— Юна, что изменилось в управлении сотрудниками с появлением гибридного и дистанционного форматов работы?

— В первую очередь, требуется повышать цифровую грамотность людей внутри организаций и в целом. Чтобы эффективность управления сотрудниками на дистанционке росла, нужно не только обладать знаниями о том, как устроена та или иная цифровая платформа и какие у нее есть функции, например, как перемещать камеру или писать комментарии, но важен и формат подачи информации — как говоришь, какие паузы делаешь и так далее. Есть очень много нюансов, которые стали для нас серьезным открытием, даже в области цифровой грамотности. Мы поняли, что важно это знать, использовать и придерживаться определенной этики.

Очень важна коммуникационная составляющая — для того, чтобы сотрудники не выпадали из процесса и не переставали верить в компанию, в которой они работают.

То есть быть в постоянном коммуникационном контакте с руководством и коллегами. Мы ощутили это на своем опыте. Топ-менеджмент компании Tele2 проявил колоссальный энтузиазм при создании таких условий и на своем личном примере продемонстрировал, как важно не отпускать связь с людьми. Это делается не через контроль, а через доверие, поддержку и вовлечение.

Юна Дубова отмечает, что дистанционная работа сильно размыла рамки рабочего и нерабочего времени. В определенный момент это стало действительно серьезной проблемой

Фото Tele2

— Какие практики менеджмента используют компании разных отраслей?

— Дистанционная работа сильно размыла рамки рабочего и нерабочего времени. В определенный момент это стало действительно серьезной проблемой. Людям из разных сфер было страшно, они начали терять ощущение безопасности, потому что считали, что в любой момент их могут уволить или понизить зарплату. Еще был страх неизвестности — никто не знал, когда закончатся ограничения пандемии. Сотрудники стали работать в режиме подвига, старались показать себе и другим: нужно делать все, чтобы приносить результат.

Мы в Tele2 поняли, что необходимо снимать некоторую тревожность, и выбрали путь доверия. Постарались сохранить существующую сетку совещаний для всех подразделений, при этом не стали заваливать их инструментами повышенного контроля — отчетами или дополнительными совещаниями, чтобы оградить сотрудников от еще большего стресса. Но в то же время люди сами пошли в цифровые платформы, потому что поняли, насколько важно на дистанционке все время быть в едином пространстве.

— Появились ли за последний год новые подходы к формированию внешнего кадрового резерва?

— Не скажу, что произошли кардинальные изменения. Здесь должна быть постоянная реакция на ожидания рынка соискателей с точки зрения информирования, позиционирования, коммуникации и управления их запросами. Это постоянная адаптация и исследование того, что происходит в среде.

Например, сейчас у кандидатов сильно повысились ожидания к работодателю. Это стоит учитывать при поиске сотрудников. Можно сухо описать функционал вакансии и никогда не найти человека. А нужно сфокусировать кандидата на том, какие конкретно задачи ему предстоит решать, почему они так важны в компании и на рынке, какие результаты их реализация может принести для всех. Без этого найти людей практически невозможно. Это заставило нас совершенно иначе подходить к тому, как мы формируем описание функционала вакансии и что нас выделяет среди конкурентов относительно условий работы в Tele2. Получается, что ты сейчас борешься не за поиск талантливого или неталантливого сотрудника, а за то, чтобы он в принципе проявил интерес. Для этого ты должен рассказать ему о должности максимально емко и мотивирующе и при этом не исказить факты, чтобы не создать ложных ожиданий. Мы делаем многое для формирования восприятия у клиентов — такая же история сейчас с кандидатами.

Фото Tele2

— Как грамотно вернуться на работу в офис и адаптироваться к ней после длительного периода дистанционки? С чего начать и о чем важно помнить?

— Всегда нужно помнить про work-life balance — не важно, работаешь ты из дома или в офисе. Мы считаем, что возвращаться в офис в том или ином виде все равно надо. Конечно, есть сферы, где сотрудники могут максимальное количество времени работать удаленно, но это подходит не всем. Часто, работая из дома, не получается добиться той эффективности, которую можно достичь в офисе. Но это не значит, что дома работается хуже, чем в офисе. Тут дело скорее даже в элементарных разговорах во время перерывов. Я это очень ярко почувствовала, когда стала выходить в офис.

Надо ли готовиться к выходу в офис? Сложно сказать. Мы вот дождаться не могли, когда это сделаем. Для тех, кому это важно, необходимо напоминать себе о том, что вы работаете не на себя, а в команде единомышленников. Мыслями и идеями нужно и важно обмениваться. Об этом нельзя забывать, потому что сила коллектива реально работает. Я думаю, что и с этим люди справятся. Ничего более неожиданного и более стрессового, чем резкий уход на удаленку, уже не произойдет.

— Насколько легко прошел период удаленной работы для сотрудников Tele2 и как происходила адаптация к изменениям условий?

— Шока от перевода сотрудников на удаленную работу не было. Мы практиковали такую возможность в течение последних двух лет и накопили собственный успешный опыт. Та ситуация, в которой мы все оказались, заставила нас ускориться и масштабировать этот кейс на всю компанию. За две недели апреля прошлого года нам удалось организовать рабочие места вне офиса для всех сотрудников, включая операторов контактных центров. Некоторые наши коллеги выполняют критически важные для бизнеса задачи, поэтому 4% сотрудников оставались на рабочих местах. Остальные 96% с начала апреля трудились дистанционно.

Конечно, это стоило усилий, особенно коллегам IT, которым нужно было одномоментно вывести в онлайн более восьми тысяч человек, а сотрудникам HR оформить для этого все необходимые документы, чтобы соблюсти законодательство. Не говоря уже о тех коллегах, которые должны были отреагировать актуализацией наших продуктов и сервисов для клиентов, оказавшихся запертыми дома. Там счет шел на часы.

Есть подразделения, в которых удаленка задела коммуникационную составляющую. А кто-то все свои менеджерские силы положил на то, чтобы все время быть вместе с командой. Когда лидеры прикладывали усилия и уделяли этому все свое внимание, команды переносили новые условия лучше.

Например, наш генеральный директор очень вовлеченный лидер. Он много сил и времени тратит на то, чтобы быть в постоянном контакте с командой. Это стремление стало определяющим и помогло Tele2 легче пережить эту кризисную ситуацию.

Фото Tele2

— Что влияет на эффективность работы компании при удаленных условиях труда?

— Вовлеченность. Казалось бы, такой простой ответ, но сохранить этот показатель довольно непросто. Сформировать у сотрудника чувство сопричастности, чтобы это еще и работало на общий результат, на удаленке сложная задача.

Во время периода самоизоляции к стандартной анкете по вовлеченности мы добавили ряд пульс-опросов. Например, провели дополнительные замеры, после того как перевели сотрудников на удаленную работу. Сделали срез по конкретным драйверам, чтобы точно понять уровень благополучия, комфорта и эффективности людей в непривычных для них условиях, замерили температуру доверия сотрудников к руководству компании и тем действиям, которые оно предпринимает в резко изменившихся условиях. В результате 92% сотрудников сказали, что доверяют топ-менеджменту и коммуникациям бизнеса, такое же количество людей ответили, что чувствуют заботу и поддержку компании.

Есть такие руководители, которые начинают воспринимать ту повышенную скорость работы над задачами и тот результат, который она приносит, за норму. А люди при этом свет в конце тоннеля уже не видят, выгорают. Здесь важно наблюдать за состоянием сотрудников. Возможно они из-за чувства тревоги слишком напряженно работают.

У нас не возникло проблем с эффективностью, даже наоборот. Когда человек попадает в состояние стресса (а удаленка, думаю, привела всех нас в состояние стресса по разным причинам), он может делать больше и приносить больший результат. Но потом состояние аффекта уходит, работник адаптируется и начинает осознавать свою усталость. Высокая эффективность — это замечательно, но для нас не менее важно благополучие наших коллег. Компания со своей стороны приложила очень много усилий, постоянно поддерживая и помогая своим сотрудникам, в том числе через организацию медицинской поддержки.

Беседовала Екатерина Морозова

В Татарстане специалисты, участвовавшие в строительстве трассы М12, удостоены почетных грамот и благодарности Владимира Путина. Соответствующее распоряжение размещено на официальном портале правовой информации.

Четыре жителя РТ получили Почетную грамоту президента России за вклад в проект строительства автомобильной дороги М12 «Восток». Таким знаком Владимир Путин отметил директора дивизиона ООО «Казань-Телематика» Линара Вагапова, заместителей гендиректора строительной компании «Автодор» — Дамира Сайфутдинова и Эдуарда Идрисова, директора казанского филиала ГК «Российские автомобильные дороги» Руслана Мусина.

Еще семерым рабочим, строившим дорогу, президент объявил благодарность. Это монтажники Айрат Адиятуллин, Петр Савлюков, Сергей Федоров, машинист Андрей Брылков, электромонтажник Александр Кильдюшев, дорожный рабочий Степан Пичугин, машинист-укладчик асфальтобетона Константин Федотов.

Ранее Путин наградил троих татарстанцев, которые также были задействованы в создании трассы.