Мы не приоритет — стартапы и инновации впереди

Ирина Купряхина является председателем Союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности Татарстана, главным экспертом по технологии моды республики. В разговоре с нашим изданием она подробнее рассказала о том, как борется с кассовыми разрывами и зачем привлекает студентов вместо внедрения 3D-технологий.

— Сегодня швейная отрасль переживает серьезную трансформацию. Как ваша фабрика находит и удерживает свою нишу в условиях мощной конкуренции со стороны азиатских производителей и крупных сетей?

— Сейчас сложная ситуация в отрасли, очень много предприятий закрываются. Не знаю, как мы выживем, но пока держимся за счет того, что мы давно на рынке, есть постоянные клиенты.

— Насколько важна для вас поддержка государства в рамках программ импортозамещения или поддержки легкой промышленности?

— Такая поддержка сейчас необходима как воздух. Мы берем кредиты на разные цели, на то, чтобы какие-то материалы купить. На это все нужны деньги. Так как сейчас ключевая ставка очень высокая, коммерческие запросы должны быть еще выше.

Если говорить про 2026 год, вряд ли у нас какая-то будет поддержка со стороны государства, потому что мы не являемся приоритетной отраслью — стартапом или каким-то инновационным проектом. Поэтому мы можем рассчитывать только на себя.

— Какие меры, на ваш взгляд, были бы наиболее эффективны для развития отрасли в Татарстане?

— Регион дает лизинг, например. Я успела еще взять в прошлом году под небольшой процент кредит на оборудование. Вот это нам давали, мы получили. У нас школьная форма и сейчас мы шьем на следующий год. У нас идет кассовый разрыв, а нам нужно дойти до следующего года, чтобы без школьной формы элементарно не остались наши школьники. Сейчас нужна оборотка (оборотные средства — Прим. ред.), а на оборотку не дает никто деньги. Хотела бы, чтобы нас услышали. Нам же форму сейчас нужно шить, а не летом.

Ставка на студентов

— Расскажите о модернизации производства. Используете ли вы автоматизированное оборудование, CAD-системы для проектирования лекал или технологии 3D-примерки? Как это влияет на скорость и качество?

— Я сама участвовала в разработке стандарта для пошива формы. Мы работаем очень давно. Наша школьная форма вся промаркирована, сертифицирована и сделана по ГОСТу. Если говорить про ту же 3D-примерку, в ней точно смысла нет. Также мы привлекаем студентов, чтобы они разрабатывали для нас новые модели и изделия.

фото: пресс-служба раиса РТ

— Со студентами каких вузов вы сотрудничаете в таком формате?

— Со студентами института легкой промышленности, мы постоянно работаем с техникумом технологии и дизайна. У института культуры сейчас очень хорошая база. В КФУ есть кафедра дизайна, они молодые совсем и им есть, куда двигаться. Вот с ними тоже начали работать.

— Сейчас многие компании столкнулись с проблемами логистики и поставок материалов. Как вы выстраиваете свою цепочку? Насколько она сейчас зависит от импортного сырья и удалось ли найти надежных отечественных партнеров?

— Логистика стала дольше и сложнее. Мы много лет работаем с Турцией и ткани берем, в основном, из Турции. У нас отработана вся схема и есть свои поставщики. Да, логистика стала дольше, дороже, но она работает.

— Одна из главных проблем легкой промышленности — нехватка квалифицированных кадров. Сталкиваетесь ли вы с этим? Как привлекаете и, что не менее важно, удерживаете специалистов: швей, конструкторов, технологов?

— Среди молодежи очень популярна профессия дизайнера. Все хотят быть дизайнерами, а конструкторами, технологами точно никто не хочет быть. Тем более швеей. Швея как профессия точно не популярна, это неинтересно и не совсем прибыльно. Хотя швеи зарабатывают неплохо.

У меня есть девочка, которая сейчас в КФУ учится на дизайне, вторая — в КНИТУ-КХТИ. Еще есть одна девочка из колледжа, она у меня швеей подрабатывает. А конструкторов нет. Я с удовольствием беру студентов, если есть возможность, я, конечно, стараюсь оставить их.

— Тренд на устойчивую моду и экологичность набирает обороты. Используете ли вы переработанные или органические материалы? Есть ли у вас программы по утилизации отходов производства?

— Мы не работаем по системе утилизации, у нас нет столько материала для переработки. Минимальные выпада (обрезки, отходы ткани — Прим. ред.) мы оставляем. У нас есть отходы от трикотажа, мы их отдаем или сами делаем на СВО подушки для раненых.

— Как изменились каналы сбыта за последние годы? Какой процент продаж приходится на онлайн?

— В онлайне мы практически ничего не продаем. У нас все идет оффлайн. У нас онлайн только конопля продается — дело в том, что мы еще занимаемся коноплей, выращиваем. Не так много сейчас, честно говоря. В основном, конечно, онлайн — это те, кто из Китая везет, в Киргизии шьет.

— Планируете ли развивать прямые продажи через маркетплейсы?

— Мы были представлены на маркетплейсах, но товар разобрали, там нет ничего хорошего. Я заплатила большие деньги за логистику и в итоге получилось, что не рентабельно.

фото: минобрнауки РТ

—  Казань — город с уникальной культурой и стилем. Планируете ли вы в своих коллекциях как-то обыгрывать татарстанские или казанские мотивы, создавая тем самым узнаваемый региональный продукт?

 — Я не думаю, что это надо. Если добавить национальные мотивы хочет какая-то школа, пожалуйста, мы это сделаем. В остальных случаях я считаю, что это ни к чему. У нас многонациональная страна и республика. Делать акцент на чем-то, я считаю, не стоит.

Уроки от WorldSkills и новые навыки

— Фабрика — это большая ответственность. А как вы учились быть руководителем? Был ли у вас наставник, чьи уроки вы особенно цените? Или главные управленческие навыки пришли с опытом, методом проб и ошибок?

— Я давно в своей сфере, уже 40 лет. Редко, когда я в какую-то другую сторону уходила. Больше опыта набираюсь и знаний. В последнее время большой толчок мне дало движение WorldSkills. Прокачали очень сильно навыки и скиллы.

Как российский эксперт, я проехала очень много стран со своей командой. В таких поездках ты смотришь, как люди работают, смотришь свои наработки, делишься. Подобный обмен опыта дает большую насмотренность. Как в других странах что работает, какие там используют технологии. Это очень важно, именно обмен опытом.

фото: из личного архива Ирины Купряхиной

Касаемо нового для меня направления по выращиванию конопли — обучаюсь этому. Те наработки, которые были в Советском Союзе, устарели и уже не актуальны. Смотрим на то, как устроен данный процесс у тех же китайцев, шведов, белорусов, американцев, которые были впереди нас.

Мой наставник именно по выращиванию конопли — Татьяна Алексеевна Федорова, которая была главным инженером на Льнокомбинате. Если взять по нашей специфике, то это, конечно, Ирина Филичкина. Она специалист по технологии моды и международный эксперт. Есть у кого учиться, есть такие наставники, как Антон Гуреев — известный блогер, прокачивают наши швейные предприятия.

У нас есть молодые ребята, которые открыли швейные цеха, самостоятельно чему-то научились. Приятно, что есть такое поколение. Ребятам примерно по 35 лет, они хорошо идут и хорошо разбираются во всем.

—Что дается сложнее: решать ежедневные задачи или заставлять себя смотреть на два-три года вперед?

— Ежедневные задачи очень сильно забирают энергию, ты как пожарный, которому здесь и сейчас надо срочно решить какие-то вопросы. На несколько лет вперед мне, наоборот, проще планировать, я, как и все нормальные женщины, являюсь мечтателем. Для меня это ближе.

— В чем для вас заключается личный и профессиональный успех? Как вы находите баланс между такой масштабной работой и личной жизнью?

— Очень сложно с этим балансом жить, потому что я одна сейчас, но у меня есть внуки, дети. Для меня это очень важно, потому что редко бываю в Казани. Я много путешествую. Посещаю выставки, учусь, поэтому для меня важно побыть с ними.

Я в своей «тарелке», мне нравится быть руководителем, заниматься легкой промышленностью, быть локомотивом в этой области. Получается, баланс в том, что нравится. Не когда ты делаешь это через силу, а когда это твое, и ты не просто работаешь, а делаешь это в радость и с удовольствием. Как Форд сказал — найди себе дело по душе и тогда ты не будешь работать. Вот это фраза про меня.

Екатерина Слюсарева

Основателю предприятия обычно хватает сил, чтобы запустить производство, найти заказчиков и собрать команду. А вот на вопрос «что будет с делом, когда меня не станет или когда я захочу отойти?» многие не успевают ответить вовремя. В семье, где все работают вместе, разговор о наследстве — это одновременно разговор о власти, деньгах и справедливости. Поэтому его нередко откладывают до тех пор, пока обстоятельства не заставят начать.

Ольга Айдуганова, директор «Инженерно-производственного центра» в Бугульме, руководитель Комитета по развитию семейного предпринимательства ТПП РТ, в авторской колонке для TatCenter рассказывает о проблемах передачи семейного бизнеса следующему поколению и объясняет, почему считает необходимыми изменения в федеральном законодательстве.

«В семье, где все работают вместе, разговор о наследстве — это одновременно разговор о власти, деньгах и справедливости», — Ольга Айдуганова, директор «Инженерно-производственного центра» в Бугульме, руководитель Комитета по развитию семейного предпринимательства ТПП РТ.

Фото из личного архива Ольги Айдугановой

Как устроен семейный бизнес в России?

По оценкам Торгово-промышленной палаты РФ, семейные предприятия составляют 74% всех малых и средних предприятий России. Это значит, что речь идет о значительной части реальной экономики.

У такого бизнеса есть особенности, которые закон не учитывает. Роли в нем переплетены: один и тот же человек может быть отцом, главным инженером и владельцем контрольной доли. Доверие работает вместо регламентов, и пока все хорошо, это сильное преимущество. Решения принимаются быстро, люди отвечают за результат лично.

Но те же свойства становятся слабостью, когда меняется поколение. Регламентов нет, и спорные ситуации решать нечем. Доли распределяются по семейной логике, а не по управленческой. Наследник получает долю по закону, хотя к управлению может быть не готов ни по опыту, ни по желанию. Остальные участники, которые двадцать лет тянули дело, оказываются в одной компании с человеком, которого не выбирали.

Сегодня передача бизнеса внутри семьи регулируется общими нормами Гражданского кодекса и корпоративного права. Они написаны для любой коммерческой организации и не учитывают специфику семейных предприятий. Исходят они из того, что участников связывает только деловой интерес. В семейной компании это не так.

Татарстан сделал первый шаг, но его недостаточно

Республика Татарстан отнеслась к проблеме с особым вниманием. Поправка в закон РТ от 23 июля 2025 года № 52-ЗРТ закрепила понятие семейного предпринимательства. Это важно по двум причинам. Семейный бизнес получил официальный статус, а значит, меры поддержки можно адресовать именно ему. И государство показало, что видит эту категорию предпринимателей и считает ее значимой. Подобные нормы уже приняты в десятках регионов России, включая Московскую, Нижегородскую и Рязанскую области, а также Башкортостан.

Законы республики регулируют то, что относится к компетенции региона: субсидии, гранты, арендные и налоговые льготы. Но у региона есть граница. Гражданское и корпоративное право устанавливаются на федеральном уровне. Республика не вправе самостоятельно изменять гражданско-правовые и корпоративные механизмы, отнесенные к федеральному ведению.

В Государственную Думу внесен законопроект о поправках в закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства», который вводит понятие семейного предприятия. Он поддержан всеми фракциями и находится в работе. Я считаю это верным шагом. Но понятие в законе о поддержке МСП даёт основание для мер поддержки и не создает инструментов передачи бизнеса.

Международный опыт защиты семейных предприятий

Я проанализировала международный опыт регулирования передачи и управления семейным бизнесом: Германии, Франции, Великобритании, США, Сингапура, Нидерландов и Мальты. Эти юрисдикции используют широкий спектр инструментов, которые можно перенести в российское право.

Особый режим для семейных предприятий

Представьте типичную ситуацию: основатель компании умер, его долю унаследовал сын, который живет в другом городе и делом не интересуется. Другая часть принадлежит дочери, которая фактически руководит предприятием. В такой ситуации наследникам и компании приходится выбирать: либо выкупать долю сына, нередко за счет оборотных средств, либо оставлять его участником бизнеса. Оба варианта ослабляют предприятие, на котором работают люди.

Чтобы избежать подобных сценариев, мы считаем необходимым закрепить в Гражданском кодексе и Федеральном законе от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» диспозитивный режим для семейных предприятий. Его смысл в том, что закон не навязывает семье готовую модель, а дает возможность по своему выбору использовать дополнительные инструменты защиты бизнеса.

Тем, кто этого захочет, закон должен позволить закрепить в уставе:

Такой подход опирается на зарубежную практику. В Германии используется винкуляционная оговорка (Vinkulierungsklausel): продажа или передача доли в семейной компании возможна только с согласия остальных участников либо самой компании. Из этого правила нередко делают исключение для наследников и других членов семьи, чтобы бизнес не перешел к посторонним.

Практическое значение такого механизма подтверждает решение Земельного суда Хагена 2022 года. В корпоративном договоре семейного общества предусматривалось, что любая передача доли требует согласия всех участников; исключение допускалось только для наследников участников и подконтрольных им компаний. Когда один из участников попытался провести сделку с инвестором через промежуточную структуру, суд признал это недопустимым обходом винкуляционной оговорки: конструкция позволяла передать реальный контроль над семейной компанией внешнему инвестору.

В США аналогичную задачу решает «buy-sell agreement», соглашение о выкупе доли. Оно заранее определяет события, при которых доля подлежит продаже: смерть владельца, развод, инвалидность, увольнение, банкротство или намерение продать ее третьему лицу. В соглашении также фиксируются цена или формула оценки, срок оплаты и лицо, которое выкупает долю: сама компания, остальные участники либо и те и другие. Нередко выкуп финансируется за счет страхования жизни владельцев.

Смысл обоих подходов одинаков: правила выхода из бизнеса и передачи долей лучше определить заранее, пока в семье нет конфликта и предприятие сохраняет управляемость.

Заранее согласованная оценка и деньги для выкупа

Когда доля выкупается, спор почти всегда идет о цене. Закон оперирует «рыночной стоимостью», но это абстрактная категория, и разные оценщики могут назвать очень разные суммы. Если участники заранее, в спокойное время, согласуют формулу оценки доли, спорить в момент конфликта или утраты будет не о чем. Поэтому целесообразно дополнить Гражданский кодекс и закон об ООО нормами, которые разрешают использовать такую формулу в уставе и корпоративном договоре. Это снизит число споров при наследовании или выходе участника. Подход основан на практике Германии.

Однако это решение закрывает лишь часть проблемы. Остается вопрос: где взять деньги на выкуп? Предприятие, вложившее средства в оборудование и сырье, редко способно единовременно выплатить крупную сумму наследникам. Здесь полезен опыт Великобритании, где применяются взаимные опционы и страхование жизни. Обновленный механизм должен разрешить использовать страховые выплаты по договорам страхования ключевого участника для финансирования выкупа его доли. Тогда предприятию не придется изымать деньги из производства в самый тяжелый момент.

В Великобритании для этого используется «cross-option agreement». Это соглашение между акционерами компании, который определяет, как будут передаваться доли в бизнесе в случае смерти одного из них или его тяжелой болезни Каждый акционер предоставляет остальным опцион на покупку своей доли в случае смерти или утраты трудоспособности, а его наследники получают встречный опцион на продажу доли. До наступления события ни одна сторона не обязана совершить сделку, но после реализации опциона договор становится обязательным.

Параллельно оформляется страхование жизни ключевого участника. Страховая выплата направляется в доверительный фонд или оставшимся акционерам и используется именно для выкупа доли. В результате семья получает деньги, а компания и оставшиеся владельцы — контроль, не изымая средства из оборота.

В типовой британской модели компании с четырьмя равными владельцами и стоимостью £1 млн каждый акционер владеет долей на £250 тыс. Если один из них умирает, три оставшихся участника выкупают его долю, используя страховое покрытие. «Cross-option agreement» определяет процедуру продажи, а страхование — источник денег. Аналогичная конструкция применяется и в компаниях с двумя владельцами: страховой полис покрывает заранее согласованную стоимость доли, а опционное соглашение обеспечивает ее передачу пережившему партнеру.

Во второй части колонки — о том, как разделить права на управление семейной компанией, сохранить предприятие с помощью наследственных фондов и снизить издержки при передаче бизнеса следующему поколению.