На момент того, когда я пришел в цех, половина из работающих там людей собирались писать заявления на увольнение (тогда еще непосредственно в цеху работало всего 6 человек). После проведенного собрания и знакомства со мной, они решили остаться на месяц, но краем уха я слышал что-то вроде: «Ну, этот парень точно завод обанкротит».
Через месяц мы увеличили доход в 2 раза, а завод получил самую большую ежемесячную выручку за последние 5 лет.
О том, что было для этого сделано, напишу чуть позже.
Конкретно к управлению я пришел 1 июля 2012 года. Ситуация на тот момент была критическая. Основных проблем было несколько:
1. Увольнения
2. Кроме того, завод блокировал поставки самому крупному клиенту, потому что тот не расплачивался за товар последние полгода. Этот клиент тогда формировал примерно 20% всех заявок. И несмотря на то, что было лето (пик продаж), этот отказ существенно сказался на работе компании.
3. На тот момент компания работала всего с 2 небольшими городами: Куеда (10 000 человек) и Чернушка (30 000 человек), причем с ними она работала на протяжении многих-многих лет, поэтому продукт успел за долгие годы зарекомендовать себя, и проблем с продажами здесь не было.
И вот когда 2−3 года назад завод пытался выйти на другие города, этого не получалось. Лимонад отказывались брать и супермаркеты, и ларьки, не помогало даже максимальное снижение цены. А поскольку в моих планах было резкое увеличение продаж, то нам были просто необходимы новые территории и клиенты, причем быстро, потому как на дворе июль (самый сезон), дальше было бы уже слишком поздно. Так что эту проблему тоже нужно было как-то решить.
Все три проблемы успешно решились.
Первая проблема с увольнениями решилась просто. Я переработал систему начисления заработной платы и ввел планы по производству и продажам, в соответствии с которыми работникам начислялась премия. Причем планом сразу же поставил увеличение продаж в 1,5 раза от предыдущего месяца и поклялся, что мы его выполним, и каждый получит премию. В итоге увеличили продажи в 2 раза. Месяц благополучно прошел, разговоров об увольнении я больше не слышал.
По-поводу второй проблемы и должников: Миша Слуцкий предложил подать на должников в суд, отсудить деньги, да еще и с процентами (действительно в договоре указано о начислении процентов за каждый день просрочки платежа). Тот же метод мне предлагали в бухгалтерии, уже были подготовлены все бумаги для подачи заявления. Естественно, суд бы мы выиграли, деньги получили, но в то же время порвали бы контракт с клиентом, который давал нам до 20% продаж. Поэтому я попросил подождать, а сам в тот же день поехал в офис к неплательщикам.
Решено было пойти на уступки с нашей стороны. В частности, мы внесли поправки в договор, в соответствии с которыми клиент получал «кредитный лимит» на определенную сумму. Для примера: он мог заказывать товар и не расплачиваться, пока не превысит оговоренную сумму, после которой мы закрываем поставки.
Ход, честно говоря, сомнительный, и мы не были уверены в том, что это что-то изменит, но изменило. Видимо, оттого, что мы хорошо пообщались (до этого подобных встреч не было), или из-за того, что просто пошли на уступки, но факт остается фактом — они выплатили почти всю сумму и мы продолжили сотрудничать.
История продолжилась тем, что они еще какое-то время периодически задерживали оплату, но сейчас оплачивают все вовремя и даже близко не подходят к сумме кредитного лимита.
Чтобы решить третью проблему, необходимо было разобраться — в чем вообще заключается ее суть. Байеры отказывались брать товар даже по максимально низкой цене. Значит дело не в цене. Я решил кардинально изменить внешний вид продукта и его позиционирование. Если до этого у лимонада не было ни имени, ни истории, ни хотя бы красивой приятной упаковки, то теперь все это появилось.
В итоге, мы с первой же встречи заключили договор поставки с самой большой местной сетью города Чайковский, причем без «платы за вход», которая, как мне сообщил сам байер, примерно равна 100 000 рублей.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: