— Гульнара Маратовна, предлагаю сделать ход конем: что хорошего было в уходящем году? И в бизнесе, и в целом в жизни города, республики что вас лично порадовало?

— Если вспоминать позитивные моменты, то первое, что хочется отметить, это продление новогодней ночи. Все отели сразу перестроились, начали готовить праздничные программы для гостей. На загрузке это фактически не отразилось, но психологически сыграло свою роль, в том числе, и всех людей, работающих в нашей сфере, вдохновило. Бесспорно, это важный момент для имиджа города и республики и, конечно, подарок гостям Казани и Татарстана.

Мысленно подводя итоги года, понимаешь, что мы научились жить и работать в сложных условиях. Я рада, что отрасль и кадровый потенциал удалось сохранить. Люди, работающие в индустрии гостеприимства, не теряют оптимизма. Хотя вижу, как трудно многим.

Мы привыкли говорить, что сложно, когда загрузка большая и работы много. Но когда работы нет — сложностей больше: теряются профессиональные навыки, как у пианиста или спортсмена. Плюс гости для нас — это вдохновение, и когда их много, то усталость от работы приятная. А вот недели простоя оборачиваются для нас психологической усталостью сотрудников, отсутствием стабильности и перспектив окончания кризисной ситуации. После такого вернуться к работе с правильным настроем — дорогого стоит.

Так что главное из хорошего в уходящем году — это то, что мы выжили и получили полезный опыт. Образно говоря, научились дышать, даже когда подача кислорода идет вполсилы.

— Какова загрузка отелей в Казани сейчас и количество броней на январь?

— Загрузка отелей Казани на второй неделе декабря была в районе 20% и до конца месяца вряд ли превысит 25%. Для сравнения в прошлые годы этот показатель составлял 45−47%. Декабрь и в доковидные времена был периодом низкого сезона, но в этом году падение особенно ощутимо. Получаю звонки от некоторых коллег: хоть закрывайся, гостей нет совсем, кто-то планирует уйти в режим простоя.

В таких непростых условиях выживания нас очень выручит загрузка на новогодние праздники и радует, что, благодаря поддержке президента Татарстана, были приняты взвешенные и конструктивные решения.

Многие считают, что после выхода постановления о продлении работы ресторанов в новогоднюю ночь до трех часов утра количество броней в отелях резко возросло, и гости массово поехали к нам. Однако загрузка с 31 декабря на 1 января уже на начало месяца составляла около 80%, при этом прирост есть, но он минимальный, идут колебания на 3−5% то в одну, то в другую сторону. Главное, что это решение придало уверенности гостям в правильности выбора нашей республики в качестве места для новогоднего отдыха и позволило укрепить туристический имидж Татарстана и Казани как самой гостеприимной столицы страны.

Что касается загрузки январских праздничных дат — с 3 по 6 января показатели около 85%. Но после 7 января отели и хостелы вновь опустеют и прогнозная загрузка по январю, даже с учетом праздников, максимум 15%, февраль же пока нулевой.

Очень сильно в целом сказывается федеральный запрет Роспотребнадзора на перемещение детских школьных групп. Он же лишил нас загрузки и осенью: в ноябре обычно отели были полны в дни праздников и школьных каникул, а нынче загрузка едва дотянула до 25%.

— А началось все с весенних каникул: тогда отели испытали первый серьезный удар?

— Даже немного раньше: огромный пласт отмены броней начался уже с середины марта, отели делали миллионные возвраты по ним. У официальных органов есть свои карты, в том числе, у Роспотребнадзора, где красными точками отмечаются места присутствия инфекции. И когда в начале февраля в Казань на карантин привезли людей с зарубежного круизного лайнера, первая красная точка в стране появилась на нашем городе, а Роспотребнадзор не рекомендовал любым детским группам ехать в Казань. Это вылилось для гостиниц в массовый отказ от брони на мартовские каникулы.

— В апреле загрузка была нулевой?

— В апреле загрузка упала на 97%, в мае — на 95%. Почему не 100%? Потому что из некоторых отелей не могли уехать гости после закрытия границ республики. Может быть, со стороны это покажется странным, но индустрия гостеприимства — это особый случай. Сделать все ради гостя — для нас это нормальная и единственно возможная ситуация. Что бы ни случилось, как бы ты себя ни чувствовал, гостей ты всегда встречаешь с улыбкой, оказываешь им максимум внимания и на все 100% выполняешь свои обязанности. В нашем бизнесе работают особенные люди, настоящие фанаты своего дела. И, возвращаясь к периоду самоизоляции, да, даже ради одного человека некоторые отели продолжали работать.

«Затягивание поясов не может быть бесконечным. Сейчас мы готовим очередное письмо, адресованное президенту Татарстана Рустаму Минниханову»

Фото из личного архива Гульнары Сафиной

Хостелы из источника дохода превратились в статью расхода

— Как президент ассоциации вы мониторите ситуацию в республике: что происходит с отелями и хостелами в малых городах Татарстана?

— В ассоциацию входит небольшое количество таких средств размещения, в основном представлена Казань. Один отель в районе республики в мае закрылся, руководство известило нас о выходе из ассоциации. Свой бизнес собственники законсервировали до лучших времен. Думаю, это было правильное решение: если такая сложная ситуация у нас в Казани, можно представить, что происходит в малых городах. Как и казанские гостиницы, отели республики в период локдауна продержались на подушке безопасности с 2019 года, то есть фактически собственники вкладывали свои средства, чтобы сохранить отели.

— Отелю международной сети выжить легче?

— Нет, ведь отели сетевых брендов, как правило, это франшиза. Так что собственник наш, и все те же самые сложности и проблемы. Кроме того, отели сетевых международных брендов — это, в основном, крупный бизнес, и все меры поддержки прошли мимо них.

— По официальным данным, в Казани закрылись три отеля и одиннадцать хостелов. О чем профессионалам говорят эти цифры?

— Возможно, закрылось и больше: если отель или хостел не входил в ассоциацию, то мы о закрытии можем и не знать. Например, недавно я обратила внимание, что на одном из зданий города вывеска отеля сменилась на вывеску медицинского центра. В конце лета мне часто звонили журналисты с вопросом почему продается так много средств размещения. На одном из сайтов объявлений был список из двадцати адресов.

Хостелы и отели две звезды и ниже в связи с вступившими в силу требованиями Роспотребнадзора особенно пострадали. Экономическая модель их существования построена на продаже мест, а не номеров. А сейчас рекомендовано преимущественно одноместное размещение за исключением семейного или гостей от одной компании. Понятно, что при столь низкой загрузке, цене, затратах на обеспечение профилактических мер выйти на окупаемость, не говоря уже о прибыли, у владельцев экономичных средств размещения в принципе нет возможности.

Специфика работы отелей такова, что мы не можем просто повесить амбарный замок на дверь и уйти. Отель — это многофункциональный механизм, у нас сложнейшие инженерные системы, которые просто так не законсервируешь. В апреле-мае, когда действовал режим самоизоляции, немногочисленные сотрудники отелей продолжали выходить на работу и контролировать их. В итоге был простой, а на гостиницы при нулевой выручке обрушились регулярные коммунальные, арендные, платежи и выплаты зарплаты.

— Летом туристы в Казань поехали. Изменились ли цены? Удалось ли отелям заработать на этой волне?

— Цены в этом году ниже прошлогодних. А загрузка была хорошая только в августе — порядка 60−70%.

Основной показатель для отеля не загрузка, а доход с номера, а он у нас упал в августе на 40%, в июне — почти на 60% в сравнении с 2019 годом. При достаточно неплохой загрузке в августе выручка была намного меньше, чем в прошлом году, из-за низких цен. Сыграло роль еще и то, что в августе прошлого года в Казани проходил турнир WorldSkills, и цены были выше.

Аналитики, к слову, подтверждают, что в России самое большое снижение доходов именно в сегменте гостиничного бизнеса — до 70%.

Господдержка: далеко не всем и только в виде рассрочек

— Какие результаты дала господдержка?

— Гостиничную отрасль включили в число наиболее пострадавших. Однако крупный бизнес господдержку не ощутил совсем, хотя пострадали большие отели так же, как и малые. Меры поддержки были только на федеральном уровне и касались в основном отсрочек платежей. Наиболее ощутимым было списание налогов во втором квартале, но опять-таки только для МСБ.

Для малого и среднего бизнеса тоже все сложилось не так просто: многих подвели ОКВЭДы. Например, нынешний собственник небольшого отеля начинал с цеха по лепке пельменей. И основной ОКВЭД он получил на тот вид деятельности, а позже взял добавочный на гостиничную деятельность. В этом случае он не смог воспользоваться мерами господдержки. И таких примеров много.

Мы неоднократно писали письма президенту РТ, кабинету министров РТ с просьбой облегчить налоговое бремя на уровне республики. Некоторые регионы, всего их около 20, в том числе, например, Башкирия, пошли навстречу турбизнесу и ввели пониженные ставки налогов по УСН согласно ОКВЭД. В Нижнем Новгороде снизили процентную ставку имущественного налога с 2,2% до 1,1% для классифицированных гостиниц, расположенных в принадлежащих налогоплательщику зданиях и помещениях, что, конечно, стало огромным подспорьем. На обращения нашей ассоциации с просьбой поддержки по ряду таких же мер были даны формальные отрицательные ответы от курирующих ведомств.

— Ощутима ли помощь в виде субсидий на дезинфекцию?

— Дорогостоящие рециркуляторы воздуха мы закупили еще в феврале после предписания со стороны Роспотребнадзора РТ. Интересно, что к маю только заменные лампы для них подорожали более чем в 20 раз — с 200 рублей до 4200 рублей за единицу! Мы написали в ФАС, но получили неутешительный ответ, что это обоснованное удорожание продукции в связи с ростом цен на импортные комплектующие.

Весной дважды отели получили федеральные субсидии на обеспечение дезинфекции. Но это было в апреле и мае, а мы ведь не прекращаем траты до сих пор: все сотрудники каждые два часа меняют маски, регулярно обновляют перчатки — в месяц уходит только на эти средства индивидуальной защиты около 150 тыс. рублей у отеля в 100 номеров. Роспотребнадзор проверяет наличие не менее чем пятидневного запаса масок и перчаток, дезинфицирующих и антисептических средств.

Все это дополнительная финансовая нагрузка на отели, нести которую нам никто не помогает. Кроме того, и ответственность несоизмеримо велика — штраф за нарушение масочного режима сотрудниками или гостями для юридических лиц составляет, согласно ст. 20.6.1 КоАП РФ, от 100 до 300 тысяч рублей, при причинении ущерба здоровью от 500 тысяч до 1 млн рублей вплоть до приостановления деятельности на период до 90 дней. В условиях падения выручки минимум до 40−70% эти штрафы подобны смерти.

Жизнь в режиме экономии

— Отели до локдауна и после изменились? На чем приходится экономить?

— Отношение изменилось. Раньше отели старались делать все по максимуму для комфорта гостей. К примеру, при заселении распределяли гостей на более высокий или удаленный тихий этаж и т. п. Сейчас в связи с экономией подход совсем другой. Безопасность и комфорт гостей, безусловно, в приоритете, и на этом мы не экономим совершенно точно. Но стремимся снизить расходы, например, за счет логистики: компактно расселяем гостей на одном этаже, чтобы иметь возможность отключить электроэнергию на остальных. Оптимизируем количество сотрудников в смену.

Это как с гоночным болидом: выйдешь на старт на обычно экипированной машине и никогда не дойдешь до финиша. И тем более не выиграешь гонку — для этого нужно убрать с автомобиля все лишнее. Вот и у нас сейчас примерно так же.

— Вы преподаете в профильных вузах, знаете ситуацию изнутри: выпускники не идут работать в отели?

— Идут, но не так часто, как хотелось бы. И даже, если это выпускники профильных вузов, их все равно надо доучивать на месте.

И все это потому, что такова специфика и уникальность отрасли.

Мы не можем заменить сотрудников роботами. Это огромный производственный цех могут обслуживать один-два человека при условии высокой степени автоматизации. А у нас совсем другая история: всю работу по приему гостей, уборке номеров, обслуживанию в ресторане, приготовлению блюд выполняют только люди. Причем быстро найти замену тому, кто уволился, очень сложно, и остро стоит проблема дефицита кадров.

Это следствие того, что у нас в России, к огромному сожалению, нет понятия престижа работы в гостиничной и ресторанной отрасли. Помню, однажды в Италии наблюдала, как все гости ресторана аплодировали одному официанту. Это был мужчина лет 65, всю жизнь проработавший на этой должности и ставший легендой заведения. Он работу официанта превратил в искусство, и ему доверяли обслуживать самых почетных гостей, его работа вызывала овации. У нас же попробуйте найти человека, который с гордостью скажет, что работает всю жизнь официантом. На этой должности, как правило, студенты, пришедшие на пару лет подработать. В отеле тоже не так часто встретишь выпускников профильного вуза.

— Вы весной сокращали штат отеля?

— В сложившейся ситуации введения режима повышенной готовности многие отели Казани были вынуждены отправить сотрудников на простой с выплатой 2/3 тарифной ставки или оклада.

Я знаю, что в Москве и некоторых других регионах зачастую отели увольняли сотрудников в лучшем случае с выплатой двух окладов, а иногда и без этого. Не исключаю, что такие случаи могли быть и у нас в регионе.

Однако в Казани отели максимально старались сохранить команды. Это связано с тем, что у нас практически все сотрудники — собственные боевые единицы в штате отеля, скажем так, и их нужно беречь.

В Москве и некоторых регионах РФ очень сильно развит аутсорсинг услуг, и он держался на приезжих из стран СНГ. Гостиницы таких регионов сразу ощутили закрытие границ в связи с отсутствием необходимого количества персонала. Местные жители у них не идут работать горничными и официантами. Следствием этой проблемы явилось ухудшение качества сервиса.

В Татарстане компаний аутсорсинга услуг единицы, это связано и с малым выделением квот на работу иностранным гражданам. У нас на всех должностях работают постоянные сотрудники в штате, за которых мы несем ответственность по трудовому кодексу. Сейчас, к слову, и у нас ощущается кадровый голод. Например, горничные уходят в «серую зону»: за уборку частных коттеджей им платят в три-четыре раза больше и опять же это «серые» выплаты.

— Требования Роспотребнадзора все обоснованы, на ваш взгляд?

— Скажем так, не все обоснованы. Маски для гостей и сотрудников, антисептики во всех общих зонах, дезинфекция, рециркуляторы воздуха, проветривание при уборке номера — все это разумно и необходимо.

К примеру, журнал термометрии каждого гостя на заезде, журнал термометрии сотрудников. Помимо этого, отдельные журналы по дезинфекции контактных поверхностей общественных зон, поэтажных зон и номерного фонда. Свой журнал по лампам рециркуляторов, хотя на некоторых из них стоит счетчик учета, и нет надобности фиксировать дату замены лампы.

Доходит до абсурда: проверяющая комиссия указывает нам на неверно оформленный титульный лист журнала, хотя нет установленных требований к их оформлению. Более того, нет документа, где прописана собственно необходимость ведения этих журналов. Но при внеплановых проверках их требуют предъявить, якобы в качестве доказательства применения всех мер дезинфекции и обеспечения безопасности. На мой взгляд, даже десятки журналов не говорят о том, что предприятие соблюдает все профилактические меры.

Затягивание поясов не может быть бесконечным

— Что в повестке дня у Ассоциации отелей Татарстана?

— Продолжаем добиваться списания налогов за 2020 год и уменьшения ставок на 2021 год на землю и имущество. Писем в различные инстанции направили уже более двадцати, но безрезультатно. Пока отели платят по своим счетам, но что нас ждет в 2021 году, неизвестно, ведь на грядущий год запаса прочности может и не хватить.

Затягивание поясов не может быть бесконечным. Сейчас мы готовим очередное письмо, адресованное президенту Татарстана Рустаму Минниханову. В письме просим:

— Ситуация с оплатой вывоза мусора за период простоя разрешилась?

— К сожалению, пока нет. Не удается договориться с региональным оператором по вывозу ТКО УК «ПЖКХ». Сейчас идет суд в УФАС РТ, где ассоциация выступает в качестве заявителя.

Оператор по вывозу мусора требует, чтобы за апрель и май гостиницы заплатили за вывоз мусора в полном объеме по тарифу, будто у нас была 100% загрузка, апеллируя, в том числе тем, что гостиничный бизнес был не под запретом в период самоизоляции, и к нам якобы спокойно могли заселяться казанцы. И это в условиях закрытого транспортного сообщения с республикой и СМС-информированием по девяти причинам, среди которых не было причины «для проведения досуга в отеле».

Абсурд, но пока платежи за период нулевой загрузки так и висят долгом на гостиницах. Этим вопросом заинтересовалось УФАС по РТ. В частности, запросило данные ГЛОНАСС, чтобы убедиться, что на территорию отелей не заезжали автомобили, и данные регистрации гостей УВМ, которые могут показать реальное количество проживающих. Но пока никаких решений в нашу пользу не принято, т. е. мы должны заплатить по нормативам. А норматив в Татарстане составлен, исходя из того, что у нас 100% загрузка и с учетом того, что берутся для расчета две единицы: сотрудник и гость, тогда как во всех остальных регионах — только гости.

Многие поставщики пошли нам на встречу, и мы им очень благодарны. Например, за электроэнергию, теплоэнергию был сделан перерасчет с учетом фактического потребления. Но УК «ПЖКХ» пока лишь грозит гостиницам судом.

— Гульнара Маратовна, вы входите в экспертную группу нормативного регулирования отрасли. Над чем сейчас работает группа?

— В настоящее время ведется работа рабочих групп механизма «регуляторной гильотины», которая убирает отжившие документы. Параллельно с глобальной чисткой идет коррекция всех действующих документов, призванная убрать избыточные требования для бизнеса. Много документов попадало под этот механизм как в сегменте туризма, так и в гостиничном бизнесе.

Михаил Мишустин подписал эти документы 18 ноября.

Сейчас на утверждении «регуляторной гильотины» находится СанПиН по услугам населению, среди которых и совершенно новый СанПиН для гостиниц. До сих пор деятельность гостиниц регулировалась различными смежными нормами: для общежитий, для жилого фонда, хотя нас нельзя сравнивать. Сейчас сформировали отдельный СанПиН для гостиниц, и до конца года его должны принять. Я рада, что была в составе рабочей группы и нам удалось добиться того, чтобы он стал рабочим документом для отрасли, а не палкой в колесах.

Также хочу отметить, что у нас остался огромный нерегулируемый пласт бизнеса, относящийся к «серой зоне» — это так называемое туристическое жилье: квартиры, сдаваемые посуточно, дома, коттеджи. Сейчас емкость этого рынка составляет примерно 60% от общего номерного гостиничного фонда Казани.

— Получается, что туристическое жилье вообще не попадает под какое-либо регулирование деятельности?

— Именно так, и мы чувствуем острую и недобросовестную конкуренцию. К примеру, все рестораны города (за исключением уличных террас, которые есть не у всех) были закрыты почти до сентября. Но банкеты были, и люди проводили их в коттеджах, на закрытых загородных базах. Эти объекты как жилой фонд не контролируются надзорными органами, работают «в черную», без масок, перчаток и всего остального. Гостиницы и заведения общепита под прицелом, их очень просто проверить, оштрафовать и даже закрыть. Вот пока и получается так, что регулируют только нас.

— Есть успешные примеры решения проблемы в других странах?

— Проблема регулирования краткосрочной сдачи жилого фонда не только в России, с аналогичными ситуациями сталкивались и в Америке, и в Европе, но нашли решения. Скажем, в Италии было принят закон о туржилье: всем объектам присваиваются идентификационные номера, поэтому налоговым органам легко контролировать операции с таким жильем, они сдают статистику по гостям, что важно с точки зрения определения реального турпотока, они регистрируют гостей, а это обеспечение безопасности. Многомиллионные штрафы действуют для сайтов в случае размещения объекта недвижимости без такого номера. Все четко: и владельцы частного жилья оказываются в «белой зоне» и получают свои законные преимущества, туристы и жители в безопасности, и гостиничный фонд не страдает от нелегального рынка.

Хочется верить, что аналогичные инструменты заработают и в нашей стране, тем более что закон уже разработан рабочей группой под руководством депутата Госдумы Вячеслава Фетисова.

— С точки зрения нормативно-правовой базы 2021 год для отельеров будет действительно новым?

— Уже сейчас могу сказать, что с 2021 года, благодаря принятым изменениям в нормативных документах, исчезнут многие избыточные требования и законодательство будет более прозрачным и лояльным к гостиничному бизнесу. Однако главное для отрасли, чтобы мы все как можно скорее вышли из этого пандемийного штопора, это, пожалуй, сейчас основное желание.

Беседовала Нина Максимова

2.1. Место клиентского сервиса в общей стратегии организации

Существует множество причин, внутренних и внешних, которые побуждают любые организации совершенствовать систему управления качеством сервиса. Одна из них заключается в том, что современные клиенты, гости или пациенты становятся все более информированными и требовательными, а это приводит к росту их ожиданий. Комплексное управление качеством сервиса по нашей Модели не просто поможет соответствовать ожиданиям клиентов, гостей или пациентов — оно позволит их предвосхитить. А вот игнорирование важнейших критериев и трендов в области качества сервиса неизбежно приведет к потере потребителей.

Согласно исследованиям компаний Gartner и PWC, 81% лидирующих на рынке компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, 32% клиентов готовы отказаться от продукта или бренда после первого негативного опыта. Что уж говорить о случаях, когда лояльность к организации еще не сформирована.

Таким образом, вопрос о необходимости совершенствования качества сервиса на повестке дня даже не стоит. Сегодня, чтобы остаться в строю, вам необходимо задуматься, насколько широко, глубоко и последовательно нужно совершенствоваться и какими темпами это делать.

Тут каждому важно понимать: качество сервиса важно не само по себе. Оно важно как инструмент для достижения главной цели — создания такого клиентского опыта, приобретя который клиенты, гости или пациенты будут приходить к вам по рекомендации и оставаться с вами максимально долго. Не об этом ли мечтает каждый собственник? Между тем в исполнении этой мечты нет ничего невозможного, если двигаться к ней осознанно и поэтапно.

Для начала расшифруем, из чего складывается тот самый пресловутый клиентский опыт. В данном случае это не что иное, как сумма всех впечатлений клиента, гостя или пациента, включающая:

Формирование и принятие эффективной стратегии в области качества сервиса невозможно в отрыве от бизнес-стратегии организации. Ведь чтобы оправдать или даже предвосхитить ожидания клиентов, гостей или пациентов, необходимо как минимум четко понимать, кто они, чего именно они от вас ждут и что это даст вашей организации.

Таким образом, грамотная стратегия в области качества сервиса должна начинаться с диагностики и определения следующих параметров.

1. Миссия организации. Мировоззрение или смысл существования организации, которые отражают предназначение ее деятельности, формируют принципы и ценности. Правильно сформулированная миссия становится опорой для формирования уникального ценностного предложения организации и дает четкое представление о ее конкурентном отличии. Один из способов формулирования миссии как раз и предполагает ответ на вопрос, как должен выглядеть превосходный клиентский опыт гостей, клиентов или пациентов вашей организации и что вы делаете для повышения клиентского сервиса.

2. Видение. Определяет стратегию развития организации, то, к каким результатам в области качества сервиса она хочет прийти через 3−5 лет и более.

3. Ценности. Крепко связаны с миссией организации. Это своего рода свод правил и ориентиров, на которые опирается каждый член команды, от лидера до поддерживающих служб, в своей работе, коммуникациях с коллегами и клиентами, принятии решений.

Ценности организации в области качества сервиса отражают состояние ее организационной культуры. Ключевая задача развития организации в области качества сервиса — формирование прогрессивной, созидающей организационной культуры, где клиентоцентричность декларируется и осознается командой как одна из основных ценностей. Еще одной ключевой ценностью является сотрудник. Одно без другого невозможно. Следует формировать культуру, где каждый член команды стремится улучшить свое рабочее место и процесс, обладает достаточными навыками и ресурсами, а руководители ценят и поддерживают инициативу, создавая здоровую атмосферу и понятную систему мотивации.

4. Понимание сильных и слабых сторон организации. Существует масса инструментов, позволяющих проводить диагностику фактического положения вещей и оценку перспектив организации. Одним из базовых инструментов является SWOT-анализ.

SWOT — аббревиатура от английских понятий:

Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, — как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта. Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели.

Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.

5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.

2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта

Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия — именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели — это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.

Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:

S (specific) — конкретная, понятная участникам процесса;

М (measurable) — измеримая;

А (achievable) — достижимая, реалистичная;

R (relevant) — актуальная;

T (time bound) — имеющая конкретные временные рамки.

На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.

Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?

Условия эффективной стратегии

1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений) организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.

Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.

2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели, проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе — во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. — подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу — достичь превосходного качества клиентского сервиса.

Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры — необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.

3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.

4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга — важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90%, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60%, увеличить прибыль на 20% и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.

Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса — включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS — TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE — желаемое, целевое.

Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая — исходя из желаемых результатов.

Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности — от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, — весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.

Таким образом, успешная стратегия улучшений всегда основана на анализе исходных данных, четком понимании целей и последовательной работе с точками роста.

Разумеется, любое развитие сопряжено с определенными вложениями. А вложения должны возвращаться. При грамотно разработанной стратегии развития мы получаем инвестиционный цикл, который называется «петля лояльности»: вложения в развитие и сервис — рост количества лояльных сотрудников (eNPS) — рост количества лояльных клиентов (NPS) — рост количества постоянных клиентов — рост финансовых показателей.

Для более точного расчета рентабельности инвестиций можно воспользоваться формулой ROI (Return on Investment):

ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.

Этот показатель поможет оценить, насколько прибыльными или убыточными были вложения в проект.

Каждая инвестиция должна иметь свое обоснование. Если, к примеру, значительная часть ваших клиентов считает минусом необходимость идти на определенные обследования в другую медицинскую организацию, возможно, вам имеет смысл задуматься о приобретении собственного диагностического оборудования. Если вы замечаете отток постоянных клиентов или уменьшение их чека, вероятно, следует пересмотреть принцип работы с этим сегментом: выделить менеджера, предусмотреть скидки или специальные предложения. Эти шаги требуют определенных вложений, которые не вернутся вам на следующий день. Но, к примеру вложившись в обучение сотрудников более качественной работе с базой и финансово замотивировав их на возврат «спящих» или потерянных клиентов, вы уже через несколько месяцев заметите результат. По нашему опыту, один только этот фактор способен за полгода увеличить прибыль более чем на 30%.

2.3. Диагностика как отправная точка развития качества сервиса

Пожалуй, аудит — это один из важнейших этапов и создания стратегии, и развития сервиса организации в целом. От того, насколько качественно и объективно мы соберем информацию, насколько точно определим свои сильные и слабые стороны, зависят качество и актуальность наших целей и конкретных шагов.

Аудит всегда должен происходить как на внешнем уровне — глазами клиента, гостя или пациента, так и на внутреннем — с позиции сотрудника.

Поговорим о двух основных методах диагностики качества сервиса. Лучше всего проводить комбинированный аудит, который состоит из нескольких этапов и считается наиболее действенным.

Метод 1. «Тайный клиент». Весьма эффективный, хотя отчасти и субъективный способ посмотреть со стороны глазами клиента, гостя или пациента на уровень качества сервиса в организации. Аудит происходит на трех уровнях.

Задача тайного клиента, — инкогнито пройти по всем точкам контакта, от заявки на сайте до постпродажного сервиса, и оценить полученный опыт по балльной шкале. Аудитор оценивает сайт, сервисы подачи заявки (удобство, скорость реакции и т. д.), общение с менеджерами кол-центра (доброжелательность, знание продуктов, соблюдение скриптов), общение с медицинским консультантом, инфраструктуру снаружи и внутри здания (комфорт, атмосфера, безопасность, соблюдение стандартов, эстетическая составляющая), профессиональные и коммуникативные навыки администраторов и медицинского персонала. По параметрам, получившим самые высокие и самые низкие баллы, аудитор оставляет устный или письменный комментарий.

Мы рекомендуем проводить подобное исследование раз в 1−2 месяца, а также разместить анкету «Тайный клиент» на сайте организации с призывом к клиентам, гостям или пациентам давать свои оценки.

Замечательно, если аудитор охватит все контактные группы, включая службу безопасности, лабораторию и т. д., и оценит их работу по балльной системе. Это позволит вам отслеживать динамику подразделений, их сильные и слабые стороны и включать результаты оценки в систему мотивации.

Метод 2. Очная диагностика процессов качества сервиса (CX-аудит). Это более детальное, глубокое, объективное исследование, которое требует тщательной подготовки и выполняется либо сторонним экспертом-аудитором, либо силами самой организации — в таком случае необходимо делегировать на профессиональную подготовку аудитора из числа сотрудников. Очная диагностика, которую проводит автор методики Анна Матвеева и наши подготовленные эксперты, включает в себя несколько этапов.

Эксперт это обнаружит, выявит корневую причину — возможно, врач не вовремя заканчивает предыдущий прием, а может, гости или пациенты не проинформированы, что приходить необходимо за 5 минут до начала приема — и поможет усилить стандарты, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Еще один пример. Клиенты перестали ездить в санаторий. Собственник обвиняет главврача в плохой организации медицинских услуг. А при аудите выясняется, что всему виной провалы в блоке питания! Повара и сотрудники пищеблока не здороваются, официанты не убирают со стола грязную посуду и поход в ресторан из удовольствия превращается в повинность. Догадаться об этом руководителю самому довольно сложно.

Положительный или отрицательный клиентский опыт складывается из деталей, которые даже сам потребитель не всегда осознает. Допустим, администратор встретил клиента словами: «Вам придется подождать, специалист задерживается!» Тут сразу две критические точки, которые могут вызвать раздражение у пациента. Во-первых, слова-триггеры. Что значит «придется подождать»? Почему я ДОЛЖЕН кого-то ждать? Заметьте: если бы администратор сказал: «Подождите, пожалуйста, буквально 5−10 минут, специалист сейчас освободится», негатива было бы гораздо меньше. Вторая критическая точка — сам по себе факт ожидания. Клиент может спешить, в его планы не входило десятиминутное ожидание. Конечно, обстоятельства могут быть разными, и очень важно, как после этой задержки пациента встретит специалист: извинится ли, уделит ли достаточно времени или будет спешить, чтобы за его счет войти в график.

Все эти нюансы не пройдут мимо насмотренного опытного аудитора. Вы же в результате получите объективное и максимально развернутое заключение по всем четырем блокам критериев Модели и конкретный план действий. Мы настоятельно рекомендуем использовать комбинацию этих двух методов диагностики и сами, выполняя аудит по заказу наших клиентов, всегда сочетаем очную диагностику с исследованием «Тайный клиент».

Итак, мы узнали, из чего должна состоять эффективная стратегия в области качества сервиса.

Для закрепления материала проделайте небольшое упражнение.

Книга Анны Матвеевой и Игоря Довгань «Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter