Ежедневная деловая газета «Ведомости», 19.11.2002. Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин утверждает, что около 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняется. В 28 — 30% случаев причина этого — низкая исполнительская дисциплина, в 30 — 32% — непредвиденные обстоятельства, и 30 — 37% распоряжений не выполняются из-за плохой разработки решений и подготовки приказов, а также нарушений в оргструктуре компаний.

Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством задач.

Рассогласованность целей и действий

Можно назвать типичной ситуацию, когда цель, поставленная руководством, по ходу дела искажается подразделениями компании и отдельными сотрудниками. В результате задача не выполняется в установленные сроки, результаты работы не совпадают с ожиданиями руководства, задача остается невыполненной. Лечить эту болезнь можно только при помощи оптимизации управленческой структуры компании.

Кроме того, в некоторых компаниях проблема несогласования целей и действий возникает из-за недостатка информации у исполнителей. Сотрудники не понимают, что и зачем они делают, кто еще вовлечен в работу над задачей, как увязаны сроки исполнения между подразделениями.

Некорректное формулирование целей

У многих руководителей плохо с целеполаганием. Проблема в том, что руководитель нечетко ставит цель и поэтому неясно составляет задание. Серьезные сбои происходят, когда руководители плохо понимают свои собственные цели, не просчитывают все необходимые шаги и возможные риски. Даже если все службы оперативно исполняют распоряжения, результат бывает неудовлетворительным. В этом случае велико искушение попытаться найти виновного среди исполнителей.

Некорректное формулирование задачи

Генеральный директор компании «Агрохимальянс» Олег Биришев признался, что если в его компании не выполняется какое-то распоряжение, то причина, как правило, в том, что задача плохо сформулирована. По мнению Биришева, если приказ написан сложным, замысловатым языком, то по мере его движения вниз по служебной лестнице он сильно искажается.

Необсуждаемость распоряжений

Во многих компаниях проблема еще и в том, что изначально предполагается, что все распоряжения руководства абсолютно верны и дело лишь за тем, чтобы их неукоснительно исполнять. Управленческие решения не обсуждаются и не могут быть исправлены. Авторитарный, жесткий стиль управления, исключающий диалог с подчиненным, сам по себе делает компанию менее управляемой.

Большое значение имеет манера общения руководителя с подчиненными. Нередко руководитель держится высокомерно, в его тоне сквозит усталость, пренебрежение к сотруднику. Подобная манера общения приводит к тому, что подчиненный не хочет ничего уточнять в задании, делиться с руководителем какой-либо информацией, а хочет скорее уйти. В результате возникает коммуникативный тромб. Руководитель не получает достоверных сведений, а подчиненный выполняет распоряжения по собственному разумению. Вежливость и дружелюбие руководителя — это не только приятные дополнения к его деловому имиджу, но и инструменты, позволяющие повысить управляемость компании.

Проблемы контроля за исполнением

Руководство часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Скажем, во многих крупных компаниях сотрудник должен отчитаться в том, что исполнил задание в срок. Однако на деле никто не проверяет, выполнено ли задание и насколько качественно сделана работа. Исполнитель рапортует о выполнении, а доделывает задание позже. Составляя задачу, нужно сразу определить критерии исполнения и исполнителя.

Весьма часто руководители устанавливают так называемые мобилизационные сроки, считая, что это повысит эффективность. Однако часто они нереальны. Руководитель, например, устанавливает конечный срок исполнения на 5-е число месяца, хотя реально нужно сделать к 15-му. Сотрудники понимают, что 5-е — срок нереальный, и сдают работу 20-го. В следующий раз руководитель требует выполнить ко 2-му. Но подчиненный помнит о том, что в прошлый раз из-за п росрочки проблем не было, и заканчивает работу к 25-му. Все это расшатывает организационный порядок.

Неправильное определение необходимых ресурсов

«Часто людям дается либо слишком простая для их статуса задача, либо слишком сложная», — констатирует типичную ошибку руководителей Татьяна Андреева, специалист по организационному развитию санкт-петербургской исследовательско-консультационной фирмы «Альт». Например, если руководитель поручает подчиненному сложный проект, но не дает полномочий привлекать нужных людей, скорее всего задача не будет выполнена, и объективно вина за это лежит на руководителе.

«Лучший способ избежать проблем с управляемостью — это прописать все возможные процедуры, — резюмирует председатель совета директоров санкт-петербургской компании „Механобр-Техника“ Леонид Вайсберг. — Должна быть предельная формализованность функциональных связей. Чтобы всякое поручение было предназначено конкретному функциональному исполнителю, чтобы сам характер поручения делал очевидным, кто, когда, как должен выполнять распоряжение». После того как в «Механобр-Техника» были формализованы сами организационные связи, ситуация изменилась радикально. «В начале, году в 94-м, у меня бывали случаи, когда менеджеры показывали друг на друга пальцами и говорили: это он должен был сделать, нет, это он, — рассказывает Вайсберг. — Теперь же не более одной задачи из 10 остается невыполненной».