Обязанность режиссера следить за временем, в котором живет его зритель

— «Театру на Булаке» 6 июля исполняется 1,5 года. За это время поставлено около 23 спектаклей. Кому пришла идея создания театра?

— В нашем городе давно назревала необходимость создания чего-то нового в молодежной культуре. Помните как у Виктора Цоя, «Мы ждем перемен…». Молодежь всегда ждет перемен, она их хочет и в принципе они происходят, но в основном, в бизнесе. Молодежь зарабатывает деньги, занимается политикой и, на мой взгляд, все это превратилось в вектор «золотого тельца». Ролан Быков хорошо сказал в своих записных книжках «Берегите творческих людей или мы будем жить на скотном дворе в хлеву золотого тельца». Это его слова, сказанные с болью.

Мы как-то бережно относимся к спортсменам. На их таланты обращает внимание государство. Но, на мой взгляд, талант спортсмена очень простой, физический, интеллект развивается в особом направлении: реакция, скорость, технологии… А к творческому человеку нужен совсем другой подход. Людей искусства достаточно похвалить, оценить, поддержать. Они многого и не требуют. Почему состоялось открытие нашего театра? Я просто собрал многих творческих людей: режиссеров, актеров в одном месте — в нашем театре.

— В Казани же есть театры со своей историей, традициями. Каким образом «Театр на Булаке» может изменить культурную жизнь в городе?

— Вопрос очень хороший. Для города это явление само по себе новое — объединились молодые артисты, художники и музыканты, талантливые ребята, некоторые из которых без специального образования. Например, Театр «Сдвиг по фазе» из энергетического университета, ребята играют на равных с профессиональными актерами, зритель их высоко оценивает. Мы собрали художников не по профессии, а по желанию и стремлению сделать что-то новое.

— А что у других театров нет намерений — сделать что-то новое?

— Я не говорю про другие театры, у каждого из них свои каноны, свой путь. Время диктует новые каноны. У знаменитого французского театрального новатора 30-х годов Антонена Арто есть замечательная фраза, по которой живут многие: «Слово, сказанное вчера, сегодня никому не интересно». Поэтому важен поиск новых форм, не повторять того, что было. Так, например знаменитую «Принцессу Турандот» по сказке Карло Гоцци пытались восстановить к 80-летию Вахтанговского театра, однако ничего не получилось. Реконструкцию сделали, но зритель стал другой, время другое, слух у зрителя стал другой…

— Каким стал современный зритель?

— Современному зрителю интересно то, что ему интересно, а не то, что интересно режиссеру. Обязанность режиссера — в первую очередь, следить за временем, в котором живет его зритель. Если тебя никто не понимает, это проблема режиссера, и тогда самостоятельно отстаивай свое место под солнцем.

Современный зритель перевидал все: от «Аватара» до 5D, 6D… Ему каждый день навязывается огромное количество зрелищ, в котором он не успевает ориентироваться. Наша площадка предлагает ему включенность в действие, практически без особых декораций, в 5−10 метрах от него рассказывается о простых человеческих отношениях, которые не имеют цены. У человека появляются слезы, он не плакал 20 лет. После спектакля идет домой и спрашивает себя «Что это со мной случилось?».

Зритель не понимает того, что давно забыл, что такое сочувствие. Телевидение ему уже все печенки отбило. Кровище, которое течет прямо на кухонный стол. Кроме «Культуры» смотреть нечего. Наше общество заставляет оценивать каждое слово, машины, интерьер, сравнивает уровень жизни друг друга. Люди перестали ходить в гости, потому что в первую очередь оценивают уровень и богатство обстановки. Для большинства слова «цена» и «ценность» имеют одинаковое значение.

Коллектив «Сдвиг по фазе» мог бы исчезнуть, если бы не пришел в «Театр на Булаке»

— В вашем театре поставлено 23 спектакля. Что вы можете сказать о своем репертуаре?

— Всего у нас 25 проектов, это и музыкальные перфомансы, и спектакли, и художественные выставки. Театральная площадка — это самое синтетическое из всех искусств. Поэтому перед нами стоит задача — собрать и найти всех беспокойных творческих художников, которые не только хотят, но и умеют творить.

— Они к вам уже приходят?

— Конечно. Так, пришел талантливый коллектив из энергетического университета «Сдвиг по фазе», я о них уже говорил. Его руководители — Михаил и Елена Галицкие. Они отдали 15 лет театру. Это их страсть, не досуг. Театр нельзя назвать досугом, досуг всегда заканчивается через недельку. Раньше они показывали свои спектакли один раз в год на фестивале «Студенческая весна», а сейчас репетируют сутками, их же не выгнать из театра. Я считаю, что это подвиг, вот так заниматься. Ребята имеют великолепную театральную подготовку.

— Если бы не было вашего театра, что бы стало с коллективом «Сдвиг по фазе»?

— Он бы погиб, так как им в прошлом году в университете было поставлено условие — ставить эстрадные номера. На что Михаил Галицкий сообщил, что они — театр, и все перешли на нашу площадку. Самое главное, что наша молодежь активная, пробивается как ростки через асфальт, через железобетон.

— Что, на Ваш взгляд, изменилось в обществе? С какими ценностями живет молодежь?

— Прошли десятилетия мощного наплыва бизнеса на наш мозг, на страну; мы привыкаем к последствиям развала Советского Союза. И я вижу такой шлейф — умирают великие актеры, а на смену не приходят те, кого мы можем назвать своими кумирами. Таких как Евгений Евстигнеев, Евгений Леонов, Ролан Быков… Великие имена и по-другому не скажешь… Не с кем сравнить…

А все очень просто — поменялись ценности в обществе. Общество развивается, становится более информационным и информированным. Но выводы никакие не делаются, все развивается в одну сторону — с одним уклоном, в сторону денег. На культурную жизнь не обращают внимание. Сейчас идет прямая поставка, особенно в провинции, молодого подготовленного материала в ночные клубы, в шоу-бизнес. Государство тратит свои деньги на культуру, на культурные ростки, а в итоге получается, что бюджетные деньги вкладываются в бизнес чьих-то низменных интересов. Я не знаю ни одного ночного клуба, который бы не «сидел» на алкоголе и сексе.

Самое главное в искусстве — это уметь ждать

— Вы работаете в помещении, соседствующем с ночным клубом (ул. Правобулачная, 13). Вам не мешает такое соседство?

— Когда мы пришли в помещение бывшего ночного клуба нас удивленно спрашивали «Вы что действительно хотите ставить спектакли?». Через полгода арендодатель пришел посмотреть наше творчество и сказал, что это действительно интересно. Нас поддерживают, не поднимают особо стоимость аренды. Мы друг друга уважаем. Бывает, правда иногда музыканты «снизу» забывают о нашем существовании, но мы стараемся «разруливать» ситуацию. У них своя жизнь…

— Как вы умудряетесь выживать при стоимости билетов в 100 рублей?

— Меценаты есть, и они помогают по мере возможностей. Особая благодарность владельцу помещения Павлу Абрамовичу Сигалу, без его поддержки театр бы не состоялся, Горшунова Мария Александровна — спасибо ей за доброе сердце, компания «Виктория Принт», Татполиграф, магазин «Сезон». На искусстве нельзя сделать бизнес. Но также нельзя овладеть профессией, не выходя на сцену, не практикуясь, только учась в театральных стенах.

6 января 2010 года — в день рождения театра, выпускники курса Рустама Муллануровича Фаткуллина, известного на всю Россию театрального специалиста, вышли на сцену со своими выпускными спектаклями, которые превратились позднее в ведущие спектакли Молодежного Театра на Булаке.

— Какая поддержка идет со стороны городских властей?

— Я очень хорошо отношусь к нашей республиканской власти. Татарстан — действительно явление на фоне России. Я много езжу по стране и могу сказать, что у нас не просто хорошо, а очень хорошо! Понятно, что сейчас все увлечены экономикой, строительством. Но когда однажды наш президент во время праздника увидел молодежь, которая в одной руке держала бутылку пива, а в другой — сигареты, он тут же сказал, что надо с этим что-то делать.

У нас в театре никто не ругается матом, хотя это давно уже стало модно в театрах страны, даже в московском «Современнике». Мат — это разрушение, алкоголь, сигареты, все это разрушение. Все сейчас озабочены оздоровлением своего здоровья, да вы оздоровите свою душу… Это стало избитым выражением, но здоровье не поправишь, если не изменишь отношение к миру.

У нас в гостях год назад были мэр Казани Ильсур Метшин и знаменитый актер Константин Хабенский. Они высоко оценили труд ребят, наш труд, сказали, что у нас все будет хорошо. Мэр обещал помочь, а он всегда сдерживает свое слово. Мы ждем… Как говорила в «Чайке» Нина Заречная, самое главное в искусстве — уметь ждать. Что самое главное в театре? Это вера в предлагаемые обстоятельства. Поэтому с верой и надеждой мы выходим на сцену, это наша опора…

— Чего вы ждете уже год?

— Чтобы на наш театр обратили внимание не только зрители, но и власть имущие. Даже не на нас, а на явление в культуре. Я считаю, что это явление в нашем городе. Молодые люди обеспечивают себя зарплатой, они поверили в то, что их талант не разменяется на свадьбах. Они уже сейчас талантливы, когда им по 18−19 лет, а не когда им будет по 40 лет. Они уже артисты, все имеют главную роль. И на них идет зритель, даже на улице стали узнавать. В течение года мы притирались друг к другу и все же сделали театр.

Режиссер должен чувствовать актера

— Какой зритель ваших спектаклей? Как его можно охарактеризовать?

— Мы, конечно, рассчитывали на молодого зрителя. Студенчество — самое продвинутое и интересующееся. Думали, что они активно побегут на наши спектакли, как в 70-е, 80-е годы бегали в Молодежный центр. Там было настоящее искреннее честное искусство, без фонограммы. Но оказалось 50 на 50. Пришла и взрослая публика, возраст от 30 и аж до 70 лет. Как-то врачи из кардиологического центра сказали, что к нам надо приводить больных, для терапии. Наше больное общество заражено от корней проблемой духовности. Лечение болезни ведь состоит не в подборе лекарства. Вылечи проблему, тогда и лекарства не надо будет.

— А где же молодежь, на которую вы рассчитывали?

— Они сидят у компьютеров. Скажу о себе, я тоже в детстве в школе не ходил в театр. Помню меня моя тетя привела на какой-то гастрольный спектакль, и я с ужасом наблюдал, как какие-то взрослые дяденьки и тетеньки играли королей, королев. Мне было ничего не понятно, и я помню, что побыстрее хотел уйти. Это такие детские воспоминания, ожоги.

— Вы ждали молодежь, а пришел другой взрослый зритель. Вас это не устраивает?

— Это нас вполне устраивает. Мы — семейный театр. Когда приходят папа, мама, бабушки, дедушки и вместе с детьми. У нас синтетический театр, новый зритель «современного формата» только воспитывается. Даже телефоны, звучащие во время спектакля, обыгрываются актерами, все переводится в юмор, становится в плюс спектаклю и в минус некультурному зрителю…

— Какая атмосфера в вашем театре?

— У нас на сегодняшний день за счет художественной свободы актера сложились хорошие отношения. Актер во время репетиции может сказать «Не мешайте нам, пожалуйста». Я сам работал в государственном театре, не служил, к сожалению, а работал. К сожалению, актер там никого не интересует. Там существует диктат режиссера, а личность художника-актера, как правило, определяет руководство.

— Это разве хорошо, когда актер делает замечание режиссеру?

— Не замечание, а предложение. Это не распущенность актера, а доверие к его профессионализму. Режиссер должен чувствовать актеров. Иногда у него внутри сидит некий перестраховщик, который мешает ему сделать что-то еще лучше, в этом случае актер может высказать свое мнение. Спектакль — это такая синтетическая вещь, и если режиссер говорит жестко: «Только так и не иначе!» — это убивает спектакль.

Когда театр был еще в замыслах, как художественный руководитель я думал: «Вот я сейчас сделаю свой театр, свой вектор, свой взгляд! Как я чувствую…» Это длилось всего неделю… Как-то ночью я увидел случайно по телевизору «Видеобитву2. Во время программы молодые ребята показывают свое творчество в короткой сжатой форме, в течение 2−3-х минут. Попытка игрового кино через свой взгляд на мир. Я увидел такие шедевры! И понял тогда, что и мне надо поучиться у молодых ребят, понять, чем они дышат в современное компьютерное время, почему они сидят в сетях и не идут в театр. После этого появился скачок доверия ко всем актерам и режиссерам — художникам.

— У вас есть конъюктурные спектакли?

— Обязательно! Конъюктура — это хорошее слово. Оно означает, что зрителю будет интересно. Здесь дело в другом. Под каким углом поставить это слово: иногда берется попса и она становится современной вещью. У нас практически вся драматургия серьезная. Меня научили в Щукинском институте, что любой настоящий драматург «пишет своей кровью», имеется в виду его душевное состояние, тогда и режиссер вместе с актерами мучается над проблемами общества.

Кто сказал, что Казани хватит семи театров?

— Какие традиция в городе в сфере культуры Вы бы отметили?

— Традиции формируют личности, а их в городе сейчас осталось мало. Многие уехали. На мероприятия берут в основном артистов из Москвы, за бешеные гонорары. У нас нет понятия «явление», сейчас главное название — «мероприятие» — МЕРО ПРИЯТИЕ. Принимают меры, чтобы отчитаться и закрыть прием гостей и иностранных делегаций. Огромное количество людей задействовано, причем часто они собираются лихорадочно. К искусству это не имеет никакого отношения. У нас сегодня «мода», чтобы любое творческое предложение в виде фестиваля сразу претендовало на мировой уровень и имело резонанс по крайней мере в Каннах.

В Татарстане имеется безумное количество своих талантов, есть великолепные голоса. Но нет площадок, где им реализовываться. Почему в Москве 300 театров и идет одновременно 300 спектаклей в день? И билетов не достать… А почему в Казани этого нет? 7 театров было в 1913 году и 7 театров в 2011 году. Говорят, ну Казань — не театральный город. И прошлый министр культуры говорил, что нам больше не надо театров, нам хватает. Кто дает такое право говорить, что хватает, а чего не хватает?

— Если говорить об улучшении культурного климата в республике, то какие у вас есть предложения?

— Было предложение создать в Казани Арт-парк на территории заброшенного завода. Стены крепкие, фактура отличная. Еще в 2007 году разработан проект, показан нынешнему президенту, резолюция была положительной. Мы посмотрели ряд предприятий, нас даже свозили на обучение в Москву. Просчитали, какой окажется выхлоп. Это могло бы стать Галереей современного искусства и самым модным местом в республике, где собирались художники, творческие люди. И в ответ — тишина. Не до этого… Хотя предложение опробовано мировой практикой. Не верят, что у нас есть таланты??? Понятно, что результата сразу не будет. Надо поработать 2−3 года и плоды появятся. Пример нашего театра доказал, свою отчаянную востребованность у зрителя, самовыживаемость проекта…

Недавно было совещание в Общественной палате. Мы ждем сейчас много гостей. Но куда их водить? Что им показывать, кроме Кремля? Спортивные объекты, аквапарк… В Риме нет улиц, названных именами гладиаторов. В Париже кем названы улицы? Именами художников, писателей. Улица Марселя Салимжанова в Казани, это наша гордость! Давайте успеем воспитать таланты, и скорее, вложений в это не так много и надо…

— Закончите, пожалуйста, фразу. «Театр на Булаке — это… «

— Театр на Булаке — это совершенно необычный, современный театр, европейского формата. И очень душевный. Питерцы-зрители говорили, что такого в Питере нет. Для нас это самая высокая оценка.

Эльмира Гайнутдинова

Как сделать бренд-медиа, которое будет кому-то нужно

Готовых решений нет

Когда вы поняли, что вам все-таки нужно бренд-медиа, вы начинаете думать, каким и о чем оно будет — какой будет концепция. Здесь требуется дисклеймер: я понимаю, что вы хотите увидеть пошаговую стратегию, чек-листы, списки, Google-таблицы о создании проекта. Но мой опыт говорит, что разработка каждого бренд-медиа — это путь с нуля.

Чтобы задать нужное направление вашему медиа, до запуска необходимо ответить на вопросы.

Контент-маркетинг — это дорого, здесь нет стандартных решений. Приходится много думать, и часто над концепцией работает много настоящих экспертов с немаленьким ценником на свои услуги.

То, что вы прочитаете в этой главе, — база, необходимая, чтобы подступиться к разработке концепции конкретно вашего издания.

Лестница Ханта

Для создания стратегии контент-маркетинга, а значит, и для концепции бренд-медиа, есть хороший инструмент — лестница Ханта. Бен Хант описал ее в книге «Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей». Ведь задача бренд-медиа не только в том, чтобы быть интересным и классным медиа, но и чтобы принести своему бренду прибыль.

По Ханту, узнавание бренда клиентом состоит из пяти ступеней.

Лестница Ханта помогает бренд-медиа планировать темы так, чтобы работать не только на развлечение и удержание читателя, но и на привлечение денег и клиентов для компании.

Бренд-медиа работает с лестницей Ханта с первой ступени — когда проблемы еще нет. Читатель всегда может наткнуться на наши развлекательные тексты. Уже полюбив наше медиа и читая очередную статью, он увидит баннеры или комментарии экспертов по теме и осознает, что у него есть проблема и что мы можем ее решить.

Вот как выглядит лестница Ханта на примере журнала «Код».

Очевидные и неочевидные концепции

Можно придумать много разных признаков, чтобы оценить концепцию для бренд-медиа, но базовый подход такой: концепции бывают очевидные и неочевидные.

Очевидные концепции, или, как я их еще называю, концепции с первой полки, — это решение в лоб. Делаем еду — пишем про еду; делаем презервативы — пишем про секс; делаем банк — пишем про деньги и финграмотность. Ничего стыдного в очевидных концепциях нет. Но если ниша уже занята чем-то большим и качественным, реализовывать вторую такую концепцию не нужно.

Пример. У вас бренд матрасов Askona. Естественно, разбудите любого креатора ночью — и он предложит компании блог о здоровом сне. Потому что это логично, и сон — очень важная штука. От того, насколько комфортно мы спим, зависит то, насколько хорошо мы работаем.

Либо блог компании «Диван.ру» — о мебели и красоте дома. Подход неоригинальный — он с первой полочки.

Или у нас магазин гаджетов «Ситилинк», и нужно сделать для него медиа. Про что будем писать? Про гаджеты. А чем такой журнал отличается еще от тысячи журналов про гаджеты? Ничем.

Неочевидные концепции — это изящное решение, в котором производная от продукта тема не эксплуатируется в лоб, но клиент все равно органично вписывается.

Хороший пример неочевидной концепции — наш «Кинжал»: продуктовая тема IT, но она не формирует журнал. Идея журнала — развивать софт-скилы, а не «разрабатывать разработку». Месседж: в IT могут работать и технари, и гуманитарии, а их общее место — это как раз мусор в голове. Объединили много разных людей, продали им всякие интересные продукты. Бум!

У неочевидных концепций две проблемы: во-первых, их сложнее придумывать, потому что нужно уметь проводить креативную трансформацию и немножко понимать, как устроены люди; во-вторых, клиенты пока не слишком готовы к таким решениям на рынке — их сложнее продавать.

Пример. Есть «Таймпэд» — это сервис, который зарабатывает на чужих мероприятиях. Кто-то организует концерты, люди покупают билеты, «Таймпэд» получает процент с продаж — у всех профит. Выходит, что «Таймпэду» выгодно продвигать классные события своих партнеров и получать больше комиссионных. Напрашивается логичная идея — создать журнал-афишу, который будет рассказывать об интересных мероприятиях. Это идея прямо с первой полки. Есть один момент: чтобы это работало, журнал должен быть очень массовым.

«Таймпэду» можно сделать журнал для организаторов событий: идеи, деньги и т. д. Организаторов сильно меньше, чем посетителей, они хотят получать больше денег, «Таймпэд» зарабатывает больше от их «скиловости» — и снова профит для всех. Научить десять человек делать хорошие мероприятия и зарабатывать больше денег проще, чем рассказать тысяче человек о вариантах досуга.

Почему бренд-медиа должно быть нишевым изданием

Есть несколько причин, по которым я советую создавать именно нишевое бренд-медиа, а не издание для широкого читателя.

Лояльная аудитория. Датский технический университет (DTU) провел исследование, которое показало, что внимание аудитории ограниченно. Ученые замерили, как долго и насколько активно аудитория обсуждает в «Твиттере» события, и выяснили, что в 2013 году активность вокруг конкретной темы была значительно выше, чем в 2016-м. Во все годы на пике интерес к теме был одинаковым, но чем сильнее развивались медиа, чем больше выходило материалов, тем быстрее интерес читателей к инфоповодам спадал.

Объем коллективного внимания — неизменный и ограниченный ресурс. И чем больше становится источников информации, тем больше размывается внимание, тем меньше его уделяется конкретному новостному поводу. Проблема включенного внимания — один из основных вызовов для медиа сегодня.

Почти всегда, когда мы придумываем концепт для медиа, хочется сделать что-то широкое, «для всех людей на свете», чтобы его читали десятки миллионов. Кажется, что чем шире тема, тем больше трафика и больше возможностей. Но все широкие ниши давно заняты изданиями, которые научились вытаскивать дешевый трафик. Поэтому широкая ниша привлекательная, но дорогая и беспонтовая.

Пример. Сегодня «Комсомольская правда» — самое крупное диджитал-медиа на русском языке. Надо просто это принять и смириться с этим. Там есть материалы буквально обо всем. Они научились вытаскивать трафик из сериалов, которые еще не вышли, — массово делают заглушки с анонсом и описанием. Их не перепрыгнуть. Но если мы хотим получить узкую информацию, мы пойдем не в «Комсомолку», а в нишевое медиа. Например, если мы хотим узнать что-то из доказательной медицины, то пойдем в «Купрум». А если про воспитание ребенка — в «Нет, это нормально». Скорее всего, в каждом случае выберем нишевое медиа.

И аудитория обращает все больше внимания на нишевые медиа, которые обладают глубокой экспертностью в своей теме.

Несколько лет назад экспертностью заинтересовались и поисковики. Сначала в 2019 году Google обновил поисковые алгоритмы Medic Update. В 2020 году «Яндекс» добавил алгоритмы YATI, которые анализировали текст более глубоко, искали в нем смыслы и экспертов. В результате контент от авторов, которые разбираются в теме, стал чаще появляться высоко в поисковой выдаче. Тенденция сохраняется. По этому же пути идет Google — например, его фильтры пессимизируют шаблонные тексты на широкие темы.

Пример. В журнале «Код» мы принципиально решили, что не будем делать дорогие в производстве статьи. Все материалы пишутся легко и быстро, потому что автор — эксперт. Между обычным редактором и редактором, знающим основы машинного обучения, мы выберем второго.

Глубокая экспертность — вот чем нишевое медиа завоевывает любовь читателя. Узкая ниша — больше экспертности, выше ретеншен, есть куда развиваться.

Бренды любят нишевые медиа.

Добывать деньги в медиа мучительно. У крупных медиапроектов есть преимущество с точки зрения рекламодателя: большое количество трафика, больше опыта работы, например, с нативной рекламой. Но есть и недостаток — размытая целевая аудитория. Большое медиа читает слишком много людей, которым интересны разные темы.

Пример. Когда я работал в «Лайфхакере», у нас была проблема с рекламой женских брендов. Аудитория «Лайфхакера» на тот момент составляла 30 млн человек, из них половина — женщины. И в целом мы могли сказать рекламодателю, что, покупая рекламу в «Лайфхакере», вы покупаете аудиторию в 15 млн женщин. Но такие бренды любят работать с нишевыми СМИ — и они шли не к нам, а в женские журналы. Чтобы решить эту проблему, «Лайфхакер» запустил издание «Горящая изба».

В какой-то момент любому медиа становится сложно искать новых читателей. И крупные, и нишевые издания рано или поздно упрутся в плато прироста аудитории. И как поступают в этом случае крупные издания? Они прирастают нишевыми проектами, делают ставку на них.

Яркий пример — холдинг Vox media, который скупил кучу нишевых медиа: The Verge — про технику, Polygon — про компьютерные игры, Curbed — про недвижимость и городской дизайн и др.

Как придумать рабочую идею

Есть два глобальных способа придумать идею.

Первый — сесть и придумать. Он действует, если вы делаете медиа инхаус: вы уже работаете в бренде, понимаете, какая у него аудитория, и придумываете для нее ламповую концепцию. А еще — вам не надо защищать концепцию перед внешним заказчиком.

Второй способ подойдет, если вы создаете концепцию для клиента. Тогда к ее созданию можно подойти более структурированно, с помощью инструментов, о которых я расскажу ниже.

Мета, суперсила и контент

В «Палиндроме» мы выделяем три уровня идей.

Мета — большая идея, которая возникает в первую очередь, когда вы садитесь придумывать медиа.

Пример. Мы продаем автомобили, и однажды у нас возникает идея: давайте сделаем классное издание про автомобили. Такая формулировка обычно используется начинающими креаторами или людьми, которые никогда не делали медиа. На самом деле она нам ничего не говорит. Поэтому мы переходим на следующий уровень. Пытаемся из определения «классное» вычленить суперсилу бренда.

Прикладной — суперсила вашего бренда, то есть то, чем контент издания может быть полезен читателю.

Пример. У нас будет издание для людей, которые хотят купить автомобиль до 700 тысяч рублей или у которых уже есть такой автомобиль. Так мы формируем нишу. Суперсила в том, что наше издание помогает людям, у которых недорогие машины.

Содержательный — контент, который вы будете делать в медиа.

Пример. Этот уровень — проверка, можем ли мы накидать контент-план, придумать ресурсный подход для нашего издания. (О ресурсном подходе в этой книге будет отдельная глава.) То есть нам надо понять, что мы можем нагенерировать достаточно идей для статей про недорогие машины для их владельцев.

Перечисленные уровни позволяют нам ответить на два вопроса:

Для нишевых изданий самый важный параметр — ретеншен, то есть насколько часто люди возвращаются в ваше медиа.

Пример журнала «Код»

Непростой пример — журнал «Калашников Media». Описание концепции у них находится в разделе «О проекте». Там говорится так: «„Калашников Медиа“ — это медиаплатформа, которая вбирает в себя все то разнообразие продуктов, которые выпускаются группой компаний „Калашников“. Мы создаем контент всех видов на собственной платформе, а также нацелены на партнерские отношения с другими компаниями и медиапартнерами».

С моей точки зрения, из этого описания непонятно, о чем это медиа, для кого оно и какая у него прикладная цель.

При разработке идеи важно провести анализ конкурентов — посмотреть, какие похожие продукты есть на рынке, какой контент конкуренты делают, как вы можете от них отстроиться, кто еще и как решает проблему вашего клиента.

Экспертность, боль, польза, проблема

Есть еще одна схема, которую мы используем, когда придумываем концепцию издания. Для этого нужно вернуться к лестнице Ханта.

Пример. Продолжаем делать журнал для автомобилистов, у которых машины дешевле 700 тысяч рублей:

Развитие идеи

Есть несколько подходов. Опишу пару из них.

«Призма Ильяхова». Чтобы написать хороший материал, у вас должны быть задействованы три оси призмы:

Пример. Возвращаемся к журналу для автомобилистов.

Головоломка медиаменеджера. Считается, что в интернете нет никаких медиа, а только сервисы. При этом подходе мы учитываем боль клиента, пользу, которую мы ему приносим, и решение проблемы. Эта часть разработки идеи без определения экспертности и есть сервис. Ваша задача — проверить, есть в вашей идее сервисная часть или нет.

Примеры:

Емкость

Грустная правда о емкости в том, что чем же ниша, в которой мы работаем, тем сложнее написать много материала. Поэтому обычно в бренд-медиа есть основная тема и несколько базовых, которые соприкасаются с основной нишей.

Важно, чтобы в издании были не только полезные материалы, но и развлекательные. В медиа существует туалетный тест — проверка материала на читательский интерес. Читая в туалете, мы хотим получать быстрый дофамин, то есть ищем простой, развлекательный контент, а не статью про биржевые прогнозы или ответ на главный вопрос во вселенной. Если статью приятно читать в туалете — тест пройдет, материал отличный.

Пример:

основная тема нашего журнала — машины до 700 тысяч рублей. Им посвящены примерно 70% контента;

сторонней темой могут быть автомобили за 800 тысяч рублей.

Упражнение. Чтобы проверить емкость вашего издания, набросайте большой контент-план. Если у вас возникли трудности с придумыванием идей материала для третьего месяца, то, скорее всего, ваша тема достаточно узкая и будет тяжеловато.

Как появились концепции некоторых бренд-медиа

Компании приходят к решению создать бренд-медиа по-разному. Кто-то сразу идет в агентство за концепцией, а кто-то сначала пробует сам и обращается к специалистам, когда становится понятно, что издание не работает. Приведу несколько примеров разработки концепций бренд-медиа под разные задачи.

«Купрум»

Заказчик медицинского издания — компания «Севергрупп Медицина». Среди прочего у них есть сеть клиник «Скандинавия». Компания в тестовом режиме запустила блог «Качество жизни». Фишкой издания решили сделать доказательную медицину — все материалы должны базироваться на исследованиях. Ведь некоторые россияне не доверяют частным клиникам и ходят только в государственные больницы, а еще есть те, кто вообще не ходит в больницы и занимается самолечением. Аудиторию набирали с помощью SEO, соцсети вели по остаточному принципу.

Затем заказчик пришел к нам в «Палиндром», чтобы превратить гипотезу в рабочий проект. Задача — через издание привлечь потенциальных клиентов, то есть пациентов, которые доверяют доказательной медицине. У заказчика уже были классные специалисты с научной базой, а мы взяли на себя медийную часть: сначала докручивали идею, затем вели проект, развивали соцсети, переупаковывали материалы так, чтобы они были понятны простому читателю.

«ВыИскали» для ВСК

У заказчика — страховой компании ВСК — уже было бренд-медиа, но компания захотела его перезапустить, потому что ее не устраивал предыдущий подрядчик: клиент не увидел желаемого роста издания. Задачами было повысить узнаваемость бренда и сформировать комьюнити. А еще — сегментировать аудиторию вокруг продуктов компании и привлечь потенциальных клиентов.

ВСК обратилась в «Палиндром». Первым шагом изменили существующую концепцию. Раньше издание рассказывало о хобби и путешествиях, сейчас стало выпускать материалы о простых решениях сложных проблем. Мы создали рубрики, которые пересекаются с основными страховыми продуктами компании. Добавили в статьи продуктовые баннеры — нативную рекламу бренда. Полностью изменили визуальный язык и перенесли сайт на новую платформу.

Журнал «Как есть» для проекта «Кухня на районе»

Журнал для проекта «Кухня на районе» делала Наталия Грибуля. Она рассказывает, что в 2020 году, в разгар пандемии, у «Кухни» были планы выходить в регионы. Нужно было придумать, как разговаривать с аудиторией, и подготовить ее к новому продукту. Бренд-медиа оказалось хорошей идеей — оно помогало читателю решать бытовые вопросы с едой каждый день и постепенно приводило его к мысли воспользоваться сервисом «Кухни».

РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ

Нет готового решения, как придумать концепцию. Есть направления и инструменты, которыми можно воспользоваться для создания стратегии. Чтобы делать не просто медиа, а бренд-медиа, которое не только развлекает читателя, но и зарабатывает деньги, воспользуйтесь лестницей Ханта. Делайте узкие нишевые издания, потому что в них самая лояльная аудитория. Продумайте медиа на мета-, прикладном и содержательном уровне. Решите, какая у вас экспертность, боль клиента, какую пользу вы ему приносите.

Книга Родиона Скрябина «Как сделать крутое бренд-медиа»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter