Сила предпринимателя — искать и находить выход

— Организация мероприятий за последние годы претерпела значительные изменения, в том числе из-за ковида — многие ушли в онлайн и как-будто не собираются возвращаться оттуда даже ради живого общения. Так ли это или можно сказать, что отрасль оправилась от этого и сейчас вновь набирает обороты?

— Она начала восстанавливаться в 2025 году. Я даже подумала: как хорошо все возрождается, все становится по-новому, будто возвращаемся к прежнему. Но конец года показал обратное. По крайней мере, у меня сложилось такое впечатление. Например, многие отказались от новогодних корпоративов. Видимо, компании решили направить средства на премии сотрудникам, а не на праздники.

У меня были клиенты, которые забронировали услуги еще в сентябре, но ближе к событию, при согласовании сметы, сообщали: «Передумали, давай перенесем на следующий год». Это касается и других мероприятий. Речь о постоянных заказчиках, которые не праздновали в предыдущие годы из-за обстоятельств, а в этом, наоборот, активизировались. Для меня как организатора это стало неожиданностью.

— На примере вашего агентства полного цикла «Айша» можете рассказать, как вы пережили периоды экономической нестабильности? Какие принципы управления вы считаете незыблемыми в любой ситуации?

— Мы оказались практически без работы. Сначала закрыли рекламное направление, затем — организацию мероприятий. На тот момент мы были крупной компанией, но в основном работали за пределами Татарстана, а внутри республики заказов было мало. Для меня, уверенной, что свадьбы и реклама будут востребованы всегда, это стало шоком. Я даже в страшном сне не могла представить, что нам придется закрыть офис и сидеть дома.

фото: из личного архива Гульнары Рустамовой

Здесь проявилась сила духа и предпринимательская хватка. Нужно было кормить семью, жить дальше и я быстро переключилась на то, что было актуально в тот момент. Во время пандемии я за четыре месяца достроила свой дом. Стройка уже шла и из-за остановки бизнеса мне пришлось переехать в недостроенное жилье. Первый месяц был очень тяжелым, но потом я взяла себя в руки: надо платить за аренду, сотрудников, жить дальше. И за четыре месяца дом был готов.

Сила предпринимателя в том, что в любой ситуации он ищет и находит выход. Я не просто сидела и руководила — я засучила рукава и пошла работать. У меня не было «короны»: я готова была браться за разную работу. После пандемии у меня сильно изменился круг общения. Я обращалась к друзьям с просьбой помочь найти позицию руководителя продаж, предлагала свои услуги, но мне отвечали: «Ты волк, ты съешь всю команду». Я даже не обсуждала зарплату — на тот момент был важнее сам доход.

У меня никогда не было запасов и сейчас нет. А когда закрылись магазины и возник дефицит, пришлось быстро адаптироваться. У меня хороший опыт, я умею работать в команде, люблю коллективный результат. Поэтому я не ожидала от близкого окружения таких ответов.

— Ваш опыт часто ассоциируют с успешным женским предпринимательством. Сталкивались ли вы со специфическими вызовами как женщина-руководитель? И, наоборот, есть ли преимущества, которые помогают вам в бизнесе?

— Я люблю работать в команде и считаю важным, чтобы сотрудники хорошо зарабатывали. Для меня команда — это главное. Только сытый и довольный человек становится отличным работником, который не считает лишние часы. Когда я беру человека в команду, я всегда спрашиваю о его приоритетах. Если на первом месте только деньги, я откажусь от сотрудничества, каким бы профессионалом он ни был.

фото: из личного архива Гульнары Рустамовой

Для меня важны семейные ценности. Семейный человек — это обычно ответственный и надежный работник. Интересно, что во время пандемии наша команда почти не изменилась. Даже те, кто уходил, часто возвращались. Были моменты, когда приходилось сокращать людей — платить зарплату было тяжело. Пандемия стала для меня самым сложным этапом: в тот же период случились развод, онкология, переезд и стройка дома.

Сила женщины, наверное, в том, что она, прежде всего, мать. Я медик по образованию, работала в медицине 12 лет. Когда бизнес остановился, я вспомнила, что у меня есть диплом массажиста, прошла курсы и начала принимать клиенток у себя в бане. Я делала массажи, проводила ретриты, учила девочек готовить, например, губадию, красиво сервировать стол при небольшом бюджете.

Первый месяц я сильно переживала: женщина, привыкшая работать, не может просто сидеть дома. Я живу работой, радостью, которую приношу людям на мероприятиях. Когда наши команды и заказчик сливаются в единое целое, получается по-настоящему душевный, качественный праздник. Это вызывает доверие, а с доверием мероприятия проходят еще лучше.

— Вы состоите в ТПП РТ и Ассоциации малого и среднего бизнеса. Насколько важно для предпринимателя сегодня быть частью таких сообществ? Какой практической помощью и возможностями они обернулись лично для вас?

— Это бесценный опыт, подсказки, помощь, общение и связи. Такие сообщества необходимы. Они дают много полезной информации, проводят деловые встречи, в том числе с представителями налоговых органов. Где еще можно получить эти знания? В социальных сетях информация не всегда достоверна, а здесь можно задать вопрос напрямую, получить бесплатную юридическую или бухгалтерскую консультацию, совет в сложной ситуации.

фото: из личного архива Гульнары Рустамовой

— Как, по вашим наблюдениям, менялась поддержка малого и среднего бизнеса в республике за последние годы? Что бы вы отметили как сильную сторону и над чем, возможно, еще стоит работать?

— Сильная сторона — активное развитие ассоциации под руководством Ильяса Нуриева. За последний год она действительно ожила. Раньше такой активности мало было. Для меня каждое сообщество — это возможность расширить знания и бизнес.

ТПП, общественная палата, ассоциация помогают в организации благотворительных мероприятий, которых у меня много. Без их ресурсов, связей и информационной поддержки было бы тяжелее. Это нужно каждому предпринимателю.

Важна помощь, а не признание

— Вы активно развиваете бизнес и проекты в Татарстане. Насколько культура и традиции республики влияют на ваши бизнес-подходы и философию благотворительности?

— С самого начала, еще занимаясь рекламным бизнесом, мы отказались от работы с тем, что может навредить человеку. Мы не рекламируем сигареты, алкоголь, непроверенные продукты. Да, мы работаем на мероприятиях, где алкоголь присутствует, но сами его не продвигаем. Я не могу сказать, что провожу только халяльные мероприятия, но если что-то вредит людям, я откажусь, независимо от суммы.

— Что стало отправной точкой для глубокого погружения в благотворительность?

— Много лет назад я познакомилась с Татьяной Забегиной в Торгово-промышленной палате. Она пригласила меня на новогоднюю елку с участием детей с инвалидностью. Тогда я впервые увидела этих ребят и задумалась: почему я не помогаю? Забегина Татьяна Вениаминовна показала, как это можно делать красиво. Радость в глазах детей, их ожидание — это незабываемо.

С тех пор я сама езжу к детям, вручаю подарки, уже пятый год провожу благотворительный ифтар. В прошлом году мы собрали 400 малоимущих людей. Два года проводила ифтар в Корстоне, в этом, возможно, будет на ипподроме. Хочу показать людям, что такие места доступны для всех. Например, в прошлом году были гости на колясках, которые сказали: «Мы думали, сюда никогда не попадем». Это не для пафоса — я редко афиширую такие акции. Для меня важно помочь, а не получить признание.

— Как вам удается находить баланс и ресурсы между жесткими требованиями бизнеса и эмоционально затратной сферой благотворительности? Это история про тайм-менеджмент или про что-то большее?

— Мне нравится заниматься благотворительностью так же, как и бизнесом. Как мусульманка, я следую принципу выделения части дохода на помощь другим. Планирую благотворительные акции в начале года. У нас также есть НКО, мы ежегодно сажаем деревья в рамках акции «Урманфест». В этом году был уже шестой высадок, ранее сажали деревья во время БРИКС, в военном госпитале, хосписе. Этот проект стал одним из главных и без команды и партнеров из ассоциаций он бы не состоялся.

— Кто или что для вас является главным источником сил и идей? И есть ли у вас предпринимательский или жизненный ориентир?

— Мой ориентир — это люди и вдохновение, которое я получаю, видя их радость и удовлетворение от работы. Осознание, что я нахожусь в нужном месте и делаю то, что люблю, — это счастье. Я иду на работу не потому, что надо, а потому, что хочу. Что касается ориентира: выросшая в 90-е, я всегда равнялась на своего брата. Он — человек, на которого можно положиться в любое время. Стараюсь не подводить его, ведь мы носим одну фамилию.

— Если смотреть в будущее, каким главным достижением вы хотели бы запомниться? Как предприниматель, общественник и благотворитель.

— Мы уже оставили след — посадили 78 гектаров леса. Но больше всего я хочу стать любимой бабушкой. Я прожила 24 года в браке, вырастила детей, которые на меня равняются. Теперь жду внуков, чтобы баловать их. Для меня семья, дом, материнство — самое главное. Бизнес не стоит на первом месте.

— Какой самый ценный совет вы получили в начале пути и какой дали бы сейчас молодой девушке из Татарстана, которая хочет начать свой бизнес и при этом приносить пользу обществу?

— Жить здесь и сейчас. Лучше попробовать, чем потом жалеть. И внимательно выбирать окружение — настоящих друзей много не бывает. Это точно.

Екатерина Слюсарева

Основателю предприятия обычно хватает сил, чтобы запустить производство, найти заказчиков и собрать команду. А вот на вопрос «что будет с делом, когда меня не станет или когда я захочу отойти?» многие не успевают ответить вовремя. В семье, где все работают вместе, разговор о наследстве — это одновременно разговор о власти, деньгах и справедливости. Поэтому его нередко откладывают до тех пор, пока обстоятельства не заставят начать.

Ольга Айдуганова, директор «Инженерно-производственного центра» в Бугульме, руководитель Комитета по развитию семейного предпринимательства ТПП РТ, в авторской колонке для TatCenter рассказывает о проблемах передачи семейного бизнеса следующему поколению и объясняет, почему считает необходимыми изменения в федеральном законодательстве.

«В семье, где все работают вместе, разговор о наследстве — это одновременно разговор о власти, деньгах и справедливости», — Ольга Айдуганова, директор «Инженерно-производственного центра» в Бугульме, руководитель Комитета по развитию семейного предпринимательства ТПП РТ.

Фото из личного архива Ольги Айдугановой

Как устроен семейный бизнес в России?

По оценкам Торгово-промышленной палаты РФ, семейные предприятия составляют 74% всех малых и средних предприятий России. Это значит, что речь идет о значительной части реальной экономики.

У такого бизнеса есть особенности, которые закон не учитывает. Роли в нем переплетены: один и тот же человек может быть отцом, главным инженером и владельцем контрольной доли. Доверие работает вместо регламентов, и пока все хорошо, это сильное преимущество. Решения принимаются быстро, люди отвечают за результат лично.

Но те же свойства становятся слабостью, когда меняется поколение. Регламентов нет, и спорные ситуации решать нечем. Доли распределяются по семейной логике, а не по управленческой. Наследник получает долю по закону, хотя к управлению может быть не готов ни по опыту, ни по желанию. Остальные участники, которые двадцать лет тянули дело, оказываются в одной компании с человеком, которого не выбирали.

Сегодня передача бизнеса внутри семьи регулируется общими нормами Гражданского кодекса и корпоративного права. Они написаны для любой коммерческой организации и не учитывают специфику семейных предприятий. Исходят они из того, что участников связывает только деловой интерес. В семейной компании это не так.

Татарстан сделал первый шаг, но его недостаточно

Республика Татарстан отнеслась к проблеме с особым вниманием. Поправка в закон РТ от 23 июля 2025 года № 52-ЗРТ закрепила понятие семейного предпринимательства. Это важно по двум причинам. Семейный бизнес получил официальный статус, а значит, меры поддержки можно адресовать именно ему. И государство показало, что видит эту категорию предпринимателей и считает ее значимой. Подобные нормы уже приняты в десятках регионов России, включая Московскую, Нижегородскую и Рязанскую области, а также Башкортостан.

Законы республики регулируют то, что относится к компетенции региона: субсидии, гранты, арендные и налоговые льготы. Но у региона есть граница. Гражданское и корпоративное право устанавливаются на федеральном уровне. Республика не вправе самостоятельно изменять гражданско-правовые и корпоративные механизмы, отнесенные к федеральному ведению.

В Государственную Думу внесен законопроект о поправках в закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства», который вводит понятие семейного предприятия. Он поддержан всеми фракциями и находится в работе. Я считаю это верным шагом. Но понятие в законе о поддержке МСП даёт основание для мер поддержки и не создает инструментов передачи бизнеса.

Международный опыт защиты семейных предприятий

Я проанализировала международный опыт регулирования передачи и управления семейным бизнесом: Германии, Франции, Великобритании, США, Сингапура, Нидерландов и Мальты. Эти юрисдикции используют широкий спектр инструментов, которые можно перенести в российское право.

Особый режим для семейных предприятий

Представьте типичную ситуацию: основатель компании умер, его долю унаследовал сын, который живет в другом городе и делом не интересуется. Другая часть принадлежит дочери, которая фактически руководит предприятием. В такой ситуации наследникам и компании приходится выбирать: либо выкупать долю сына, нередко за счет оборотных средств, либо оставлять его участником бизнеса. Оба варианта ослабляют предприятие, на котором работают люди.

Чтобы избежать подобных сценариев, мы считаем необходимым закрепить в Гражданском кодексе и Федеральном законе от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» диспозитивный режим для семейных предприятий. Его смысл в том, что закон не навязывает семье готовую модель, а дает возможность по своему выбору использовать дополнительные инструменты защиты бизнеса.

Тем, кто этого захочет, закон должен позволить закрепить в уставе:

Такой подход опирается на зарубежную практику. В Германии используется винкуляционная оговорка (Vinkulierungsklausel): продажа или передача доли в семейной компании возможна только с согласия остальных участников либо самой компании. Из этого правила нередко делают исключение для наследников и других членов семьи, чтобы бизнес не перешел к посторонним.

Практическое значение такого механизма подтверждает решение Земельного суда Хагена 2022 года. В корпоративном договоре семейного общества предусматривалось, что любая передача доли требует согласия всех участников; исключение допускалось только для наследников участников и подконтрольных им компаний. Когда один из участников попытался провести сделку с инвестором через промежуточную структуру, суд признал это недопустимым обходом винкуляционной оговорки: конструкция позволяла передать реальный контроль над семейной компанией внешнему инвестору.

В США аналогичную задачу решает «buy-sell agreement», соглашение о выкупе доли. Оно заранее определяет события, при которых доля подлежит продаже: смерть владельца, развод, инвалидность, увольнение, банкротство или намерение продать ее третьему лицу. В соглашении также фиксируются цена или формула оценки, срок оплаты и лицо, которое выкупает долю: сама компания, остальные участники либо и те и другие. Нередко выкуп финансируется за счет страхования жизни владельцев.

Смысл обоих подходов одинаков: правила выхода из бизнеса и передачи долей лучше определить заранее, пока в семье нет конфликта и предприятие сохраняет управляемость.

Заранее согласованная оценка и деньги для выкупа

Когда доля выкупается, спор почти всегда идет о цене. Закон оперирует «рыночной стоимостью», но это абстрактная категория, и разные оценщики могут назвать очень разные суммы. Если участники заранее, в спокойное время, согласуют формулу оценки доли, спорить в момент конфликта или утраты будет не о чем. Поэтому целесообразно дополнить Гражданский кодекс и закон об ООО нормами, которые разрешают использовать такую формулу в уставе и корпоративном договоре. Это снизит число споров при наследовании или выходе участника. Подход основан на практике Германии.

Однако это решение закрывает лишь часть проблемы. Остается вопрос: где взять деньги на выкуп? Предприятие, вложившее средства в оборудование и сырье, редко способно единовременно выплатить крупную сумму наследникам. Здесь полезен опыт Великобритании, где применяются взаимные опционы и страхование жизни. Обновленный механизм должен разрешить использовать страховые выплаты по договорам страхования ключевого участника для финансирования выкупа его доли. Тогда предприятию не придется изымать деньги из производства в самый тяжелый момент.

В Великобритании для этого используется «cross-option agreement». Это соглашение между акционерами компании, который определяет, как будут передаваться доли в бизнесе в случае смерти одного из них или его тяжелой болезни Каждый акционер предоставляет остальным опцион на покупку своей доли в случае смерти или утраты трудоспособности, а его наследники получают встречный опцион на продажу доли. До наступления события ни одна сторона не обязана совершить сделку, но после реализации опциона договор становится обязательным.

Параллельно оформляется страхование жизни ключевого участника. Страховая выплата направляется в доверительный фонд или оставшимся акционерам и используется именно для выкупа доли. В результате семья получает деньги, а компания и оставшиеся владельцы — контроль, не изымая средства из оборота.

В типовой британской модели компании с четырьмя равными владельцами и стоимостью £1 млн каждый акционер владеет долей на £250 тыс. Если один из них умирает, три оставшихся участника выкупают его долю, используя страховое покрытие. «Cross-option agreement» определяет процедуру продажи, а страхование — источник денег. Аналогичная конструкция применяется и в компаниях с двумя владельцами: страховой полис покрывает заранее согласованную стоимость доли, а опционное соглашение обеспечивает ее передачу пережившему партнеру.

Во второй части колонки — о том, как разделить права на управление семейной компанией, сохранить предприятие с помощью наследственных фондов и снизить издержки при передаче бизнеса следующему поколению.