До нас в России никто такого не делал

— Александр Витальевич, поделитесь, как родилась бизнес-идея: оказывать услуги по аренде и обработке текстильных изделий?

— Компания Cotton Way зародилась в 2006 году. Почти вся моя предыдущая длительная предпринимательская деятельность была связана с Российскими железными дорогами, еще со времен существования Министерства путей сообщения и работы Николая Емельяновича Аксененко (российский государственный деятель, министр путей сообщения в 1997—2002 годах, ред.). Я сам видел, как происходили изменения в этой системе, во многих реформах мне довелось, как предпринимателю, участвовать лично. Идея, которую я реализую в Cotton Way уже на протяжении 15 лет, пришла от моего коллеги, за что я ему до сих пор благодарен. Он объединил прогрессивную модель Европы с услугами по аренде и обработке белья и огромный рынок России, где эта ниша была абсолютно свободной от конкурентов. Я сходу согласился реализовать идею.

Время было достаточно комфортным для реформирования, все менялось, предлагались новые решения, и наша затея попала на благодатную почву, получила отклик. Причем не формальный, как это часто бывает, а основательный. В течение полутора лет идея и модель проходили экспертизу в Центре экономических и социальных исследований Санкт-Петербурга. Мы и сами работали «в поле», собирали все данные по депо, прачечным, экипировочным участкам на 18 железных дорогах (тогда они еще не были сформированы в отдельную федеральную пассажирскую дирекцию, ставшую федеральной компанией). Изучали, где и сколько стоит услуга, кто и как расходует на нее средства — добротная такая работа экономиста. Я по складу характера такой: мне нужно не просто зарабатывать, а понимать, как устроена экономика, экспертиза, поэтому старался себя интегрировать в различные сферы для получения опыта. Иногда меня самого звали в учебные заведения, общественные организации. Поэтому двери многих кабинетов открывал легко: зашел, поздоровался, начал разговор.

— Чем завершилось масштабное исследование?

— Специалисты ЦЭСИ представили подробный отчет. А дальше — дело техники: было принято решение о реформе с детальным документальным обоснованием, проведены соответствующие конкурсы. В результате появилось 6 игроков-подрядчиков по аренде текстиля, разделенных по географическому признаку. В договоре прописывались условия передачи им в аренду действующих мощностей в виде прачечных, притом требование об оказании ими услуг определенного стандарта. Сформировалась модель услуги — полный цикл по обороту белья с участием фабрики-прачечной, логистического комплекса. Особенность — в так называемых «длинных контрактах» на 15 лет от государственных структур. Со встречными обязательствами со стороны государства — гарантированными заказами.

— Какие риски по инвестициям существовали на первых этапах?

— Если смотреть с высоты истории компании, то сейчас можно сказать, что они стремились к нулю. Модель, которую мы смогли реализовать, еще никто не повторил. Почему я говорю про 15-летние контракты, которые в идеале необходимы? Это обусловлено сроком амортизации самого тяжелого «мягкого съемного инвентаря» типа матрасов и подушек. А когда перед тобой стоит задача полностью модернизировать или даже построить новые фабрики, то 15 лет — оправданный срок. В нашем случае все подрядчики стимулировались самой сутью бизнеса. Тут или останешься на старом оборудовании — тогда вылетишь в трубу, или будешь строить новое — тогда придется привлекать средства. В конечном итоге игроков осталось три. Кто инвестировал, тот и выстоял, потому что смог удержать давление со стороны заказчика по цене и сберечь текстиль.

— На старте бизнеса чего вы сами опасались больше всего?

— Что мы просчитались. Честно, было страшно до жути. Понимали, что деньги есть, но хватит ли их, сработает ли теоретически выстроенная модель, заработает ли, как в Европе? Несмотря на имеющиеся результаты экспертизы по издержкам, сомневались, а как будет на практике? До нас в России никто ничего подобного не делал. Да еще и в момент, когда с нами заключались первые контракты, заказчики дали нам в нагрузку услуги по матрасам, подушкам, одеялам. Дескать, вы и это потянете. Мы и потянули. Самое интересное, идею поддержали и финансисты. Банки твердили, что риски минимальны, говорили, что таких контрактов в жизни не видели: «Либо вы чьи-то дети, либо гении, нашли схему. Не переживайте, беритесь за дело». То, что модель рабочая, мы поняли первые полгода.

— Раз в России не было стандартов для такого бизнеса в принципе, на что ориентировались?

— Теми же, что и весь цивилизованный мир. Подсмотрели, как это делается на западе. Взяли усредненный стандарт, по которому работаем до сих пор: белая ткань без рисунков. Что касается другого инвентаря — все поменяли. Например, убрали из оборота ватные матрацы, оставили синтетические. Вывели перьевые подушки, заменив их синтетическими. Шерстяные одеяла заменили на синтетический флис, а шерстяные ковры — на напольные маты. Главное требование стандарта — обеспечение надежным тылом в виде фабрики-прачечной, не уничтожающей основной актив предприятия — текстиль.

— В чем основная особенность реализуемой бизнес-модели?

— Чтобы система работала, нужно построить фабрику с оборудованием, позволяющим надлежащим образом не только восстанавливать гигиенические свойства белья, но и сохранять жизнь каждого текстильного изделия. Вторая важная составляющая — собственно, сам текстиль, белье. Тут особый подход. Возьмем, к примеру, больницы. Во время исследований персонал признавался, что постельное белье выдерживает в среднем не больше 10 стирок. Наш же текстиль выдерживает 150−200 стирок. Разница в цене текстиля, которую больница покупает на аукционе, и нашего, приобретаемого по стоимости на 30−50% выше. Зато в длительности использования выгода измеряется 1000%. Так что наш вид бизнеса маржинальный, но вместе с тем и высоко инвестиционный. Можно, конечно, обойтись вложениями собственников. Но все равно без господдержки не обойтись: государство должно помочь с землей, с подведением коммуникаций. И третий момент — обеспечение заказами на аренду белья в промышленных масштабах.

— Кто стал первым заказчиком услуг компании?

— Прежде чем Cotton Way получил первое «да», наша команда объездила много территорий: Москва, Санкт-Петербург, Воронежская, Белгородская, Смоленская области, Брянск, Нижний Новгород, республики Удмуртия, Башкирия, Чувашия, Краснодарский край. И во многих учреждениях первой реакцией на наше предложение был ответ «дорого», даже без попытки разобраться в собственной выгоде. Первыми, кто откликнулся, стали московские медицинские учреждения: Городская больница № 1 им. Н.И.Пирогова, Городская клиническая больница № 15 им. С.П.Боткина. Мы пошли историей рисков, потому что контракты брали годовые, аукционные, и никто, кроме нас, этим не занимался, все решения принимались вопреки финансовой логике. Но на тот момент главным для нас был факт, что нам поверили, купили услугу. И до сих пор мы ее оказываем перечисленным учреждениям, не имея долгосрочных контрактов. Да, находимся в зоне риска, потому что мы покупаем текстиль, который служит 3−5 лет, а контракты, как я уже сказал, годовые.

Но зато мы вне конкурентной зоны. Никто ничего подобного в наших масштабах не запускал (я сейчас не беру во внимание мелкие прачечные, у них своя ниша), потому что затратно. На ту же Боткинскую больницу надо сначала купить текстиля на 100 млн. рублей и никаких гарантий. Куда потом с этим текстилем? Сейчас мы знаем, куда, у нас стандартизированный продукт, который всегда есть куда постелить. Конечно, были и есть компании, занимавшиеся стиркой, но они не стремились масштабироваться. Не потому, что люди там не дальновидные, просто нет инвестиционных стимулов — нет модернизации.

— Как в Cotton Way строится политика ценообразования?

— Мы пришли на научно выверенные цифры. Зато в итоге мы имеем на руках заключение, благодаря которому никто не предъявляет претензии, что цены взяты с потолка. Cotton Way — монополия, и это правильно, если компанию контролирует государство. Существует два основных метода контролировать ценообразование. Один из них — стать частью компании, в мире такие примеры есть. И это предложение от нас тоже поступает. Да, я понимаю, что где-то не обойдется без потери определенной независимости, но зато уйдет масса ненужных функций, связанных с организаций государственного контроля.

— Как у вас обстоят дела с кадрами? Сейчас многие предприятия из разных сфер экономики жалуются на кадровый голод…

— Для Cotton Way, к сожалению, кадры — основная проблема. Если до недавнего времени мы имели возможность учиться у западных экспертов, приглашать их к нам, то сейчас такое исключено, блок жесточайший. Кроме того, в России по нашему направлению нет дипломированных специалистов со средним специальным образованием. То есть фактически мы берем инженерный состав из смежных областей. Специалистам какое-то время приходится привыкать к специфике бизнеса.

Из двух путей в Татарстане выбрали прогрессивный

— Александр Витальевич, когда компания пришла в Татарстан? Почему было принято такое решение?

— В Татарстан Cotton Way пришел совершенно осознанно, математическим путем, и республика стала первой (после нескольких лечебных учреждений Москвы), кто нам полностью доверился по линии медицинских учреждений. Предложение было сделано в 2012 году. На тот момент годовой бюджет республики на сменный текстиль для медицинских учреждений составлял 300 млн. рублей. Министром здравоохранения РТ был Айрат Фаррахов. На первых порах Айрат Закиевич не поддержал нововведения, но очень быстро разобрался и стал одним из основных наших сторонников. Итак, 300 млн. рублей — затраты, которые направлял на эту услугу Татарстан. По нашим подсчетам, не хватало еще 30 млн. По распоряжению главы республики Рустама Нургалиевича деньги нашли. После внедрения услуги фактические годовые затраты по этой статье расходов составили 200 млн. рублей.

— Какое учреждение в республике стало первым потребителем?

— Проект и модель мы пилотировали в ДРКБ и РКБ в течение полугода. Опыт оказался положительным, сервис — качественный. Спустя 6 месяцев Рустам Нургалиевич (Минниханов, Раис РТ, ред.) распорядился не ждать еще полгода, а переводить все лечебные учреждения по конкурсу на нашу схему. Встал вопрос о строительстве нашей фабрики в республике. Но с этим пришлось чуть повременить — планы отодвинула Олимпиада-2014 и необходимость оперативного строительства фабрики в Сочи. В итоге в Татарстане мы запустили свой производственный комплекс только в 2017 году.

— Каковы были объемы вложений?

— Сама фабрика обошлась в 700 млн рублей. Чтобы оказать услугу на 200−300 млн рублей, нужно закупить 1:1 текстиля, то есть на те же 200−300 млн рублей. Итого — почти миллиард вложений. Таким образом, имея заказ на 300 млн рублей с высокой маржинальностью и низкой прибылью, нужно рискнуть и вложиться.

— С какими трудностями столкнулись?

— В нашем бизнесе основная сложность в том, что нет законодательства, обеспечивающего бюджетный заказ сроком на 10−15 лет. В Татарстане вопрос решается за счет преемственности во власти, последовательности в принятых решениях. Но всплыл другой момент: мы забрали заказ, и выяснилось, что «обидели» малый бизнес. Для нас это естественно: во всем мире маленькие прачечные работают с ресторанами, мини-отелями, парикмахерскими, а промышленные объемы, десятки тонн ежедневно, обрабатывают крупные игроки. Да, раньше «малыши» их разбирали и на своих технологиях, с нарушениями СанПиНов, норм выдачи, значений как-то справлялись. Мы нарушили этот консенсус, предприниматели, разумеется, стали выказывать недовольство. Но позиция руководства республики в части промышленных объемов была твердой: стройте фабрики и конкурируйте.

В любом случае со временем такому прогрессивному региону как Татарстан пришлось бы делать выбор: идти по социальному пути или модернизационному. Мы предложили высокие технологии, и регион принял решение в их пользу.

— Что вы имеете в виду под социальным путем?

— В мире и в России есть примеры. Например, в американском штате Техас власти выбрали социальный путь. Там законодательно запрещена наша индустрия. Потому что непроизводительный труд — это создание большого количества рабочих мест, занятость социально нестабильного пласта населения. Там даже прачечные специально делаются из очень тяжелых железяк, которые 2 человека могут открыть. Социальный выбор сделал и Сергей Морозов, губернатор Ульяновской области: он оставил в нашей сфере малый бизнес. Но и результат у территорий в итоге разный.

— В Татарстане какой сейчас объем услуг по белью?

— Доросли до 450 млн рублей услуг в год, с учетом детских садов. Причем цикл продаж по ним составил несколько лет.

— Легко было привлечь детские садики?

— Впервые с мэром Казани Ильсуром Раисовичем Метшиным мы встретились в феврале 2019 года. Я ему рассказал про модель, он посетил фабрику, ознакомился с экономикой услуги. Команда мэра проработала вопрос и через 4 года мы получили заказ.

Для сравнения: с республикой это произошло в течение 15 минут, в ходе совещания, на котором президент РТ дал поручение сделать пилот на полгода для принятия дальнейшего решения по всей медицине. Но надо учитывать, что заказ по детсадам и по объему больше. Сейчас на нашу систему оборота белья переведено 50 детских дошкольных учреждений Казани, еще 180 садиков перейдут до конца года.

— Как к новой системе относится руководство и персонал садиков?

— Первое время, признаюсь, наблюдалось сопротивление со стороны руководства учреждений, переживания за судьбу сотрудников, задействованных в обеспечении стирки. Но постепенно все поняли, что решение Cotton Way оптимально. Теперь садики застелены специальным текстилем с красивым рисунком, обеспечены цветными полотенцами. Кстати, только в процессе сам узнал, что полотенчики для рук и ног у детей должны быть разного цвета. Бесполезно помечать их «для рук» и «для ног», читать-то детки не умеют. Могу сказать, что садики — это заказ, от которого внутри очень тепло, я благодарен администрации Казани за оказанное нам доверие.

— Насколько благоприятной почвой для развития бизнеса, с вашей точки зрения, является Татарстан?

— Республика Татарстан была и остается самой благоприятной по всем параметрам территорией в России. Говорю так уверенно и авторитетно, потому что прошел полстраны в качестве предпринимателя, общественного деятеля, эксперта и руководителя Ассоциации текстильного сервиса под председательством нашей компании, наблюдателя авторитетных экспертных организаций. Мне довелось лично общаться с людьми, принимающими решения: как с первыми лицами регионов, так и с федеральными министрами, законодателями.

Чипированное белье и опорная инфраструктура

— Вы говорили про господдержку в части выделения земли, подведения коммуникаций. Каким еще образом региональные власти могут поддержать бизнес?

— Работа с государством — это, как правило, история про бюрократически медленное принятие решений. Но с этим мы умеем работать. И для нас огромная поддержка со стороны Татарстана — в качестве регионального управления. Когда Министерство экономики Татарстана в 2017 году курировало строительство нашей фабрики в Казани, я задавался вопросом: коммерсанты они или мы? Настолько четким был механизм взаимодействия, постановки задачи, контроль выполнения.

В Татарстане мы пока не имеем «долгого» заказа, о котором я говорил. Но есть движение в этом направлении: сначала мы работали на годовых контрактах, потом — на трехлетних. Надеюсь, и до долгосрочных дело дойдет, пока мне не понятно, в чем заключается сдерживающий момент.

Еще одна проблема, о которой мы говорим на федеральном уровне уже лет 16: несмотря на масштабы и объемы, наш вид бизнеса не является индустрией. По ОКВЭД мы — бизнес, оказывающий услуги стирки населению. Об этой проблеме знают многие федеральные министры, руководители регионов. В силу того, что мы не признаны индустрией, мы не можем претендовать на льготы в рамках госпрограмм поддержки.

— В ходе онлайн-конференции на TatCenter представитель Cotton Way обозначил профильный максимум для Татарстана в вашей нише. Там 3 пункта: полный охват социальной сферы, применение собственной RFID-технологии и создание опорной инфраструктуры. По первому все понятно. Расскажите подробнее про планы по второму и третьему пунктам?

— Во всем мире электронные метки на белье являются практически обязательным добавлением к изделию. Речь ведь идет о миллионах единиц текстиля, трудоемких при штучном пересчете. Метка вшивается в изделие, выдерживает до 50 атмосфер давления и отжим 240-градусного пресса, она служит не менее 200 циклов.

Я видел технологию в Китае, Пекине, Турции. Рынок России тоже требует ее внедрения, потому что технология моментально решает проблему учета, краж и халатности со стороны персонала. Плюс RFID-метка дает много утилитарных данных: дата ввода, вывода, срок службы изделия. Руководители крупных организаций говорят, что если такие метки есть и в форменной одежде, а на предприятии установлены трекинговые антенны, то легко узнать, сколько времени сотрудник, например, больницы, курит, а сколько — проводит в хирургическом отделении. Можно посмотреть, как долго шла операция, и что нужно сделать для того, чтобы она была короче, потому что операционных не хватает. Очень хочу внедрить это решение в Татарстане. Надеюсь, что запустим процесс в этом году. Будем ориентироваться на опыт других стран, прививать культуру и просвещение в этом деле, чтобы сам персонал требовал от руководства таких нововведений.

— А что за история с опорной инфраструктурой?

— Мы сформулировали это определение в пандемию Covid. Это инфраструктура, которая выдерживает радикальные нагрузки в момент катаклизмов. Как получилось с пандемией, когда маленькие компании не справились в силу короткого цикла. Опорная инфраструктура — это та, которая вкладывается в технологии, работает системно, дает быстрые решения.

Так, в момент пандемии мы дали врачам, заходящим в «красную зону», решение по средствам индивидуальной защиты и притом сэкономили бюджет. Однажды на заседании услышал доклад Максима Забелина, руководителя администрации главы Республики Башкортостан. Он с гордостью сообщал, что в части закупки одноразовых средств индивидуальной защиты для медиков «красной зоны» достигнуты успехи: расходы составили 600 млн рублей в год плюс затраты на утилизацию.
Для сравнения: общие расходы Татарстана по этой же статье, благодаря нашей системе, составили 40 млн рублей. И для этого не требовалось создавать штабы по доставке и закупке белья. В Москве, Подмосковье экономия достигла колоссальных размеров: 20 и 50 млн рублей соответственно. Так работает опорная инфраструктура.

Планы развития: новые территории и обновление производства

— Какие планы строите по развитию бизнеса в Татарстане?

— Если говорить о Татарстане — проработать заключение с Cotton Way офсетного контракта. Офсет — это контракт со встречными обязательствами. Инвестор открывает новое производство, а регион гарантирует, что будет покупать его услугу несколько лет. В ответ на это мы делаем фабрику более независимой с точки зрения ресурсов.

— Каковы виды на другие регионы?

— Cotton Way намерен продолжать брать в работу ежегодно 3−4 новые территории. Сегодня смотрим в сторону Нижнего Новгорода, Югры и Башкирии. И конечно, для нас сейчас важен запуск эксперимента с офсетом в Татарстане, создание опорной инфраструктуры.

Если заглядывать дальше, это обновление производства. Цикл технологии в нашем деле составляет 20 лет. В 2017 году мы построили самую современную на тот момент фабрику, и, соответственно, до 2037 года мы конкурентоспособны. За это время что-то изменится, появятся новые технологии, за ними надо следить, своевременно внедрять. Стоит задача построить вторую очередь фабрики в Казани. Надеемся, что санкции к тому времени падут, но по классике жанра все станет дороже.

Беседовала Оксана Бирюкова

Объем закупок государственных компаний у самозанятых граждан в Татарстане достиг 74 млн рублей. За первые три квартала 2024 года было проведено 103 таких сделки, сообщает пресс-служба минэкономики республики.

В России общая сумма закупок госкомпаний у самозанятых за текущий год выросла на 54% — до 8,13 млрд рублей. Наиболее популярные услуги у самозанятых — финансовое посредничество и страхование, технические услуги и услуги в сфере искусства.

Ранее TatCenter писал, что в Татарстане самозанятые заплатили налогов на 6,8 млрд рублей.