На момент того, когда я пришел в цех, половина из работающих там людей собирались писать заявления на увольнение (тогда еще непосредственно в цеху работало всего 6 человек). После проведенного собрания и знакомства со мной, они решили остаться на месяц, но краем уха я слышал что-то вроде: «Ну, этот парень точно завод обанкротит».

Через месяц мы увеличили доход в 2 раза, а завод получил самую большую ежемесячную выручку за последние 5 лет.

О том, что было для этого сделано, напишу чуть позже.

Конкретно к управлению я пришел 1 июля 2012 года. Ситуация на тот момент была критическая. Основных проблем было несколько:

1. Увольнения

2. Кроме того, завод блокировал поставки самому крупному клиенту, потому что тот не расплачивался за товар последние полгода. Этот клиент тогда формировал примерно 20% всех заявок. И несмотря на то, что было лето (пик продаж), этот отказ существенно сказался на работе компании.

3. На тот момент компания работала всего с 2 небольшими городами: Куеда (10 000 человек) и Чернушка (30 000 человек), причем с ними она работала на протяжении многих-многих лет, поэтому продукт успел за долгие годы зарекомендовать себя, и проблем с продажами здесь не было.

И вот когда 2−3 года назад завод пытался выйти на другие города, этого не получалось. Лимонад отказывались брать и супермаркеты, и ларьки, не помогало даже максимальное снижение цены. А поскольку в моих планах было резкое увеличение продаж, то нам были просто необходимы новые территории и клиенты, причем быстро, потому как на дворе июль (самый сезон), дальше было бы уже слишком поздно. Так что эту проблему тоже нужно было как-то решить.

Все три проблемы успешно решились.

Первая проблема с увольнениями решилась просто. Я переработал систему начисления заработной платы и ввел планы по производству и продажам, в соответствии с которыми работникам начислялась премия. Причем планом сразу же поставил увеличение продаж в 1,5 раза от предыдущего месяца и поклялся, что мы его выполним, и каждый получит премию. В итоге увеличили продажи в 2 раза. Месяц благополучно прошел, разговоров об увольнении я больше не слышал.

По-поводу второй проблемы и должников: Миша Слуцкий предложил подать на должников в суд, отсудить деньги, да еще и с процентами (действительно в договоре указано о начислении процентов за каждый день просрочки платежа). Тот же метод мне предлагали в бухгалтерии, уже были подготовлены все бумаги для подачи заявления. Естественно, суд бы мы выиграли, деньги получили, но в то же время порвали бы контракт с клиентом, который давал нам до 20% продаж. Поэтому я попросил подождать, а сам в тот же день поехал в офис к неплательщикам.

Решено было пойти на уступки с нашей стороны. В частности, мы внесли поправки в договор, в соответствии с которыми клиент получал «кредитный лимит» на определенную сумму. Для примера: он мог заказывать товар и не расплачиваться, пока не превысит оговоренную сумму, после которой мы закрываем поставки.

Ход, честно говоря, сомнительный, и мы не были уверены в том, что это что-то изменит, но изменило. Видимо, оттого, что мы хорошо пообщались (до этого подобных встреч не было), или из-за того, что просто пошли на уступки, но факт остается фактом — они выплатили почти всю сумму и мы продолжили сотрудничать.

История продолжилась тем, что они еще какое-то время периодически задерживали оплату, но сейчас оплачивают все вовремя и даже близко не подходят к сумме кредитного лимита.

Чтобы решить третью проблему, необходимо было разобраться — в чем вообще заключается ее суть. Байеры отказывались брать товар даже по максимально низкой цене. Значит дело не в цене. Я решил кардинально изменить внешний вид продукта и его позиционирование. Если до этого у лимонада не было ни имени, ни истории, ни хотя бы красивой приятной упаковки, то теперь все это появилось.

В итоге, мы с первой же встречи заключили договор поставки с самой большой местной сетью города Чайковский, причем без «платы за вход», которая, как мне сообщил сам байер, примерно равна 100 000 рублей.