Наиль Галиевич, как вы считаете, насколько карьера зависит от образования? Необходимо ли экономическое образование для ведения бизнеса?

Сейчас время такое, что высшее образование обязательно надо получать, ибо без него вряд ли удастся устроиться на достойную работу. Но получение диплома о высшем образовании явно недостаточно. Раньше можно было закончить вуз и долгое время на этой базе просуществовать. И так называемый «период полураспада знаний» — промежуток времени, за который устаревает половина полученных знаний — составлял 7 лет. Сейчас, я думаю, год — полтора. То есть через полтора года надо свои знания обновлять. Выживает, точнее, живет лучше всех только тот, кто постоянно учится.

Что касается экономического образования, то, я считаю, его можно получить и самостоятельно, изучив соответствующую литературу, либо посещая соответствующие узкоспециализированные одно-двухдневные курсы. Вот у меня нет ни финансового, ни экономического образования. Я химик и никакого отношения к экономике и финансам до занятия бизнесом не имел. Но жизнь заставила, пришлось все это освоить самостоятельно. Но, если честно, если у вас есть финансовое или экономическое образование, то организовать свой бизнес и управлять им в этом случае будет значительно проще. Поэтому я рад, что моя младшая дочь в следующем году планирует поступать на экономический факультет КГУ.

Как возникла идея создания ООО «Плезир»?

Это было очень давно, в самом начале 1990-х годов. В то время в нашей стране стали появляться кооперативы. Мне тоже очень хотелось попробовать заняться чем-то подобным. В 1990 году я побывал во Франции, в Париже и мне стало очень обидно за нашу страну и за себя. Я понял, что можно жить гораздо лучше. А у нас начало 90-х годов было ужасным, на прилавках кроме уксуса, по-моему, в свободной продаже вообще ничего не было. Все остальное продавалось по талонам. Тогда я работал над докторской диссертацией, планировал уехать работать во Францию, вел переговоры, но в последний момент все сорвалось. Я ушел в докторантуру и открыл компанию. Причем абсолютно не знал, чем буду заниматься, только название придумал — «Плезир», в переводе с французского — «удовольствие». Мы начинали шить детские рюкзаки, но ничего из этого не получилось. И я решил для себя — заниматься нужно тем, в чем ты хорошо разбираешься. А хорошо я разбирался, наверное, все же в химии. Мы начали заниматься фасовкой ядохимикатов для садовых участков.

«Плезир» был первой компанией в России, которая фасовала и реализовывала химические средства защиты растений. Этим бизнесом мы занимались лет 5−6, освоили несколько регионов, снабжали продукцией все Поволжье и даже Москву. В 1998 году открыли первый собственный магазин, потом второй, третий. Естественно, одними ядохимикатами в магазине торговать не будешь, должен быть ассортимент, поэтому мы стали завозить семена, другие товары для сада-огорода и для дома. Принцип был очень простой: если человек пришел в магазин, то он должен купить все, что пригодится ему в хозяйстве — от лампочки до туалетной бумаги. Потом мы изменили концепцию и перепрофилировали магазины в садовые центры, поскольку форматы магазинов не позволяли торговать всем подряд.

Девиз вашей компании — «Мы наполним вашу жизнь красотой и удовольствием»…

Я очень важное внимание уделяю этим словам. Так формулируется миссия группы компаний «Плезир». Мы продаем не товары, а те ощущения, которые от товара человек получает. Мы не семена продаем, а удовольствие и радость, которую принесут человеку выращенные цветы или урожай.

Вы планировали строить «это удовольствие» в разных направлениях -намеревались открыть сеть кафе для влюбленных, Body-центр (удовольствия для тела)…

Идея открыть кафе существует до сих пор, но пока отодвинута на второй план. Есть ряд сложностей — нужно дополнительное финансирование, нужны подходящие люди, нужно время, чтобы погрузиться в этот процесс. А еще нужен хороший руководитель проекта. Я думаю, мы поступим иначе: мы купим франшизу общепитовскую, к примеру, у московской сети кофеен, обкатаем этот бизнес, научимся его грамотно вести, а уж потом откроем кафе под своим брэндом и со своей концепцией.

Идею открытия Body-центра мы тоже рассматривали. Мне очень хотелось создать салон красоты для мужчин. У нас есть много салонов красоты для женщин. И это мне казалось несправедливым. Но потом, в ходе маркетинговых исследований, изучения московского опыта выяснилось, что такой салон будет убыточным. Во-первых, мужчина сам в подобный салон не пойдет, его туда должна женщина затащить. Мужчина редко становится постоянным посетителем, а для бизнеса это очень плохо. Многие салоны, открытые в Москве как мужские, постепенно перепрофилировались в женские или смешанные. Поэтому я отказался от этой идеи и вообще больших ставок не делаю на мужчин как клиентов моего бизнеса.

Год назад недалеко от центра г. Казани мы открыли магазин садовой техники, позиционированный на мужчин. Но он приносил прибыль только 3 месяца в году, а остальные 9 был убыточным. Проведенные позже маркетинговые исследования показали, что женщины заходят в наши магазины 1−2 раза в месяц, а мужчины — 1−2 раза в год. Так что магазин нам пришлось закрыть. Я считаю, что женщины — это наиболее благодарные клиенты, именно они выступают инициаторами многих покупок.

Сейчас у нас шесть разных бизнесов. В ближайшие 5 лет планируем открыть еще 20. В настоящий момент мы готовимся к открытию мини-отеля, который будет располагаться в самом центре города. Объявили конкурс на лучшее название. Я часто бываю за границей, посетил порядка 40 стран, останавливался в отелях разных классов: от 2 до5 звезд и не понаслышке знаю, какие они бывают. Я представляю, чего хочет клиент, останавливаясь в отеле. Мы должны создать лучший в России мини-отель, и я уверен, что наш отель будет замечательным. Мы сделаем все, чтобы люди уходили из него восхищенными и хотели вернуться обратно.

Вы заявляли, что теперь точно знаете, чего хотите от бизнеса и даже сформулировали миссию, идею своего бизнеса. У вашей компании даже есть гимн…

Да, гимн существует. Музыку сочинил я, стихи написала по моей просьбе журналистка Татьяна Митрошина. Гимн точно отражает нашу сущность, там слова очень правильные:

И счастлив тот, кто совершить
Свое сумел предназначенье
Свои таланты и уменья
На благо людям применить.

А как вы используете гимн?

Плохо мы его используем. Он, конечно, звучит на открытиях магазинов, на презентациях. Надо его более активно продвигать. Сейчас мы больше заняты бытовыми проблемами — занимаемся благоустройством офиса. Планируем навести здесь красоту и создать уют — разобьем зимний сад, повесим картины и оптимистичные лозунги, например: «Если Вы не поставили цель, Вы ее никогда не достигнете» или «С каждым днем наши дела идут все лучше и лучше». Хочется создать энергичную компанию, нацеленную на достижение успеха, в которой было бы приятно работать сотрудникам и с которой клиентам хотелось бы иметь дело.

Мы сейчас и цели формулируем иначе — хотим стать высокоприбыльной компанией, хотим стать лучшими в своем секторе, если угодно. В бизнесе есть такое правило: ты либо первый, либо второй, либо никакой. Если твоя компания не может быть глобальной, следует найти ту узкую нишу, где вы можете стать первыми. Вот есть одна компания, которая держит 50% рынка. Она выпускает пластиковые трубочки для отсасывания слюны, которые используют стоматологи. В компании всего 100 человек и она снабжает полмира этими трубочками. Это очень узкая ниша, но эта компания — лидер в своем секторе бизнеса и она получает очень хорошую прибыль. Я не хочу заниматься бизнесом, в котором изначально нельзя быть первым. Компания «Плезир» является лидером в садово-ландшафтном бизнесе и, я считаю, что в Казани на данный момент достойных нам конкурентов пока нет. Но повторяю, что пока, поскольку уже в декабре месяце в Казани открывается немецкий гипермаркет OBI, работающий в секторе отделочных материалов и товаров для дома, сада и огорода. Надеюсь, что с ним мы будем конкурировать на равных.

Ради чего вы могли бы уйти из бизнеса?

А что значит — уйти из бизнеса?

Оставить компанию, вернуться в науку, например.

Это ошибка изначальная — думать, что если ты создал бизнес, ты должен его вести до конца дней своих. Нужно четко различать, кто есть собственник, а кто исполнитель. Есть семья Морганов в Америке, они владеют бизнесами, общий оборот которых составляет более 2 трлн. долларов. Но они ни одного дня не управляли этими компаниями. В том смысле, в котором вы задали мне вопрос, я легко уйду из бизнеса. Оставлю дела исполнительному директору. Я, собственно, к этому и иду. Сейчас я стараюсь только координировать действия компании и выступать в роли тренера. Конечно, в нашей стране у людей такой менталитет, что полностью отпустить бизнес невозможно, но сократить свое физическое присутствие на фирме до 2−3 дней в неделю вполне возможно.

Вы являетесь президентом фонда «Создание поколения будущего», входите в Ассоциацию выпускников КГУ, как выпускник Казанского университета являетесь учредителем двенадцати именных стипендий. Расскажите о вашей общественной деятельности.

Удовольствие ведь получаешь не только от того, что зарабатываешь деньги, но и от того, что их тратишь на добрые дела. В структуре нашей компании имеется три основных подразделения. Во главе стоит компания «Плезир-инвест». В «прибыль-образующую группу» входит сеть розничных магазинов, рынок «Уютная усадьба»,»Агрохимкомпани", отдел санобработки, «Плезир-ландшафт», «Плезир-риэлт», сервисный центр. Во вторую группу входят все функциональные подразделения: бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, административно-хозяйственная часть, отдел рекламы и маркетинга и др. Третья группа — так называемые благотворительные подразделения, которые мы в шутку называем «прибыль-отнимающие». Во-первых, это научная деятельность в КГУ. У нас сильная научная группа, насчитывающая около 10 человек, в состав которой входит несколько кандидатов наук, аспиранты и студенты. Мы регулярно выигрываем российские и международные гранты, принимаем участие в научных симпозиумах, проводимых как в России, так и за рубежом. Компания «Плезир» ежемесячно выплачивает зарплату сотрудникам и аспирантам научной группы. Это, с одной стороны, благотворительность, а с другой стороны, мне нравится эта работа и я как бы плачу за удовольствие заниматься наукой. Раньше ходила шутка, что наука — это удовлетворение собственного любопытства за счет государства. Теперь это любопытство удовлетворяется за собственный счет. Я все-таки научный работник и никак не могу, да и не хочу, наверное, окончательно оторваться от комфортной для меня научно-педагогической среды. Хотя и здесь я подготовил себе хорошего помощника в лице Ф. Соколова, который руководит всей нашей научной группой и через 2 года, надеюсь, защитит докторскую диссертацию. Я делегировал ему все обязанности: он руководит аспирантами, оформляет гранты, составляет отчеты, пишет статьи.

А вот фонд «Создание поколения будущего» — чистая благотворительность. Мы выплачиваем стипендии отличникам учебы и наиболее активным студентам. Что такое умный человек? Это человек, который благодаря своему уму зарабатывает большие деньги. А что такое успешный человек? Это человек, который нанимает на работу умных людей. Отличники — те самые умные люди, которые становятся хорошими специалистами, а активные студенты — это будущие предприниматели. И тем и другим очень хочется помочь.

Стипендии получают только студенты Казанского университета?

Не только. Среди наших стипендиатов — студенты университета, КХТИ, учащиеся лицея имени Лобачевского и лицея при КГУ. Фонд аккумулирует средства, находит бизнесменов, которые готовы выплачивать стипендии студентам тех вузов и факультетов, на которые они укажут. Ведь практически все успешные люди когда-то заканчивали вузы, многие из них сохранили теплые воспоминания об учебном заведении, помнят, как сами были студентами, помнят, как хронически не хватало денег. В текущем учебном году компания «Плезир» выплачивает около 20 стипендий, компании «Сезон» и «Нур» — по 2. Стипендиальная программа фонда «Создание поколения будущего» была начата еще в 2002 году и уже около 150 студентов и лицеистов стали именными стипендиатами нашего фонда.

У студентов, получающих стипендии, есть какие-то обязательства перед фирмами?

Мы абсолютно ничего не просим взамен. Мне нравится видеть сияющие радостные глаза стипендиатов и хочется, чтобы таких глаз было как можно больше. Мы надеемся довести количество стипендий до 100 за год. Недавно мне один человек сказал: «Ты мог бы на эти деньги съездить на Канарские острова отдохнуть». Но на Канары у меня есть другие деньги. Люди не могут понять, что подобная деятельность может приносить даже большее удовольствие, чем отдых на Канарах. Может быть я такой ненормальный, но мне это нравится. Я помогаю людям, которые хотят добиться успеха.

Среди ваших увлечений — музыка, пение, туризм, спортивное ориентирование, горные лыжи, плавание, нумизматика. Остается на это время?

Я занимаюсь тем, что мне нравится. Мой принцип: жизнь — это движение от удовольствия к удовольствию. Работа для меня такое же удовольствие, как и все остальное. Есть такое правило: если тебе не нравится какая-то работа — взвали ее на плечи своих подчиненных. Или так — если тебе что-то не нравится, постарайся полюбить это дело. Скажем, в университете был целый ряд предметов, которые мне не нравились, так я себя силой воли «влюблял» в них на несколько дней до момента сдачи экзамена.

Сейчас я поставил себе задачу 4 раза в год отдыхать. Потому что если я не отдохну, то буду неэффективно работать. На январь, например, запланировал покататься с друзьями на горных лыжах в Австрии и заодно хочу заехать в Германию, чтобы встретиться с Клаусом Кобьелом, (автор книги «Виртуозный маркетинг»), который обещал нам показать свой отель Шиндлерхоф под Нюрнбергом.

Остается ли время на работу?

Конечно же, остается. Мой бизнес сейчас построен так, что я должен три раза в неделю появляться в офисе. В понедельник встречаюсь с руководителями прибыль-образующих подразделений, во вторник — с директорами функциональных отделов, в пятницу у нас совет директоров. Все остальное время я могу заниматься чем хочу, в частности вопросами инвестирования и саморазвития. Правильная организация труда приводит к тому, что времени остается все больше и больше для себя и для моей семьи.

Единственное, на что не хватает времени — читать хорошие полезные книги, хотя у нас в компании превосходная бизнес-библиотека, насчитывающая несколько тысяч томов. Читаю по вечерам, в машине, на даче. Люблю проводить время осенью на даче, там хорошо мечтается и думается. Многие важные решения я принимаю именно на даче.

Расскажите о вокальном трио, руководителем которого вы являетесь.

Трио существует давно. Мы называемся «Сверина» — по именам участников: Светлана, Рита, Наиль. Организовалось трио еще в студенческие годы. Я тогда участвовал в «Снежных десантах», стройотрядах, фестивалях, турпоходах. Все, что можно было, все попробовал. На химфаке организовался «Снежный десант», но ездили мы по местам не боевой, а трудовой славы. Как химики мы решили пойти по нефтепроводу «Дружба», и мне посчастливилось 2 года ездить по городам, вблизи которых проходил нефтепровод: от Самары до Бреста. У нас была агитбригада, и мы выступали с концертами перед разными зрительскими аудиториями. Потом в составе агитбригады «Зеленый поезд» Казанского университета ездили на БАМ выступать перед его строителями. Участвовали в различных мероприятиях, фестивалях, на 200-летнем юбилее Казанского университета. Недавно выпустили музыкальный альбом «Мы каждой встречей дорожим».

Наиль Галиевич, что бы вы пожелали себе сегодня?

Наверное, глобальности мышления. В последнее время я постоянно над этим работаю. На днях встречался с генеральным директором группы компаний «Александр ЛТД» Александром Сергеевым. Вот у него такое глобальное мышление. Люблю с ним общаться и всегда выношу для себя много интересного и полезного. Сергеев в этом плане один из самых сильных предпринимателей Казани, человек, который сам себя сделал. Мне очень нравится также общаться с генеральным директором компании «Мелита» Раисом Гумеровым. Он очень умный и творческий человек, который предостерег меня от принятия нескольких неправильных решений, за что я ему очень благодарен. Думаю, таких масштабных людей у нас в Казани немало.

А еще я хочу пожелать себе написать и издать книгу, у которой уже есть название: «Жизнь в удовольствие? Легко!»

Как сделать бренд-медиа, которое будет кому-то нужно

Готовых решений нет

Когда вы поняли, что вам все-таки нужно бренд-медиа, вы начинаете думать, каким и о чем оно будет — какой будет концепция. Здесь требуется дисклеймер: я понимаю, что вы хотите увидеть пошаговую стратегию, чек-листы, списки, Google-таблицы о создании проекта. Но мой опыт говорит, что разработка каждого бренд-медиа — это путь с нуля.

Чтобы задать нужное направление вашему медиа, до запуска необходимо ответить на вопросы.

Контент-маркетинг — это дорого, здесь нет стандартных решений. Приходится много думать, и часто над концепцией работает много настоящих экспертов с немаленьким ценником на свои услуги.

То, что вы прочитаете в этой главе, — база, необходимая, чтобы подступиться к разработке концепции конкретно вашего издания.

Лестница Ханта

Для создания стратегии контент-маркетинга, а значит, и для концепции бренд-медиа, есть хороший инструмент — лестница Ханта. Бен Хант описал ее в книге «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей». Ведь задача бренд-медиа не только в том, чтобы быть интересным и классным медиа, но и чтобы принести своему бренду прибыль.

По Ханту, узнавание бренда клиентом состоит из пяти ступеней.

Лестница Ханта помогает бренд-медиа планировать темы так, чтобы работать не только на развлечение и удержание читателя, но и на привлечение денег и клиентов для компании.

Бренд-медиа работает с лестницей Ханта с первой ступени — когда проблемы еще нет. Читатель всегда может наткнуться на наши развлекательные тексты. Уже полюбив наше медиа и читая очередную статью, он увидит баннеры или комментарии экспертов по теме и осознает, что у него есть проблема и что мы можем ее решить.

Вот как выглядит лестница Ханта на примере журнала «Код».

Очевидные и неочевидные концепции

Можно придумать много разных признаков, чтобы оценить концепцию для бренд-медиа, но базовый подход такой: концепции бывают очевидные и неочевидные.

Очевидные концепции, или, как я их еще называю, концепции с первой полки, — это решение в лоб. Делаем еду — пишем про еду; делаем презервативы — пишем про секс; делаем банк — пишем про деньги и финграмотность. Ничего стыдного в очевидных концепциях нет. Но если ниша уже занята чем-то большим и качественным, реализовывать вторую такую концепцию не нужно.

Пример. У вас бренд матрасов Askona. Естественно, разбудите любого креатора ночью — и он предложит компании блог о здоровом сне. Потому что это логично, и сон — очень важная штука. От того, насколько комфортно мы спим, зависит то, насколько хорошо мы работаем.

Либо блог компании «Диван.ру» — о мебели и красоте дома. Подход неоригинальный — он с первой полочки.

Или у нас магазин гаджетов «Ситилинк», и нужно сделать для него медиа. Про что будем писать? Про гаджеты. А чем такой журнал отличается еще от тысячи журналов про гаджеты? Ничем.

Неочевидные концепции — это изящное решение, в котором производная от продукта тема не эксплуатируется в лоб, но клиент все равно органично вписывается.

Хороший пример неочевидной концепции — наш «Кинжал»: продуктовая тема IT, но она не формирует журнал. Идея журнала — развивать софт-скилы, а не «разрабатывать разработку». Месседж: в IT могут работать и технари, и гуманитарии, а их общее место — это как раз мусор в голове. Объединили много разных людей, продали им всякие интересные продукты. Бум!

У неочевидных концепций две проблемы: во-первых, их сложнее придумывать, потому что нужно уметь проводить креативную трансформацию и немножко понимать, как устроены люди; во-вторых, клиенты пока не слишком готовы к таким решениям на рынке — их сложнее продавать.

Пример. Есть «Таймпэд» — это сервис, который зарабатывает на чужих мероприятиях. Кто-то организует концерты, люди покупают билеты, «Таймпэд» получает процент с продаж — у всех профит. Выходит, что «Таймпэду» выгодно продвигать классные события своих партнеров и получать больше комиссионных. Напрашивается логичная идея — создать журнал-афишу, который будет рассказывать об интересных мероприятиях. Это идея прямо с первой полки. Есть один момент: чтобы это работало, журнал должен быть очень массовым.

«Таймпэду» можно сделать журнал для организаторов событий: идеи, деньги и т. д. Организаторов сильно меньше, чем посетителей, они хотят получать больше денег, «Таймпэд» зарабатывает больше от их «скиловости» — и снова профит для всех. Научить десять человек делать хорошие мероприятия и зарабатывать больше денег проще, чем рассказать тысяче человек о вариантах досуга.

Почему бренд-медиа должно быть нишевым изданием

Есть несколько причин, по которым я советую создавать именно нишевое бренд-медиа, а не издание для широкого читателя.

Лояльная аудитория. Датский технический университет (DTU) провел исследование, которое показало, что внимание аудитории ограниченно. Ученые замерили, как долго и насколько активно аудитория обсуждает в «Твиттере» события, и выяснили, что в 2013 году активность вокруг конкретной темы была значительно выше, чем в 2016-м. Во все годы на пике интерес к теме был одинаковым, но чем сильнее развивались медиа, чем больше выходило материалов, тем быстрее интерес читателей к инфоповодам спадал.

Объем коллективного внимания — неизменный и ограниченный ресурс. И чем больше становится источников информации, тем больше размывается внимание, тем меньше его уделяется конкретному новостному поводу. Проблема включенного внимания — один из основных вызовов для медиа сегодня.

Почти всегда, когда мы придумываем концепт для медиа, хочется сделать что-то широкое, «для всех людей на свете», чтобы его читали десятки миллионов. Кажется, что чем шире тема, тем больше трафика и больше возможностей. Но все широкие ниши давно заняты изданиями, которые научились вытаскивать дешевый трафик. Поэтому широкая ниша привлекательная, но дорогая и беспонтовая.

Пример. Сегодня «Комсомольская правда» — самое крупное диджитал-медиа на русском языке. Надо просто это принять и смириться с этим. Там есть материалы буквально обо всем. Они научились вытаскивать трафик из сериалов, которые еще не вышли, — массово делают заглушки с анонсом и описанием. Их не перепрыгнуть. Но если мы хотим получить узкую информацию, мы пойдем не в «Комсомолку», а в нишевое медиа. Например, если мы хотим узнать что-то из доказательной медицины, то пойдем в «Купрум». А если про воспитание ребенка — в «Нет, это нормально». Скорее всего, в каждом случае выберем нишевое медиа.

И аудитория обращает все больше внимания на нишевые медиа, которые обладают глубокой экспертностью в своей теме.

Несколько лет назад экспертностью заинтересовались и поисковики. Сначала в 2019 году Google обновил поисковые алгоритмы Medic Update. В 2020 году «Яндекс» добавил алгоритмы YATI, которые анализировали текст более глубоко, искали в нем смыслы и экспертов. В результате контент от авторов, которые разбираются в теме, стал чаще появляться высоко в поисковой выдаче. Тенденция сохраняется. По этому же пути идет Google — например, его фильтры пессимизируют шаблонные тексты на широкие темы.

Пример. В журнале «Код» мы принципиально решили, что не будем делать дорогие в производстве статьи. Все материалы пишутся легко и быстро, потому что автор — эксперт. Между обычным редактором и редактором, знающим основы машинного обучения, мы выберем второго.

Глубокая экспертность — вот чем нишевое медиа завоевывает любовь читателя. Узкая ниша — больше экспертности, выше ретеншен, есть куда развиваться.

Бренды любят нишевые медиа.

Добывать деньги в медиа мучительно. У крупных медиапроектов есть преимущество с точки зрения рекламодателя: большое количество трафика, больше опыта работы, например, с нативной рекламой. Но есть и недостаток — размытая целевая аудитория. Большое медиа читает слишком много людей, которым интересны разные темы.

Пример. Когда я работал в «Лайфхакере», у нас была проблема с рекламой женских брендов. Аудитория «Лайфхакера» на тот момент составляла 30 млн человек, из них половина — женщины. И в целом мы могли сказать рекламодателю, что, покупая рекламу в «Лайфхакере», вы покупаете аудиторию в 15 млн женщин. Но такие бренды любят работать с нишевыми СМИ — и они шли не к нам, а в женские журналы. Чтобы решить эту проблему, «Лайфхакер» запустил издание «Горящая изба».

В какой-то момент любому медиа становится сложно искать новых читателей. И крупные, и нишевые издания рано или поздно упрутся в плато прироста аудитории. И как поступают в этом случае крупные издания? Они прирастают нишевыми проектами, делают ставку на них.

Яркий пример — холдинг Vox media, который скупил кучу нишевых медиа: The Verge — про технику, Polygon — про компьютерные игры, Curbed — про недвижимость и городской дизайн и др.

Как придумать рабочую идею

Есть два глобальных способа придумать идею.

Первый — сесть и придумать. Он действует, если вы делаете медиа инхаус: вы уже работаете в бренде, понимаете, какая у него аудитория, и придумываете для нее ламповую концепцию. А еще — вам не надо защищать концепцию перед внешним заказчиком.

Второй способ подойдет, если вы создаете концепцию для клиента. Тогда к ее созданию можно подойти более структурированно, с помощью инструментов, о которых я расскажу ниже.

Мета, суперсила и контент

В «Палиндроме» мы выделяем три уровня идей.

Мета — большая идея, которая возникает в первую очередь, когда вы садитесь придумывать медиа.

Пример. Мы продаем автомобили, и однажды у нас возникает идея: давайте сделаем классное издание про автомобили. Такая формулировка обычно используется начинающими креаторами или людьми, которые никогда не делали медиа. На самом деле она нам ничего не говорит. Поэтому мы переходим на следующий уровень. Пытаемся из определения «классное» вычленить суперсилу бренда.

Прикладной — суперсила вашего бренда, то есть то, чем контент издания может быть полезен читателю.

Пример. У нас будет издание для людей, которые хотят купить автомобиль до 700 тысяч рублей или у которых уже есть такой автомобиль. Так мы формируем нишу. Суперсила в том, что наше издание помогает людям, у которых недорогие машины.

Содержательный — контент, который вы будете делать в медиа.

Пример. Этот уровень — проверка, можем ли мы накидать контент-план, придумать ресурсный подход для нашего издания. (О ресурсном подходе в этой книге будет отдельная глава.) То есть нам надо понять, что мы можем нагенерировать достаточно идей для статей про недорогие машины для их владельцев.

Перечисленные уровни позволяют нам ответить на два вопроса:

Для нишевых изданий самый важный параметр — ретеншен, то есть насколько часто люди возвращаются в ваше медиа.

Пример журнала «Код»

Непростой пример — журнал «Калашников Media». Описание концепции у них находится в разделе «О проекте». Там говорится так: «„Калашников Медиа“ — это медиаплатформа, которая вбирает в себя все то разнообразие продуктов, которые выпускаются группой компаний „Калашников“. Мы создаем контент всех видов на собственной платформе, а также нацелены на партнерские отношения с другими компаниями и медиапартнерами».

С моей точки зрения, из этого описания непонятно, о чем это медиа, для кого оно и какая у него прикладная цель.

При разработке идеи важно провести анализ конкурентов — посмотреть, какие похожие продукты есть на рынке, какой контент конкуренты делают, как вы можете от них отстроиться, кто еще и как решает проблему вашего клиента.

Экспертность, боль, польза, проблема

Есть еще одна схема, которую мы используем, когда придумываем концепцию издания. Для этого нужно вернуться к лестнице Ханта.

Пример. Продолжаем делать журнал для автомобилистов, у которых машины дешевле 700 тысяч рублей:

Развитие идеи

Есть несколько подходов. Опишу пару из них.

«Призма Ильяхова». Чтобы написать хороший материал, у вас должны быть задействованы три оси призмы:

Пример. Возвращаемся к журналу для автомобилистов.

Головоломка медиаменеджера. Считается, что в интернете нет никаких медиа, а только сервисы. При этом подходе мы учитываем боль клиента, пользу, которую мы ему приносим, и решение проблемы. Эта часть разработки идеи без определения экспертности и есть сервис. Ваша задача — проверить, есть в вашей идее сервисная часть или нет.

Примеры:

Емкость

Грустная правда о емкости в том, что чем же ниша, в которой мы работаем, тем сложнее написать много материала. Поэтому обычно в бренд-медиа есть основная тема и несколько базовых, которые соприкасаются с основной нишей.

Важно, чтобы в издании были не только полезные материалы, но и развлекательные. В медиа существует туалетный тест — проверка материала на читательский интерес. Читая в туалете, мы хотим получать быстрый дофамин, то есть ищем простой, развлекательный контент, а не статью про биржевые прогнозы или ответ на главный вопрос во вселенной. Если статью приятно читать в туалете — тест пройдет, материал отличный.

Пример:

основная тема нашего журнала — машины до 700 тысяч рублей. Им посвящены примерно 70% контента;

сторонней темой могут быть автомобили за 800 тысяч рублей.

Упражнение. Чтобы проверить емкость вашего издания, набросайте большой контент-план. Если у вас возникли трудности с придумыванием идей материала для третьего месяца, то, скорее всего, ваша тема достаточно узкая и будет тяжеловато.

Как появились концепции некоторых бренд-медиа

Компании приходят к решению создать бренд-медиа по-разному. Кто-то сразу идет в агентство за концепцией, а кто-то сначала пробует сам и обращается к специалистам, когда становится понятно, что издание не работает. Приведу несколько примеров разработки концепций бренд-медиа под разные задачи.

«Купрум»

Заказчик медицинского издания — компания «Севергрупп Медицина». Среди прочего у них есть сеть клиник «Скандинавия». Компания в тестовом режиме запустила блог «Качество жизни». Фишкой издания решили сделать доказательную медицину — все материалы должны базироваться на исследованиях. Ведь некоторые россияне не доверяют частным клиникам и ходят только в государственные больницы, а еще есть те, кто вообще не ходит в больницы и занимается самолечением. Аудиторию набирали с помощью SEO, соцсети вели по остаточному принципу.

Затем заказчик пришел к нам в «Палиндром», чтобы превратить гипотезу в рабочий проект. Задача — через издание привлечь потенциальных клиентов, то есть пациентов, которые доверяют доказательной медицине. У заказчика уже были классные специалисты с научной базой, а мы взяли на себя медийную часть: сначала докручивали идею, затем вели проект, развивали соцсети, переупаковывали материалы так, чтобы они были понятны простому читателю.

«ВыИскали» для ВСК

У заказчика — страховой компании ВСК — уже было бренд-медиа, но компания захотела его перезапустить, потому что ее не устраивал предыдущий подрядчик: клиент не увидел желаемого роста издания. Задачами было повысить узнаваемость бренда и сформировать комьюнити. А еще — сегментировать аудиторию вокруг продуктов компании и привлечь потенциальных клиентов.

ВСК обратилась в «Палиндром». Первым шагом изменили существующую концепцию. Раньше издание рассказывало о хобби и путешествиях, сейчас стало выпускать материалы о простых решениях сложных проблем. Мы создали рубрики, которые пересекаются с основными страховыми продуктами компании. Добавили в статьи продуктовые баннеры — нативную рекламу бренда. Полностью изменили визуальный язык и перенесли сайт на новую платформу.

Журнал «Как есть» для проекта «Кухня на районе»

Журнал для проекта «Кухня на районе» делала Наталия Грибуля. Она рассказывает, что в 2020 году, в разгар пандемии, у «Кухни» были планы выходить в регионы. Нужно было придумать, как разговаривать с аудиторией, и подготовить ее к новому продукту. Бренд-медиа оказалось хорошей идеей — оно помогало читателю решать бытовые вопросы с едой каждый день и постепенно приводило его к мысли воспользоваться сервисом «Кухни».

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Нет готового решения, как придумать концепцию. Есть направления и инструменты, которыми можно воспользоваться для создания стратегии. Чтобы делать не просто медиа, а бренд-медиа, которое не только развлекает читателя, но и зарабатывает деньги, воспользуйтесь лестницей Ханта. Делайте узкие нишевые издания, потому что в них самая лояльная аудитория. Продумайте медиа на мета-, прикладном и содержательном уровне. Решите, какая у вас экспертность, боль клиента, какую пользу вы ему приносите.

Книга Родиона Скрябина «Как сделать крутое бренд-медиа»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter