— Марат Рашитович, уже много лет Вы возглавляете Центр перспективных экономических исследований. Расскажите, с какой целью он создавался и как менялся с течением времени.

— ЦПЭИ возник в результате преобразований института социально-экономических и правовых наук, так что история наша началась в 90-е годы. Тогда была создана Академия наук РТ и возникла необходимость в новом осмыслении парадигмы социально-экономического развития Татарстана, в ее концептуальном, где-то философском рассмотрении. И первым президентом республики Минтемиром Шариповичем Шаймиевым было поддержано создание в структуре АН РТ Института социально-экономических и правовых наук, которому и предстояло решать задачу построения новой модели развития региона.

Это был большой институт общей численностью более 100 человек. Мне в 2003 году предлагали его возглавить, но тогда я, по причине сильной загруженности, отказался. А через некоторое время возникли предложения по реорганизации института и меня назначили его главой, при этом сократив штат в три раза. Так появился Центр перспективных экономических исследований, главными задачами которого было отслеживание основных тенденций и формулирование модельных направлений развития республики. Кроме того, с 2004 по 2010 года ЦПЭИ готовил предложения для послания президента Татарстана, в котором излагалась стратегия развития республики на перспективу.

— Какие задачи ЦПЭИ решает сейчас?

— В настоящее время мы продолжаем работать по тем же направлениям, и главным объектом внимания является математическая модель развития республики как автономного элемента и как составной части РФ. Кроме того, наше крупное направление — это исследование вопросов конкурентоспособности Татарстана по основным видам экономической деятельности, проведение сравнительного анализа с другими субъектами.

Ежегодно Центр готовит независимый доклад о состоянии и тенденциях развития экономики региона по методике всемирного банка. На протяжении всех последних лет центром проводились исследования в области качества жизни. И надо сказать, что эти исследования становятся частью ежегодного государственного доклада президента об эффективности работы министерств и ведомств. Все исследования по коррупции вот уже 7 лет проводятся ЦПЭИ.

— В республике действует еще одна структура, занимающаяся экономическими исследованиями. В чем различия деятельности ЦЭСИ и ЦПЭИ?

— ЦПЭИ является структурным подразделением Академии наук, мы — академическая среда. И это не только формальный признак: порядка 70% наших сотрудников имеют научную степень. У нас есть своя аспирантура, порядка 60 человек. И аспирантов стараемся привлекать к нашей научной деятельности. Они могут часть своих научных замыслов могут отработать на реальных хозяйствующих субъектах, что, в общем-то, уникальная возможность.

Что касается ЦЭСИ, то эта организация занимается в большей степени решением прикладных задач и нормативно-правовым обеспечением деятельности министерства экономики и министерства финансов республики, они работают над оптимизацией бюджетной сети, расчетом нормативов в различных сферах и т. д. Мы пересекаемся довольно часто, в частности, ЦЭСИ привлекает нас для проведения социологических исследований в рамках тех работ, которые они ведут у себя в центре. Многие программы мы разрабатывали вместе.

Конкуренции ЦПЭИ не боится

— Деятельность ЦПЭИ не ограничивается Татарстаном?

— Мы активно работаем с близлежащими субъектами РФ. ЦПЭИ разрабатывал стратегии развития Пензы, Саратова, Самары, есть опыт сотрудничества с Кировской и Ульяновской областями. Сейчас работаем с Нижним Новгородом.

— В СМИ прошла информация о том, что ЦПЭИ претендует на роль разработчика стратегии социально-экономического развития Самарской области. Так ли это?

— Да, мы вошли в число претендентов, пока еще тендер не выиграли, но позиция у нас хорошая. Вообще конкурентов по России у нас достаточно, вот и в случае с Самарой одна организация предложила цену ниже нашей, вопрос, будет ли качество работы на должном уровне. У ЦПЭИ часто получается выигрывать тендеры, потому что при достаточно низких ценах мы гарантируем очень высокий уровень проводимых исследований и разработок.

— Конкурентов по России у ЦПЭИ много?

— Конкурентов достаточно, за проекты приходится соревноваться, но мы этого не боимся, получается выигрывать. Дело в том, что для многих организаций главная цель — извлечь прибыль, у нас же социально-экономическая задача. Мы, выполняя заказы, обогащаем и свои исследования, получаем доступ к данным и используем эту информацию, усиливаем свои прогнозы, увеличиваем опыт, задействуем сотрудников.

Вообще сфера научных консультаций — очень тяжелая ниша. В России сейчас всего порядка 8 крупных организаций, которые занимаются работами в этой части. Мы конкурируем с такими организациями как Академия народного хозяйства МАО, государственный университет управления Высшей школы экономики, понятно, что эти организации имеют огромное политическое лобби. Но эти организации и более инертны, имеют большие накладные расходы, мы же работаем гораздо более оперативно и с меньшими затратами.

— Какой бюджет у ЦПЭИ?

— Бюджет всего порядка 9−10 млн. При этом нам удалось довести зарплату сотрудников до 30 тысяч рублей в месяц, благодаря тому, что сверх бюджета удается зарабатывать самим. Если посмотреть все организации Академии наук РФ, у нас самые хорошие показатели по привлечению внебюджетных источников и по работе с субъектами федерации.

— Над чем работают сотрудники ЦПЭИ в настоящее время, какие исследования были проведены в минувшем году?

— Из последних наших проектов можно назвать программу развития транспортной системы Татарстана. Она была разработана в 2010 году, сейчас проходит согласование в министерствах и ведомствах. В год ЦПЭИ разрабатывает порядка четырех таких больших и практически применимых проектов как данная программа. У нас размещают заказы министерства, например, недавно мы разработали программу по развитию детского отдыха.

Кроме того, есть ряд новых направлений, которые нам интересны. Например, сейчас это программа развития моногородов. Мы разработали программу развития Зеленодольска, защищали ее пред депутатским корпусом и сейчас ждем решения. Первые программы моногородов у нас были сделаны для Камских Полян и Набережных Челнов. Сейчас по той же технологии разработали для Зеленодольска.

Следим за всеми изменениями рынка, это непременное условие, потому что мир сейчас стремительно меняется и ни в коем случае нельзя, как говорится, почивать на лаврах, несмотря на определенные успехи и уверенность в своем потенциале, мы постоянно развиваемся, ищем новые пути и направления.

Только придя работать в КФУ, я по-настоящему открыл для себя этот вуз

— Марат Рашитович, в прошлом году в Вашей карьере тоже появилось новое направление — Вы стали проректором по вопросам экономического развития КФУ.

— Да, в прошлом году я принял предложение Ильшата Рафкатовича Гафурова и хочу сказать, что очень благодарен. Работать в университете интересно, и, несмотря на то, что я казанец, признаюсь, только придя сюда работать, открыл для себя этот ВУЗ. Думаю, университет недооценен и татарстанцами, и россиянами. КФУ — это и история, очень большое наследие и огромный потенциал, который необходимо использовать для созидательного развития республики.

— Какие задачи были поставлены перед Вами?

— Правительством России была принята программа развития университета. И самая главная задача состоит в ее администрировании, синхронизации Вот этим я и занимаюсь: если обобщить, то мы мониторим исполнение программы, чтобы проверить, выполняются ли планы, как лучше организовать взаимодействие. Сейчас каждое структурное подразделение разрабатывает свою стратегию, перспективную программу видения дальнейшего развития.

Например, создается Институт физики: администрация должна выстроить аналитический прогноз и сформулировать, чем этот институт будет заниматься, с кем сотрудничать, на какие показатели должен выйти.

— Насколько готовы оказались сами подразделения университета к такой работе?

— Надо сказать, что стратегия была очень квалифицированно разработана, но составление документа — это еще не самое трудное, главное, его реализовать. А вот готовность к трансформациям — с этим сложнее. Уже сложился привычный уклад, его не хочется тревожить. Поэтому сейчас главная сложность для нас состоит в том, чтобы преодолеть эту некоторую инертность. Приходится убеждать, где-то и требовать, но стараемся действовать через мотивацию, с использованием экономических механизмов, чтобы работать эффективно было выгодно. Уверен, у нас это получится, когда люди увидят, что заниматься наукой — это не только престижно и социально значимо, но еще и экономически выгодно.

— Вы работали и на промышленном предприятии, и в структурах государственной власти, как ощущаете себя в университетском сообществе?

— Вполне комфортно, мне эта работа интересна. Собственно, преподавать я никогда не прекращал и сейчас продолжаю, теперь, после того, как финансовый институт вошел в состав КФУ, получается, что преподаю здесь же. Так что и университетская жизнь мне привычна.

— Если говорить о том образовании, которое Вы в свое время получили, насколько оно актуально сегодня?

— Знаете, часто путают образование и консалтинг. Консалтинг — это решение конкретной задачи, но задача сегодня одна, завтра другая, потом третья. А мы должны готовить людей, которые понимают систему и сами могут сообразовываться с происходящими вокруг изменениями. Цикл устаревания знаний — 4 года, а сейчас в информационном обществе, этот процесс идет еще быстрее, и успевать за этим невозможно и ненужно. В университете мы должны сделать так, чтобы человек уже сам без нас мог адаптироваться к определенной среде, приобретать знания, которые генерирует общество и система, ставить задачи и самостоятельно их достигать. И такое образование будет «работать» на человека всю жизнь.

Статус федерального университета дал нам право устанавливать стандарт

— Сейчас, научную деятельность в любой сфере все ближе «подтягивают» к экономике и требуют от ученых умения продавать идею. На Ваш взгляд, это правильно?

— Конечно, многое зависит от человека. Но, думаю, ученый не должен, как красная девица, ждать, «когда же меня выберут, купят мой труд». И не надо производить то, что не продается. К чему жить утопиями?! В жизни и так много проблем, так чем придумывать новые, лучше помочь людям решить уже существующие. И, хочу сказать, что решение актуальных проблем не только позволит сделать жизнь людей в чем-то лучше, проще, но и самому ученому даст ресурсы, чтобы потом можно было посидеть, подумать и о каких-то теоретических вещах.

— Марат Рашитович, что дает ВУЗу статус федерального университета?

— Новый статус ВУЗа дал нам очень много полномочий, используя которые предстоит создать самоорганизующуюся систему. И, самое главное, нам дали право устанавливать стандарт. Раньше была единая программа, где было все четко прописано, и мы не могли это менять, сейчас впервые такое право появилось. Мы привлекаем российские и зарубежные аккредитационные агентства, которые оценивают, соответствуют ли наши программы требованиям.

Второй аспект этой же работы — это переход к кредитной системе. В результате студент получит право выбора курсов. Раньше, скажем, филолог не мог прослушать курс бухучета, а сейчас такая возможность у него появится. Будет рейтинг преподавателей, дисциплин, и студент сможет формировать, в сущности, свой уникальный набор дисциплин и получать уникальный набор знаний. Вот это, пожалуй, самая сложная, но и самая важная задача реформирования ВУЗа. Сейчас мы уже начали работу в этом направлении, думаю, приблизительно через год элементы такой системы будут внедрены в учебный процесс.

— Как Вы оцениваете конкурентоспособность КФУ?

— Прежде всего, отмечу, что нельзя нас сравнивать с Гарвардом, Стэнфордом и другими частными университетами, которые в основном сконцентрированы на дополнительной подготовке: там базовая подготовка занимает небольшой удельный вес, порядка 20−30\%, все остальное — это MBA, магистратура, докторантура и т. д. А задача федерального университета — организация массовой качественной подготовки специалистов, и эта услуга должна быть доступной.

Если сравнивать с российскими государственными ВУЗами, то мы на достойном уровне. При оценке ВУЗа важно учитывать общее состояние и результативность работы системы образования. Сейчас актуальна проблема снижения уровня школьного образования. А ведь если в школе человек многого недополучил, то наверстать бывает сложно, каким бы хорошим университет ни был. Скорее всего, даже человеку с хорошим потенциалом, не удастся достичь таких результатов, какие он мог бы показать при высоком уровне школьной подготовки.

— Какое значение для рейтинга ВУЗа играет количество иностранных студентов?

— В стратегии развития КФУ один из самых значимых критериев оценки качества, востребованности наших услуг, это количество иностранных студентов и учащихся из других регионов нашей страны. Параметры приблизительно такие: если треть студентов иностранцы, значит, университет полностью конкурентоспособен. И мы поставили для себя это как 10-летнюю стратегическую задачу. Но, оговорюсь, что это не ко всем специальностям, конечно, применимо. Потому что, скажем, учиться экономике в России, и работать потом за рубежом — это не совсем правильно.
Но по ряду направлений, например, в области химии, биологии и т. д. мы составляем серьезную конкуренцию другим ВУЗам.

У нас студентов из других регионов и стран становится все больше. Благодаря руководству республики, сейчас очень мощно продвигается бренд Татарстана. Значительную роль играют все масштабные мероприятия: 1000-летие Казани, подготовка к Универсиаде и т. д. При поддержке федерального правительства был построен огромный студенческий кампус, то есть фактически студенческие общежития у нас на уровне хорошей гостиницы, а комфортные условия проживания — это очень важный аргумент в нашу пользу.

— Какое на Вас впечатление производят нынешние студенты?

— Студенты разные, но раз я не бросил преподавать, значит, работать с ними интересно, они не дают расслабиться, остановиться в развитии. Вообще преподавание стимулирует быть всегда в курсе событий, тенденций, тем более сейчас, когда мы включены в такое широкое информационное поле. А экономике это на руку, потому что у нас, «кто первый, тот и лучший», так что работа со студентами как раз помогает поддерживать форму, саморазвиваться.

— Как уравновешиваете активность интеллектуальную?

— Физической активностью: баскетбол и плавание. У нас еще со времен КФЭИ есть своя преподавательская команда, мы каждую неделю собираемся и играем.

— Болельщиком тоже являетесь?

— Нет, я принципиально этого не принимаю, считаю, что это манипулирование людьми, как говорят: «миллионы людей смотрят, как 20 миллионеров гоняют кожаный мяч» — это не для меня. Если человеку нравится тот или иной вид спорта, он должен сам заниматься.

Я стал тем, кто я есть, благодаря маминым советам

— Вы неоднократно называли себя патриотом Татарстана. Сегодня, что особенно цените в родной республике?

— Мне много раз предлагали работать за рубежом, и я пробовал, но не могу: тянет сюда, республика не отпускает. Здесь своя среда, особая атмосфера, которая меня питает. Все, что здесь происходит, мне понятно, а человеку комфортно там, где мир предсказуем. Здешние люди открыты, доброжелательны, и я искренне убежден, что Казань — лучший город на земле, а Татарстан — лучшая республика.

Сейчас в мире столько сложных процессов происходит, в том числе межэтнических, межрелигиозных, и на этом фоне особенно высоко начинаешь ценить, что нашему руководству удается сохранить это очень важный баланс, равновесие разных народов в республике.

Когда общаюсь с коллегами других регионов, узнаю, что там часто разные ветви власти конфронтируют, много сил и энергии уходит на какие-то дрязги, а здесь у нас все созидательно, подчинено принципу конструктивного развития. Такая ситуация — редкость в российских регионах.

А вдохновляют меня мои дети. Сейчас, когда они выросли, совсем по-новому на них смотрю, ведь это микромодель, где видишь и свои достоинства, и свои недостатки.

— Вы часто даете им советы?

— Нет, считаю, что сами должны принимать решения и делать выбор. Хотя сам я стал тем, кто я есть, благодаря маме, и профессию выбрал по ее совету: сам хотел идти в медики, но мама велела поступать на экономический. По большому счету, все, чего я достиг, только благодаря тому, что слушал маму, правда.

У женщин вообще есть серьезное преимущество — интуиция: там, где мужчине надо много думать, логически выстраивать умозаключения, женщине может быть все сразу понятно. У женщин и роль более важная в жизни, чем у мужчин.

Главное, чему научили меня родители — любить работу и следовать принципу «не место украшает человека, а человек место». Это действительно очень верно: нет работы более или менее статусной, а есть проблема отношения человека к своему делу и то, как он себя позиционирует. Этот же принцип можно распространить и на жизнь в целом, ведь все в мире ровно такое, каким ты его ощущаешь.

Как сделать бренд-медиа, которое будет кому-то нужно

Готовых решений нет

Когда вы поняли, что вам все-таки нужно бренд-медиа, вы начинаете думать, каким и о чем оно будет — какой будет концепция. Здесь требуется дисклеймер: я понимаю, что вы хотите увидеть пошаговую стратегию, чек-листы, списки, Google-таблицы о создании проекта. Но мой опыт говорит, что разработка каждого бренд-медиа — это путь с нуля.

Чтобы задать нужное направление вашему медиа, до запуска необходимо ответить на вопросы.

Контент-маркетинг — это дорого, здесь нет стандартных решений. Приходится много думать, и часто над концепцией работает много настоящих экспертов с немаленьким ценником на свои услуги.

То, что вы прочитаете в этой главе, — база, необходимая, чтобы подступиться к разработке концепции конкретно вашего издания.

Лестница Ханта

Для создания стратегии контент-маркетинга, а значит, и для концепции бренд-медиа, есть хороший инструмент — лестница Ханта. Бен Хант описал ее в книге «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей». Ведь задача бренд-медиа не только в том, чтобы быть интересным и классным медиа, но и чтобы принести своему бренду прибыль.

По Ханту, узнавание бренда клиентом состоит из пяти ступеней.

Лестница Ханта помогает бренд-медиа планировать темы так, чтобы работать не только на развлечение и удержание читателя, но и на привлечение денег и клиентов для компании.

Бренд-медиа работает с лестницей Ханта с первой ступени — когда проблемы еще нет. Читатель всегда может наткнуться на наши развлекательные тексты. Уже полюбив наше медиа и читая очередную статью, он увидит баннеры или комментарии экспертов по теме и осознает, что у него есть проблема и что мы можем ее решить.

Вот как выглядит лестница Ханта на примере журнала «Код».

Очевидные и неочевидные концепции

Можно придумать много разных признаков, чтобы оценить концепцию для бренд-медиа, но базовый подход такой: концепции бывают очевидные и неочевидные.

Очевидные концепции, или, как я их еще называю, концепции с первой полки, — это решение в лоб. Делаем еду — пишем про еду; делаем презервативы — пишем про секс; делаем банк — пишем про деньги и финграмотность. Ничего стыдного в очевидных концепциях нет. Но если ниша уже занята чем-то большим и качественным, реализовывать вторую такую концепцию не нужно.

Пример. У вас бренд матрасов Askona. Естественно, разбудите любого креатора ночью — и он предложит компании блог о здоровом сне. Потому что это логично, и сон — очень важная штука. От того, насколько комфортно мы спим, зависит то, насколько хорошо мы работаем.

Либо блог компании «Диван.ру» — о мебели и красоте дома. Подход неоригинальный — он с первой полочки.

Или у нас магазин гаджетов «Ситилинк», и нужно сделать для него медиа. Про что будем писать? Про гаджеты. А чем такой журнал отличается еще от тысячи журналов про гаджеты? Ничем.

Неочевидные концепции — это изящное решение, в котором производная от продукта тема не эксплуатируется в лоб, но клиент все равно органично вписывается.

Хороший пример неочевидной концепции — наш «Кинжал»: продуктовая тема IT, но она не формирует журнал. Идея журнала — развивать софт-скилы, а не «разрабатывать разработку». Месседж: в IT могут работать и технари, и гуманитарии, а их общее место — это как раз мусор в голове. Объединили много разных людей, продали им всякие интересные продукты. Бум!

У неочевидных концепций две проблемы: во-первых, их сложнее придумывать, потому что нужно уметь проводить креативную трансформацию и немножко понимать, как устроены люди; во-вторых, клиенты пока не слишком готовы к таким решениям на рынке — их сложнее продавать.

Пример. Есть «Таймпэд» — это сервис, который зарабатывает на чужих мероприятиях. Кто-то организует концерты, люди покупают билеты, «Таймпэд» получает процент с продаж — у всех профит. Выходит, что «Таймпэду» выгодно продвигать классные события своих партнеров и получать больше комиссионных. Напрашивается логичная идея — создать журнал-афишу, который будет рассказывать об интересных мероприятиях. Это идея прямо с первой полки. Есть один момент: чтобы это работало, журнал должен быть очень массовым.

«Таймпэду» можно сделать журнал для организаторов событий: идеи, деньги и т. д. Организаторов сильно меньше, чем посетителей, они хотят получать больше денег, «Таймпэд» зарабатывает больше от их «скиловости» — и снова профит для всех. Научить десять человек делать хорошие мероприятия и зарабатывать больше денег проще, чем рассказать тысяче человек о вариантах досуга.

Почему бренд-медиа должно быть нишевым изданием

Есть несколько причин, по которым я советую создавать именно нишевое бренд-медиа, а не издание для широкого читателя.

Лояльная аудитория. Датский технический университет (DTU) провел исследование, которое показало, что внимание аудитории ограниченно. Ученые замерили, как долго и насколько активно аудитория обсуждает в «Твиттере» события, и выяснили, что в 2013 году активность вокруг конкретной темы была значительно выше, чем в 2016-м. Во все годы на пике интерес к теме был одинаковым, но чем сильнее развивались медиа, чем больше выходило материалов, тем быстрее интерес читателей к инфоповодам спадал.

Объем коллективного внимания — неизменный и ограниченный ресурс. И чем больше становится источников информации, тем больше размывается внимание, тем меньше его уделяется конкретному новостному поводу. Проблема включенного внимания — один из основных вызовов для медиа сегодня.

Почти всегда, когда мы придумываем концепт для медиа, хочется сделать что-то широкое, «для всех людей на свете», чтобы его читали десятки миллионов. Кажется, что чем шире тема, тем больше трафика и больше возможностей. Но все широкие ниши давно заняты изданиями, которые научились вытаскивать дешевый трафик. Поэтому широкая ниша привлекательная, но дорогая и беспонтовая.

Пример. Сегодня «Комсомольская правда» — самое крупное диджитал-медиа на русском языке. Надо просто это принять и смириться с этим. Там есть материалы буквально обо всем. Они научились вытаскивать трафик из сериалов, которые еще не вышли, — массово делают заглушки с анонсом и описанием. Их не перепрыгнуть. Но если мы хотим получить узкую информацию, мы пойдем не в «Комсомолку», а в нишевое медиа. Например, если мы хотим узнать что-то из доказательной медицины, то пойдем в «Купрум». А если про воспитание ребенка — в «Нет, это нормально». Скорее всего, в каждом случае выберем нишевое медиа.

И аудитория обращает все больше внимания на нишевые медиа, которые обладают глубокой экспертностью в своей теме.

Несколько лет назад экспертностью заинтересовались и поисковики. Сначала в 2019 году Google обновил поисковые алгоритмы Medic Update. В 2020 году «Яндекс» добавил алгоритмы YATI, которые анализировали текст более глубоко, искали в нем смыслы и экспертов. В результате контент от авторов, которые разбираются в теме, стал чаще появляться высоко в поисковой выдаче. Тенденция сохраняется. По этому же пути идет Google — например, его фильтры пессимизируют шаблонные тексты на широкие темы.

Пример. В журнале «Код» мы принципиально решили, что не будем делать дорогие в производстве статьи. Все материалы пишутся легко и быстро, потому что автор — эксперт. Между обычным редактором и редактором, знающим основы машинного обучения, мы выберем второго.

Глубокая экспертность — вот чем нишевое медиа завоевывает любовь читателя. Узкая ниша — больше экспертности, выше ретеншен, есть куда развиваться.

Бренды любят нишевые медиа.

Добывать деньги в медиа мучительно. У крупных медиапроектов есть преимущество с точки зрения рекламодателя: большое количество трафика, больше опыта работы, например, с нативной рекламой. Но есть и недостаток — размытая целевая аудитория. Большое медиа читает слишком много людей, которым интересны разные темы.

Пример. Когда я работал в «Лайфхакере», у нас была проблема с рекламой женских брендов. Аудитория «Лайфхакера» на тот момент составляла 30 млн человек, из них половина — женщины. И в целом мы могли сказать рекламодателю, что, покупая рекламу в «Лайфхакере», вы покупаете аудиторию в 15 млн женщин. Но такие бренды любят работать с нишевыми СМИ — и они шли не к нам, а в женские журналы. Чтобы решить эту проблему, «Лайфхакер» запустил издание «Горящая изба».

В какой-то момент любому медиа становится сложно искать новых читателей. И крупные, и нишевые издания рано или поздно упрутся в плато прироста аудитории. И как поступают в этом случае крупные издания? Они прирастают нишевыми проектами, делают ставку на них.

Яркий пример — холдинг Vox media, который скупил кучу нишевых медиа: The Verge — про технику, Polygon — про компьютерные игры, Curbed — про недвижимость и городской дизайн и др.

Как придумать рабочую идею

Есть два глобальных способа придумать идею.

Первый — сесть и придумать. Он действует, если вы делаете медиа инхаус: вы уже работаете в бренде, понимаете, какая у него аудитория, и придумываете для нее ламповую концепцию. А еще — вам не надо защищать концепцию перед внешним заказчиком.

Второй способ подойдет, если вы создаете концепцию для клиента. Тогда к ее созданию можно подойти более структурированно, с помощью инструментов, о которых я расскажу ниже.

Мета, суперсила и контент

В «Палиндроме» мы выделяем три уровня идей.

Мета — большая идея, которая возникает в первую очередь, когда вы садитесь придумывать медиа.

Пример. Мы продаем автомобили, и однажды у нас возникает идея: давайте сделаем классное издание про автомобили. Такая формулировка обычно используется начинающими креаторами или людьми, которые никогда не делали медиа. На самом деле она нам ничего не говорит. Поэтому мы переходим на следующий уровень. Пытаемся из определения «классное» вычленить суперсилу бренда.

Прикладной — суперсила вашего бренда, то есть то, чем контент издания может быть полезен читателю.

Пример. У нас будет издание для людей, которые хотят купить автомобиль до 700 тысяч рублей или у которых уже есть такой автомобиль. Так мы формируем нишу. Суперсила в том, что наше издание помогает людям, у которых недорогие машины.

Содержательный — контент, который вы будете делать в медиа.

Пример. Этот уровень — проверка, можем ли мы накидать контент-план, придумать ресурсный подход для нашего издания. (О ресурсном подходе в этой книге будет отдельная глава.) То есть нам надо понять, что мы можем нагенерировать достаточно идей для статей про недорогие машины для их владельцев.

Перечисленные уровни позволяют нам ответить на два вопроса:

Для нишевых изданий самый важный параметр — ретеншен, то есть насколько часто люди возвращаются в ваше медиа.

Пример журнала «Код»

Непростой пример — журнал «Калашников Media». Описание концепции у них находится в разделе «О проекте». Там говорится так: «„Калашников Медиа“ — это медиаплатформа, которая вбирает в себя все то разнообразие продуктов, которые выпускаются группой компаний „Калашников“. Мы создаем контент всех видов на собственной платформе, а также нацелены на партнерские отношения с другими компаниями и медиапартнерами».

С моей точки зрения, из этого описания непонятно, о чем это медиа, для кого оно и какая у него прикладная цель.

При разработке идеи важно провести анализ конкурентов — посмотреть, какие похожие продукты есть на рынке, какой контент конкуренты делают, как вы можете от них отстроиться, кто еще и как решает проблему вашего клиента.

Экспертность, боль, польза, проблема

Есть еще одна схема, которую мы используем, когда придумываем концепцию издания. Для этого нужно вернуться к лестнице Ханта.

Пример. Продолжаем делать журнал для автомобилистов, у которых машины дешевле 700 тысяч рублей:

Развитие идеи

Есть несколько подходов. Опишу пару из них.

«Призма Ильяхова». Чтобы написать хороший материал, у вас должны быть задействованы три оси призмы:

Пример. Возвращаемся к журналу для автомобилистов.

Головоломка медиаменеджера. Считается, что в интернете нет никаких медиа, а только сервисы. При этом подходе мы учитываем боль клиента, пользу, которую мы ему приносим, и решение проблемы. Эта часть разработки идеи без определения экспертности и есть сервис. Ваша задача — проверить, есть в вашей идее сервисная часть или нет.

Примеры:

Емкость

Грустная правда о емкости в том, что чем же ниша, в которой мы работаем, тем сложнее написать много материала. Поэтому обычно в бренд-медиа есть основная тема и несколько базовых, которые соприкасаются с основной нишей.

Важно, чтобы в издании были не только полезные материалы, но и развлекательные. В медиа существует туалетный тест — проверка материала на читательский интерес. Читая в туалете, мы хотим получать быстрый дофамин, то есть ищем простой, развлекательный контент, а не статью про биржевые прогнозы или ответ на главный вопрос во вселенной. Если статью приятно читать в туалете — тест пройдет, материал отличный.

Пример:

основная тема нашего журнала — машины до 700 тысяч рублей. Им посвящены примерно 70% контента;

сторонней темой могут быть автомобили за 800 тысяч рублей.

Упражнение. Чтобы проверить емкость вашего издания, набросайте большой контент-план. Если у вас возникли трудности с придумыванием идей материала для третьего месяца, то, скорее всего, ваша тема достаточно узкая и будет тяжеловато.

Как появились концепции некоторых бренд-медиа

Компании приходят к решению создать бренд-медиа по-разному. Кто-то сразу идет в агентство за концепцией, а кто-то сначала пробует сам и обращается к специалистам, когда становится понятно, что издание не работает. Приведу несколько примеров разработки концепций бренд-медиа под разные задачи.

«Купрум»

Заказчик медицинского издания — компания «Севергрупп Медицина». Среди прочего у них есть сеть клиник «Скандинавия». Компания в тестовом режиме запустила блог «Качество жизни». Фишкой издания решили сделать доказательную медицину — все материалы должны базироваться на исследованиях. Ведь некоторые россияне не доверяют частным клиникам и ходят только в государственные больницы, а еще есть те, кто вообще не ходит в больницы и занимается самолечением. Аудиторию набирали с помощью SEO, соцсети вели по остаточному принципу.

Затем заказчик пришел к нам в «Палиндром», чтобы превратить гипотезу в рабочий проект. Задача — через издание привлечь потенциальных клиентов, то есть пациентов, которые доверяют доказательной медицине. У заказчика уже были классные специалисты с научной базой, а мы взяли на себя медийную часть: сначала докручивали идею, затем вели проект, развивали соцсети, переупаковывали материалы так, чтобы они были понятны простому читателю.

«ВыИскали» для ВСК

У заказчика — страховой компании ВСК — уже было бренд-медиа, но компания захотела его перезапустить, потому что ее не устраивал предыдущий подрядчик: клиент не увидел желаемого роста издания. Задачами было повысить узнаваемость бренда и сформировать комьюнити. А еще — сегментировать аудиторию вокруг продуктов компании и привлечь потенциальных клиентов.

ВСК обратилась в «Палиндром». Первым шагом изменили существующую концепцию. Раньше издание рассказывало о хобби и путешествиях, сейчас стало выпускать материалы о простых решениях сложных проблем. Мы создали рубрики, которые пересекаются с основными страховыми продуктами компании. Добавили в статьи продуктовые баннеры — нативную рекламу бренда. Полностью изменили визуальный язык и перенесли сайт на новую платформу.

Журнал «Как есть» для проекта «Кухня на районе»

Журнал для проекта «Кухня на районе» делала Наталия Грибуля. Она рассказывает, что в 2020 году, в разгар пандемии, у «Кухни» были планы выходить в регионы. Нужно было придумать, как разговаривать с аудиторией, и подготовить ее к новому продукту. Бренд-медиа оказалось хорошей идеей — оно помогало читателю решать бытовые вопросы с едой каждый день и постепенно приводило его к мысли воспользоваться сервисом «Кухни».

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Нет готового решения, как придумать концепцию. Есть направления и инструменты, которыми можно воспользоваться для создания стратегии. Чтобы делать не просто медиа, а бренд-медиа, которое не только развлекает читателя, но и зарабатывает деньги, воспользуйтесь лестницей Ханта. Делайте узкие нишевые издания, потому что в них самая лояльная аудитория. Продумайте медиа на мета-, прикладном и содержательном уровне. Решите, какая у вас экспертность, боль клиента, какую пользу вы ему приносите.

Книга Родиона Скрябина «Как сделать крутое бренд-медиа»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter