в процессе реформирования системы УМТО, когда процесс централизации складов, формирования системы центровывоза сопровождался внедрением единой заявочной системы, унификацией видов материалов и оборудования, созданием единого справочника продукции и единой базы данных об остатках товаров на складах Компании. Внедрение «электронного магазина» на базе SAP позволило минимизировать влияние «человеческого фактора», исключить подтасовки информации, централизованно отслеживать в системе полный цикл закупки материально-технических ресурсов от размещения заказа до поставки товара и списания его в производство.

С помощью реализации решений SAP в МТО достигнуты своевременное и оперативное обеспечение производства запчастями и материалами, сокращение сроков закупки и реализации ТМЦ в среднем на 17 \%. За счет консолидации заказов, более раннего и точного планирования объемов закупок (сокращения «срочных» закупок) появилась возможность получать скидки до 30 \% (экономия порядка 1,8 млрд руб. за 7 лет). Кроме того, уменьшились складские запасы и неликвидных ТМЦ. За последние 5 лет неликвидные ТМЦ сократились на сумму около 400 млн. рублей.

Экономический эффект за анализируемый период от возврата оборотных средств составил около 1,5 млрд руб. Произошла также оптимизация численности в службе МТО (около 500 человек за 5 лет).

Управление человеческим капиталом

Кроме финансовых и материальных ресурсов в Компании есть еще более значимый — персонал. О необходимости создания многофункциональной системы с единой базой о сотрудниках в «Татнефти» заговорили еще в 2006 году. На тот момент численность персонала Компании составляла 60 тысяч человек.

Проект стартовал в 2007 году. Началось с внедрения базовой функциональности: кадровый учет, учет рабочего времени и расчет заработной платы.

 — На тот момент уже сложилось понимание, что SAP — это продукт стандартизированных решений, в чем мы и нуждались, — говорит Рифдар Хамадьяров, начальник отдела кадров. — Но у нас, как и у любого другого предприятия, существовали свои рамки, каноны, по которым предстояло достраивать или перестраивать процессы для того, чтобы втиснуть их в рамки системы. Было решено стартовать внедрение SAP одновременно с началом разработки единого корпоративного стандарта по управлению персоналом. Получился серьезный синергетический эффект.

Результатом внедрения стали совершенно новые взаимоотношения, регламентированные процессы между кадровыми службами, службами отделов труда и заработной платы и расчетной частью бухгалтерии. В ходе проекта стало ясно, что необходимо разделить внедрение на два подпроекта. Реализовав первый, специалисты отдела кадров и отдела ОТ и ЗП получили единую базу персонала по всем структурным подразделениям, а второй подпроект подразумевал тираж отработанного решения по расчету заработной платы на все остальные структурные подразделения Компании. Сегодня многие эксперты оценивают решение SAP для управления персоналом в «Татнефти» как наиболее полнофункциональное среди других внедрений в российских компаниях.

Управление инвестиционными проектами

В копилку своих успехов «саповцы» могут включить и отдельный проект — внедрение приложения SAP RPM, разработанное для автоматизации процесса управления инвестициями.

 — Реализация проекта ведет отсчет с 2006 года, — рассказывает заместитель начальника управления инвестициями Альфия Абзипарова. — На первом этапе планировалось охватить лишь 3 нефтегазодобывающих управления. Однако в скором времени первоначальные планы обросли новыми идеями, и выяснилось, что предоставленных технических возможностей явно недостаточно. Было принято решение о переходе на новую платформу, позволяющую одновременное внедрение продукта во всех 9 НГДУ и управлении инвестициями исполнительного аппарата. Пока мы работаем в режиме опытной эксплуатации, к концу года собираемся переводить систему в промышленную эксплуатацию.

SAP содержит весь необходимый инструментарий для комплексного управления инвестиционной деятельностью в рамках существующей численности инвестиционной службы Компании. Внедренное решение позволяет сформировать консолидированную инвестиционную программу и отслеживать ее исполнение. Единая система охватит порядка 5 тысяч проектов, по каждому из которых будет осуществляться мониторинг в среднем около 40 параметров (справочно: по некоторым типам проектов оценивается около 80 параметров).

Сегодня в системе осуществляется контроль около 12 тысяч показателей в разрезе плановых объемов источников инвестиций и их фактического освоения по всем направлениям инвестиционной деятельности. В распоряжении специалистов управления инвестиций находится единая база, обеспечивающая достоверность и прозрачность данных, оперативность в управлении источниками и лимитами. Имеющаяся информация в том числе дает возможность оперативной подготовки отчетов по выполнению Приказа № 1, отчетов в государственные органы. Созданы единые справочники, единый архив паспортов проектов, реализуется единый алгоритм расчета ТЭО, значительно сократилось время на подготовку и проверку отчетности, стало меньше запросов в структурные подразделения.

Планирование инвестиций, формирование сводных инвестиционных заявок и сбор фактических данных по каждому объекту теперь будут осуществляться в единой системе. Это позволит охватить огромный объем ранее разрозненных, находящихся в разных базах данных. Без внедрения SAP организовать оперативный мониторинг этой информации было бы просто невозможно.

— Нам удалось сформировать инвестиционную программу 2012 года, как говорится, не отходя от рабочего стола, — продолжает Альфия Рафисовна. — Точность и выверенность каждой цифры обеспечивается за счет наличия постоянного доступа экспертов к информации. Немаловажным для нас и интересным в процессе является процедура расчета экономической эффективности. Каждый расчет, как и сам проект, достаточно уникален и его трудно стандартизировать. Однако наши консультанты очень гибко подошли к проблеме и сумели предложить оптимальную методику расчета. Вообще, система отличается гибкостью и «подстраиваемостью» под клиента.

Не останавливаясь на достигнутом

На сегодняшний день решениями SAP охвачены все структурные подразделения Компании, работает порядка 3000 пользователей. В системе реализованы все основные управленческие процессы. Существует возможность получать достоверные и полные данные в оперативном режиме. Без этой информации зачастую трудно принять обоснованное управленческое решение.

Однако предстоит еще немало сделать. Необходимо максимально использовать уже имеющуюся информацию из SAP для принятия обоснованных управленческих решений, прогнозирования и моделирования ситуации. В этом направлении в 2010 году началась реализация проекта «Монитор руководителя». Решение позволяет руководителю работать с отчетностью в интерактивном режиме, не прибегая к услугам своих сотрудников, при этом пользователь вправе сам задавать параметры отображения данных на экране. Решение опробовано в одном из НГДУ, показало свою состоятельность и сейчас в рамках пилотной зоны тиражируется в ряде подразделений Компании.

Практически каждая хозяйственная операция подкрепляется документами. В системе SAP отражаются хозяйственные, имущественные, бухгалтерские, кадровые операции, где под каждой проводкой лежит первичный документ. При наличии вышеперечисленных решений неизбежным становится вопрос, связанный с интеграцией документооборота в контур бизнес-процессов, реализованных в SAP. «Татнефть» уже приступила к его реализации. При этом задача состоит не только в том, чтобы увязать документ в электронном виде с операцией в SAP, но и в создании комплексной системы управления документами Компании.

 — На мой взгляд, наша задача сейчас состоит именно в том, чтобы максимально большее количество структурных подразделений Компании охватить продуктами SAP и связать их воедино, — считает начальник управления финансов Евгений Тихтуров. — Чтобы мы могли пользоваться единой базой данных.

Сегодня «Татнефть» переходит на новую версию системы, которая поможет сгладить шероховатости, неровности системы, сделает работу специалистов Компании в системе еще более четкой, спокойной. Как ожидается, работы по переходу завершатся в начале следующего года, а в ближайшие полтора-два года во всех структурных подразделениях, как уже сейчас в НГДУ, будет завершено тиражирование всех ключевых управленческих процессов Компании. Это станет единой платформой, фундаментом системы управления ОАО «Татнефть».

Гульназ Яминова
Фото Фархад Валеев