Создайте условия для возникающей координации

Сформировав продуктовые группы с кросс-функциональными командами и выделенными функциями, мы создали базовую структуру гибкой организации. Структура — важнейший компонент звездной модели. Но ее одной мало. Еще необходимо научиться интегрировать и координировать работу большого количества людей.

Появляются вопросы: как сфокусироваться на общих целях, избегать дублирования работы и убедиться, что команды используют общие стандарты? Как учиться и обмениваться знаниями? Как управлять зависимостями внутри и за пределами продуктовой группы? Рассмотрим принципы координации в гибкой организации.

Принципы координации в Agile-организации

В типичной организации много выделенных координационных ролей: менеджеры проектов, RTE- и деливери-менеджеры или фиче-координаторы. Координаторами также могут быть Владельцы Продуктов и Скрам-мастера в Copy Paste Scrum. Организации тратят на поддержание такого управленческого аппарата до 33% всех расходов.

Важно понимать, почему это происходит. Организации фрагментируют себя, нарезая узкоспециализированные команды и подразделения, создавая функциональные колодцы, а затем вынуждены вводить координационные роли, чтобы склеить фрагменты.

Например, один тимлид сокрушался, что ходит на шесть (!) планирований Спринта каждую вторую пятницу: «Чтобы убедиться, что команды не изобретают велосипед». Это неудивительно — учитывая, что команды не имеют общего продуктового фокуса и притворяются (потому что существуют многочисленные Бэклоги Продуктов), что работают над разными «продуктами».

Развели структурно бизнес и разработку? Теперь требуется роль менеджера проекта. Команды не кросс-функциональны? Нужна прокладка в виде RTE-менеджера.

Можно героически решать искусственно созданные проблемы или изменить систему так, чтобы они больше не появлялись.

Полуавтономные продуктовые группы и кросс-функциональные команды с общим продуктовым фокусом — прекрасная база. Есть и дополнительные практики, которые мы рассмотрим: сообщества, мультикомандные встречи, путешественники, менторы, скауты, команды первопроходцев, ко-локация, непрерывная интеграция.

Мы передаем ответственность за координацию и выбор конкретных техник командам и функциям, потому что они лучше понимают контекст происходящего и у них больше информации о том, что может сработать.

В комплексном домене нет лучших практик, только возникающие в определенном контексте.

Сообщества

Командам и подразделениям по-прежнему нужно выравниваться по ряду вопросов: обучение, общие стандарты, инструменты, процессы.

Например, продуктовой группе необходимы архитектурные стандарты или единообразный пользовательский интерфейс. Можно сформировать сообщества из представителей команд и подразделений, которым интересна тема, чтобы регулярно обмениваться знаниями, избегать ненужного дублирования работы, поддерживать стандарты и согласованность между подразделениями.

Что важно знать для запуска и развития сообщества.

В МТС Кассе я предложил сформировать сообщества перед первым Спринтом. Я организовал встречу в формате открытого пространства. Любой, кто хотел основать сообщество, должен был выйти в центр комнаты и заявить об этом, а затем написать название сообщества на стикере и приклеить на флипчарт. Меньше чем за полчаса было создано 14 сообществ. Часть из них начали работать уже через несколько дней, остальные — в ходе первых двух Спринтов.

Я также позаботился о том, чтобы у каждого сообщества были цель и рабочие договоренности. Участники команд регулярно участвовали в работе сообществ. Помню встречу по автоматизированному тестированию, которая проводилась в формате моб-программирования, когда вся команда или несколько человек вместе решают одну задачу за одним компьютером. Дизайнер присоединилась к разработчикам ради обучения автоматизации.

Выжили и продолжили работу ключевые сообщества: автоматизация, бэкенд, непрерывная интеграция и архитектурное сообщество.

Мультикомандные встречи

Помните тимлида, который вынужденно ходил на шесть планирований Спринта? Его проблема разрешилась довольно просто. Во-первых, появилось шесть кросс-функциональных команд с общим продуктовым фокусом. Во-вторых, у команд появились общие мультикомандные события, которые создавали общее информационное поле.

Регулярными мультикомандными встречами стали:

Теперь у команд есть все условия для возникающей координации. Им достаточно собраться на PBR в одном большом помещении или Zoom, чтобы выявить потенциальные зависимости, дублирование работы и эффективно координировать свои действия.

Важно! Мультикомандные встречи требуют навыка фасилитации на большом масштабе, чтобы не жечь время людей впустую. Обычно подобные встречи проводятся с помощью «схождения-расхождения». После открытой дискуссии или схождения идет работа в малых группах или расхождение, на котором команды работают параллельно. Затем цикл повторяется.

В Mighty Buildings продукт разрабатывали девять команд с общим продуктовым фокусом. В группу «Материалы» входили три команды, которые на второй части Планирования Спринта всегда уединялись в переговорной, потому что между ними существовали перманентные зависимости.

Путешественники

Типичная проблема при формировании команд с общим продуктовым фокусом — нехватка компетенций и незнакомые архитектурные компоненты.

Представьте, что на старте есть три узкоспециализированные команды и каждая работает в одном компоненте. После перехода к кроссфункциональным командам с общим продуктовым фокусом будет по-прежнему три команды, но каждая начнет работать во всех трех компонентах. Не всем может хватить опытных разработчиков, которые справятся с новыми условиями.

Крейг Ларман и Бас Водди в книге Large-Scale Scrum1 предлагают практику путешественников.

Путешественник спасает от нехватки тех экспертов, чьи знания имеют решающее значение для команд. Своей команды у него нет. Во время планирования он присоединяется к команде, которая больше всего нуждается в его опыте, а во время Спринта работает как обычный участник.

У путешественников есть еще одна цель — уменьшить зависимость от себя с помощью обучения в долгосрочной перспективе. Поэтому рекомендуется, чтобы путешественник не работал один, а использовал коллаборативные техники: парную разработку и моббинг. Со временем команды прокачаются, и путешественник будет не нужен.

Некоторым людям нравится такой формат работы — постоянная смена контекста и переход между командами. На воркшопе по формированию команд в одной петербургской компании мы даже создали кластер, куда могли записаться все, кто хотел быть путешественником на перманентной основе. Таких людей оказалось немало.

Менторы

Задача ментора — закрыть нехватку знаний у команд, которым приходится работать в незнакомых областях продукта. Менторы — их постоянные участники, резервирующие время для наставничества. Они используют разные форматы: дизайн-сессии, моб-программирование, ответы на вопросы, мастер-классы и активное участие во встречах сообществ.

Скауты

Скауты — техника координации, которая заключается в том, что команды посылают своего представителя в другую команду, чтобы договориться о чем-либо или получить ценную информацию. Например, это может произойти во второй части общего планирования Спринта. Часто скауты присутствуют на ежедневном Скраме другой команды, если между командами есть зависимости.

Команда первопроходцев

Практика, у которой есть две опции применения. Первая — одна из команд берет на себя ответственность за координацию внешней зависимости продуктовой группы: с отделом снабжения, командой платформы или другими продуктовыми группами. Вторая — одна из команд на несколько Спринтов уходит в исследование новой технологии или бизнес-инициативы, не синхронизируясь с другими командами и не работая над общими задачами из Бэклога Продукта для максимального фокуса. Например, так сделал один Владелец Продукта, дав задание одной из команд исследовать китайский рынок. После трех Спринтов, убедившись, что рынок перспективный, команда вернулась в общий строй, и мы провели ряд мультикомандных воркшопов, чтобы донести эту информацию до остальных команд.

Ко-локация

Джей Гэлбрейт утверждает: чем выше неопределенность задачи, тем больший объем информации нужно обрабатывать лицам, принимающим решения.

Неопределенность напрямую связана с предсказуемостью и изменчивостью. Для продуктовой разработки характерны высокая степень изменчивости и низкая предсказуемость, что вынуждает людей часто подстраиваться друг под друга и координировать свои действия.

Когда люди находятся рядом физически, это резко повышает шансы на спонтанные обсуждения. Поэтому я рекомендую размещать взаимозависимые подразделения на одном этаже и в общем пространстве.

При исследовании операционных зависимостей между разработкой и бухгалтерией в Pasha Pay я внезапно обнаружил, что несмотря на взаимные зависимости и нахождение в отдельных подразделениях, сотрудники не испытывали координационных проблем. «Я просто поворачиваюсь и прошу проверить отчетность», — раскрыла секрет бухгалтер. Она сидела в паре метров от разработчиков.

Принцип Манифеста Agile по-прежнему актуален: «Непосредственное общение — наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией как с самой командой, так и внутри». В распределенном контексте помогут инструменты, которые максимально приближают сотрудников к живому общению.

Непрерывная интеграция

Непрерывная интеграция — практика разработки программного обеспечения, когда каждый участник команды вносит свои изменения в кодовую базу и ежедневно объединяет их с изменениями коллег. Каждая интеграция проверяется автоматизированной сборкой с тестированием. Такой подход снижает риск задержек, сокращает усилия по интеграции и помогает создать здоровую кодовую базу.

Если продукт разрабатывает несколько команд, то они должны ежедневно интегрировать свою работу. Непрерывная интеграция создает условия для возникающей координации и поддерживает коммуникацию между командами. Как? Если у меня конфликт с разработчиком из другой команды, то я поговорю с ним или сяду в пару, чтобы разрешить ситуацию. Для непрерывной интеграции нужна массивная сетка автотестов, которым доверяют команды: юнит-тесты, интеграционные, сквозные и т. д.

Основные идеи

Книга Ильи Павличенко «Дизайн Agile-организаций
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

«Район не одним только Иннополисом сыт»

ВТП района в 2024 году составил 27,5 млрд рублей, причем 51% приходится на информатизацию и связь. Сельское хозяйство составило 9%, а промышленность — 7% от общего объема. Глава района открыто признает: «51% ВТП — это Иннополис, мы это понимаем».

Район лидирует по зарплатам в Татарстане. Средняя зарплата здесь составляет 187 254 рубля, что более чем вдвое превышает республиканский показатель в 78 142 рубля.

«Сразу оговорюсь, когда эту сумму озвучиваю. Мы все понимаем, что эта зарплата формируется за счет Иннополиса. Да, в Татарстане мы занимаем первое место, но это зарплата Иннополиса», — глава Верхнеуслонского района Евгений Варакин.

Фото: АИР РТ

В 2024 году в Иннополисе запланировано три крупных инвестпроекта: технопарк Б1 для IT-стартапов и робототехники, вторая очередь дата-центра и третий этап жилого комплекса «Зион». Однако это не значит, что вся экономика района завязана на одном проекте. Помимо этого, в районе появляются и другие значимые инициативы.

«Район не одним Иннополисом только сыт. Точки роста там есть очень интересные», — глава АИР РТ Талия Минуллина.

Новые проекты

Помимо Иннополиса, здесь успешно работают новые предприятия, создающие рабочие места и вносящие вклад в местный бюджет. Например, ООО ПК «ЗОЦМ» с объемом производства 99,4 млн рублей обеспечивает работой 26 человек, предлагая среднюю зарплату в 146 тыс. рублей — это один из примеров высокотехнологичного производства в районе.

Малый и средний бизнес также вносит свой вклад в экономику территории. Например, ИП «Ромашка У.В.» с годовым оборотом 69,5 млн рублей, и ООО «Молочная мастерская», специализирующаяся на производстве качественной молочной продукции, выпускает товаров на 1,08 млн рублей. Хотя уровень зарплат на этих предприятиях пока скромнее, чем в IT-секторе (25 тыс. рублей), их развитие помогает диверсифицировать экономику района.

Санаторно-курортный комплекс «Аква Вита» — проект, ориентированный на бальнеологическое лечение и международный туризм. Комплекс строится на берегу Покровского озера. Здесь еще в 1940 году обнаружили минеральные источники, аналогичные грузинской «Боржоми» и бромистые воды для лечения нервных расстройств. Минуллина назвала проект отличной точкой притяжения. Природные красоты и близость к Казани сыграют свое дело.

Проект открыт для сотрудничества. Инвестиции в проект составят 39 млрд рублей, а число новых рабочих мест достигнет 1,5 тыс., что особенно важно для привлечения местных жителей, так как район сталкивается с ежедневной миграцией.

Фото: скриншот трансляции АИР РТ

Каждый день 5 тыс человек из населения в 17 тыс едут работать в Казань

Уровень безработицы упал на 43%, до 0,18%. Однако глава района сразу отметил, что не стоит переоценивать этот результат. Главная проблема территории — постоянная трудовая миграция. Парадокс в том, что выгодное расположение — близость к столице и федеральным трассам М-7 и М-12 — сыграло двойную роль. С одной стороны, это плюс для логистики, с другой — причина массового оттока рабочей силы. Около 5 тыс. человек из 17,6 тыс. населения ездят на работу в Казань, ведь до города всего 4 км по воде.

Глава района с иронией отмечает: «Если убрать детей и пенсионеров, останутся я, мои замы и айтишники — они не любят уезжать». Однако глава АИР РТ увидела в этой ситуации и потенциал.

«Ага, значит, там у нас есть рабочая сила, которую мы можем использовать для наших новых проектов», — сказала Талия Минуллина, показывая, как превратить недостаток в преимущество.

По ее словам, многие жители готовы остаться, если им предложат достойные условия. Чтобы переломить тенденцию, в районе планируют создать три промпарка: «М-7», «Верхний Услон» и «М-12. Верхнеуслонский» — почти на 3,5 тыс. рабочих мест.

«Когда к нам приходят инвесторы, первый мой вопрос им: где брать кадры? — рассказывает глава района. — Они говорят: поверьте, ваши ребята с большой радостью останутся. Давайте честно, ездить за зарплатой в 80−90 тыс. ежедневно в Казань — мы все понимаем, что 25−30 тыс. у них тратится на дорогу: бензин, штрафы, питание. Поэтому, если мы им предоставим хорошую зарплату, очень большое количество людей не захочет ездить в Казань», — глава.

Промпарки против миграции

Индустриальный парк «М-7» расположен всего в 800 м от трассы «Волга». Это промышленная зона площадью 148,5 га, предназначенная для различных производств: от металлообработки и машиностроения до переработки полимеров и дерева. Проект реализуется без государственных субсидий. Резиденты покупают землю или арендуют подготовленные площади.

«Это дешевле, чем строить в чистом поле», — пояснил директор парка «М-7» Валерий Бригаднов.

Включение района в состав казанской агломерации открывает новые перспективы. Согласно планам, к 2050 году население Верхнеуслонского района может вырасти до 63 тыс. человек. Это потребует не только новых рабочих мест, но и развития жилья, социальной инфраструктуры. Постепенно в районе создают все условия, чтобы люди не уезжали.

Анастасия Сорокина

Варакин Евгений Анатольевич

Глава Верхнеуслонского района РТ

Минуллина Талия Ильгизовна

Руководитель Агентства инвестиционного развития РТ