Банковские депозиты

По итогам первой декады декабря 2018 года доходность банковских депозитов в РФ выросла до 7,38%, следует из мониторинга максимальных процентных ставок в топ-10 банков. Рост ставок по банковским вкладам в рублях ЦБ фиксирует уже несколько недель подряд. К примеру, в первой декаде ноября банки принимали деньги в среднем под 7,18% годовых, во второй декаде — под 7,32%, в третьей — 7,36%. Доходность увеличивается после повышения ключевой ставки ЦБ в сентябре этого года. А в декабре ЦБ вновь поднял ставку до 7,75%.

По мнению депутата Госдумы РФ, председателя Комитета по финансовому рынку Анатолия Аксакова, самое верное решение — иметь вклады или их большую часть в той валюте, в которой инвестор получает доход и производит траты. «Скорее всего, это рубли. Если сумма более значимая — диверсификация не помешает».

Гендиректор аналитического агентства БизнесДром, член советов ММВА, СРО МИР, НАПКА Павел Самиев уверен, что ставки по депозитам вырастут еще. «Учитывая риторику руководства ЦБ, в следующем году нас может ожидать дальнейшее повышение ключевой ставки и, как следствие, рост доходности банковских вкладов. Но надо понимать, что банковский депозит — это инструмент для сбережения накоплений, а не для заработка. Поэтому держать деньги „под матрасом“, в ожидании привлекательной доходности — не оптимальное решение».

Инфляция в 2019 году, по прогнозам аналитиков, составит до 5,5%. В конце 2018-го — начале 2019 года Самиев рекомендует открыть полугодовой депозит, с тем, чтобы после окончания срока его действия, переложить деньги под более высокие проценты.

Валютный и фондовый рынок

Эксперты отмечают, что российская юрисдикция рынка Форекс еще только формируется, а законодательство будет эволюционировать. Инвесторов отпугивает сервис и ограниченное количество предлагаемых инструментов. Однако рынок растет — по итогам 2018 года количество лицензированных форекс-дилеров в РФ увеличилось до девяти, число их клиентов превышает 9 тыс., а объем средств — 1 млрд рублей.

Наталья Мильчакова из «Альпари» говорит, что именно нерешенные законодательные вопросы препятствуют массовому приходу инвесторов в российскую юрисдикцию. «Одной из наиболее существенных сложностей является необходимость посещения офиса форекс-дилера для подписания рамочного договора. Также на данный момент продукты и условия, которые в соответствии с законодательством РФ может предлагать своим клиентам лицензированный форекс-дилер не всегда конкурентны по сравнению с иностранными участниками рынка», — рассказывает она.

Что касается российского фондового рынка, Ян Арт отмечает, что «голубые фишки» на рубеже 2018−2019гг. находятся под давлением не столько санкций, сколько рецессии в экономике самой России и намечающейся рецессии на европейском рынке. «Думаю, перспективы пока очень невеселые. Лично я воздерживаюсь от вхождения в российские акции. В портфеле — небольшие пакеты акций Сбербанка и МТС. Сосредоточусь на американских и европейских. Надо посмотреть, как будет развиваться ситуация», — рекомендует Арт.

Наталья Мильчакова, рассуждая о перспективах бумаг татарстанских компаний, отмечает, что на акциях «КАМАЗа» санкции сказались не сильно: акции не выросли, но потеряли в стоимости с момента объявления об ужесточении санкций США в апреле по сегодняшний день только 0,4%. А вот обыкновенные акции «Татнефти» выросли за тот же временной интервал на 19%. При этом индекс МосБиржи вырос на 3,7%.

Золото и крипта

По мнению ряда экспертов, золото в уходящем году перестало быть интересным активом. Ян Арт считает, что в случае мирового сценария рецессии, цены на золото будут колебаться в диапазоне 1200−1300 долларов за унцию. В случае более позитивных сценариев — упадут до 1100 долларов за унцию. «Но во всех случаях вряд ли золото будет резко колебаться в 2019 году», — уверен он.

Спад ажиотажа продолжится и вокруг криптовалюты, заработать на ней вряд ли удастся. Наталья Мильчакова отмечает, что увлечение криптой, характерное для 2017 года, уже проходит. Роста ключевой валюты — биткоина — эксперты не ожидают. «Не думаю, что у него есть перспективы роста. Скорее, у него есть перспективы стабилизации», — полагает Арт.

Валюта: доллар, евро или рубль

Выбирать валюту для хранения сбережений эксперты рекомендуют, диверсифицировав вложения. «Диверсифицируйте сбережения и инвестиции по разным валютам. Не дергайтесь, не пытайтесь судорожно переложиться из одной валюты в другую из-за колебаний курсов. Валютный рынок — живой организм, то одна валюта снизится, то другая. Всякие попытки угнаться за этим процессом и пытаться на нем „выиграть“ — это от лукавого. Простая диверсификация даст возможность спать спокойнее вне зависимости от того, что происходит с долларом, евро или рублем», — говорит Арт.

По его мнению, в 2019 году произойдет снижения курса рубля, но оно не станет обвальным или критичным.

Наталья Мильчакова на ближайшие несколько месяцев рекомендует держать сбережения в долларах и рублях, из них 60% в долларах.

При этом на фоне громких заявлений российских властей второй половины уходящего года о дедолларизации эксперты не прогнозируют закат «американца».

Павел Самиев соглашается, что о закате гегемонии доллара говорят на протяжении последних 20−30 лет. Однако «американец» чувствует себя отлично. Доллар США в качестве резервной валюты держат в своих золотовалютных резервах мировые Центробанки. И если в 1995 году доля доллара в мировых ЗВР составляла 59%, то в этом году — почти 63%.

Недвижимость

Недвижимость в Казани в 2019 году будет по-прежнему привлекать инвесторов, причем именно с перспективой заработать, уверен президент Гильдии риелторов Татарстана Андрей Савельев.

Савельев подсчитал, что в среднем инвестиции в первичный рынок жилья в Казани приносят 20−30 процентов годовых, во вторичный — до 10%. При этом вложения во вторичное жилье, по его мнению, являются безрисковыми.

Сравнение инвестиций в жилую недвижимость Казани на первичном и вторичном рынке

Слайд презентации Андрея Савельева

Андрей Савельев подчеркивает, что расчеты произведены без учета амортизации недвижимости, например, ремонта и мебели, и расходов на коммунальные платежи и непредвиденные затраты. Расчеты произведены в рублях, поскольку все сделки на рынке недвижимости Казани проводятся исключительно в национальной валюте, начиная с 2013 года.

Пример инвестиций в жилую недвижимость Казани на вторичном рынке

Слайд презентации Андрея Савельева

Ксения Долгова

2.1. Место клиентского сервиса в общей стратегии организации

Существует множество причин, внутренних и внешних, которые побуждают любые организации совершенствовать систему управления качеством сервиса. Одна из них заключается в том, что современные клиенты, гости или пациенты становятся все более информированными и требовательными, а это приводит к росту их ожиданий. Комплексное управление качеством сервиса по нашей Модели не просто поможет соответствовать ожиданиям клиентов, гостей или пациентов — оно позволит их предвосхитить. А вот игнорирование важнейших критериев и трендов в области качества сервиса неизбежно приведет к потере потребителей.

Согласно исследованиям компаний Gartner и PWC, 81% лидирующих на рынке компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, 32% клиентов готовы отказаться от продукта или бренда после первого негативного опыта. Что уж говорить о случаях, когда лояльность к организации еще не сформирована.

Таким образом, вопрос о необходимости совершенствования качества сервиса на повестке дня даже не стоит. Сегодня, чтобы остаться в строю, вам необходимо задуматься, насколько широко, глубоко и последовательно нужно совершенствоваться и какими темпами это делать.

Тут каждому важно понимать: качество сервиса важно не само по себе. Оно важно как инструмент для достижения главной цели — создания такого клиентского опыта, приобретя который клиенты, гости или пациенты будут приходить к вам по рекомендации и оставаться с вами максимально долго. Не об этом ли мечтает каждый собственник? Между тем в исполнении этой мечты нет ничего невозможного, если двигаться к ней осознанно и поэтапно.

Для начала расшифруем, из чего складывается тот самый пресловутый клиентский опыт. В данном случае это не что иное, как сумма всех впечатлений клиента, гостя или пациента, включающая:

Формирование и принятие эффективной стратегии в области качества сервиса невозможно в отрыве от бизнес-стратегии организации. Ведь чтобы оправдать или даже предвосхитить ожидания клиентов, гостей или пациентов, необходимо как минимум четко понимать, кто они, чего именно они от вас ждут и что это даст вашей организации.

Таким образом, грамотная стратегия в области качества сервиса должна начинаться с диагностики и определения следующих параметров.

1. Миссия организации. Мировоззрение или смысл существования организации, которые отражают предназначение ее деятельности, формируют принципы и ценности. Правильно сформулированная миссия становится опорой для формирования уникального ценностного предложения организации и дает четкое представление о ее конкурентном отличии. Один из способов формулирования миссии как раз и предполагает ответ на вопрос, как должен выглядеть превосходный клиентский опыт гостей, клиентов или пациентов вашей организации и что вы делаете для повышения клиентского сервиса.

2. Видение. Определяет стратегию развития организации, то, к каким результатам в области качества сервиса она хочет прийти через 3−5 лет и более.

3. Ценности. Крепко связаны с миссией организации. Это своего рода свод правил и ориентиров, на которые опирается каждый член команды, от лидера до поддерживающих служб, в своей работе, коммуникациях с коллегами и клиентами, принятии решений.

Ценности организации в области качества сервиса отражают состояние ее организационной культуры. Ключевая задача развития организации в области качества сервиса — формирование прогрессивной, созидающей организационной культуры, где клиентоцентричность декларируется и осознается командой как одна из основных ценностей. Еще одной ключевой ценностью является сотрудник. Одно без другого невозможно. Следует формировать культуру, где каждый член команды стремится улучшить свое рабочее место и процесс, обладает достаточными навыками и ресурсами, а руководители ценят и поддерживают инициативу, создавая здоровую атмосферу и понятную систему мотивации.

4. Понимание сильных и слабых сторон организации. Существует масса инструментов, позволяющих проводить диагностику фактического положения вещей и оценку перспектив организации. Одним из базовых инструментов является SWOT-анализ.

SWOT — аббревиатура от английских понятий:

Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, — как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта. Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели.

Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.

5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.

2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта

Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия — именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели — это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.

Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:

S (specific) — конкретная, понятная участникам процесса;

М (measurable) — измеримая;

А (achievable) — достижимая, реалистичная;

R (relevant) — актуальная;

T (time bound) — имеющая конкретные временные рамки.

На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.

Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?

Условия эффективной стратегии

1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений) организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.

Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.

2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели, проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе — во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. — подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу — достичь превосходного качества клиентского сервиса.

Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры — необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.

3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.

4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга — важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90%, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60%, увеличить прибыль на 20% и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.

Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса — включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS — TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE — желаемое, целевое.

Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая — исходя из желаемых результатов.

Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности — от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, — весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.

Таким образом, успешная стратегия улучшений всегда основана на анализе исходных данных, четком понимании целей и последовательной работе с точками роста.

Разумеется, любое развитие сопряжено с определенными вложениями. А вложения должны возвращаться. При грамотно разработанной стратегии развития мы получаем инвестиционный цикл, который называется «петля лояльности»: вложения в развитие и сервис — рост количества лояльных сотрудников (eNPS) — рост количества лояльных клиентов (NPS) — рост количества постоянных клиентов — рост финансовых показателей.

Для более точного расчета рентабельности инвестиций можно воспользоваться формулой ROI (Return on Investment):

ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.

Этот показатель поможет оценить, насколько прибыльными или убыточными были вложения в проект.

Каждая инвестиция должна иметь свое обоснование. Если, к примеру, значительная часть ваших клиентов считает минусом необходимость идти на определенные обследования в другую медицинскую организацию, возможно, вам имеет смысл задуматься о приобретении собственного диагностического оборудования. Если вы замечаете отток постоянных клиентов или уменьшение их чека, вероятно, следует пересмотреть принцип работы с этим сегментом: выделить менеджера, предусмотреть скидки или специальные предложения. Эти шаги требуют определенных вложений, которые не вернутся вам на следующий день. Но, к примеру вложившись в обучение сотрудников более качественной работе с базой и финансово замотивировав их на возврат «спящих» или потерянных клиентов, вы уже через несколько месяцев заметите результат. По нашему опыту, один только этот фактор способен за полгода увеличить прибыль более чем на 30%.

2.3. Диагностика как отправная точка развития качества сервиса

Пожалуй, аудит — это один из важнейших этапов и создания стратегии, и развития сервиса организации в целом. От того, насколько качественно и объективно мы соберем информацию, насколько точно определим свои сильные и слабые стороны, зависят качество и актуальность наших целей и конкретных шагов.

Аудит всегда должен происходить как на внешнем уровне — глазами клиента, гостя или пациента, так и на внутреннем — с позиции сотрудника.

Поговорим о двух основных методах диагностики качества сервиса. Лучше всего проводить комбинированный аудит, который состоит из нескольких этапов и считается наиболее действенным.

Метод 1. «Тайный клиент». Весьма эффективный, хотя отчасти и субъективный способ посмотреть со стороны глазами клиента, гостя или пациента на уровень качества сервиса в организации. Аудит происходит на трех уровнях.

Задача тайного клиента, — инкогнито пройти по всем точкам контакта, от заявки на сайте до постпродажного сервиса, и оценить полученный опыт по балльной шкале. Аудитор оценивает сайт, сервисы подачи заявки (удобство, скорость реакции и т. д.), общение с менеджерами кол-центра (доброжелательность, знание продуктов, соблюдение скриптов), общение с медицинским консультантом, инфраструктуру снаружи и внутри здания (комфорт, атмосфера, безопасность, соблюдение стандартов, эстетическая составляющая), профессиональные и коммуникативные навыки администраторов и медицинского персонала. По параметрам, получившим самые высокие и самые низкие баллы, аудитор оставляет устный или письменный комментарий.

Мы рекомендуем проводить подобное исследование раз в 1−2 месяца, а также разместить анкету «Тайный клиент» на сайте организации с призывом к клиентам, гостям или пациентам давать свои оценки.

Замечательно, если аудитор охватит все контактные группы, включая службу безопасности, лабораторию и т. д., и оценит их работу по балльной системе. Это позволит вам отслеживать динамику подразделений, их сильные и слабые стороны и включать результаты оценки в систему мотивации.

Метод 2. Очная диагностика процессов качества сервиса (CX-аудит). Это более детальное, глубокое, объективное исследование, которое требует тщательной подготовки и выполняется либо сторонним экспертом-аудитором, либо силами самой организации — в таком случае необходимо делегировать на профессиональную подготовку аудитора из числа сотрудников. Очная диагностика, которую проводит автор методики Анна Матвеева и наши подготовленные эксперты, включает в себя несколько этапов.

Эксперт это обнаружит, выявит корневую причину — возможно, врач не вовремя заканчивает предыдущий прием, а может, гости или пациенты не проинформированы, что приходить необходимо за 5 минут до начала приема — и поможет усилить стандарты, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Еще один пример. Клиенты перестали ездить в санаторий. Собственник обвиняет главврача в плохой организации медицинских услуг. А при аудите выясняется, что всему виной провалы в блоке питания! Повара и сотрудники пищеблока не здороваются, официанты не убирают со стола грязную посуду и поход в ресторан из удовольствия превращается в повинность. Догадаться об этом руководителю самому довольно сложно.

Положительный или отрицательный клиентский опыт складывается из деталей, которые даже сам потребитель не всегда осознает. Допустим, администратор встретил клиента словами: «Вам придется подождать, специалист задерживается!» Тут сразу две критические точки, которые могут вызвать раздражение у пациента. Во-первых, слова-триггеры. Что значит «придется подождать»? Почему я ДОЛЖЕН кого-то ждать? Заметьте: если бы администратор сказал: «Подождите, пожалуйста, буквально 5−10 минут, специалист сейчас освободится», негатива было бы гораздо меньше. Вторая критическая точка — сам по себе факт ожидания. Клиент может спешить, в его планы не входило десятиминутное ожидание. Конечно, обстоятельства могут быть разными, и очень важно, как после этой задержки пациента встретит специалист: извинится ли, уделит ли достаточно времени или будет спешить, чтобы за его счет войти в график.

Все эти нюансы не пройдут мимо насмотренного опытного аудитора. Вы же в результате получите объективное и максимально развернутое заключение по всем четырем блокам критериев Модели и конкретный план действий. Мы настоятельно рекомендуем использовать комбинацию этих двух методов диагностики и сами, выполняя аудит по заказу наших клиентов, всегда сочетаем очную диагностику с исследованием «Тайный клиент».

Итак, мы узнали, из чего должна состоять эффективная стратегия в области качества сервиса.

Для закрепления материала проделайте небольшое упражнение.

Книга Анны Матвеевой и Игоря Довгань «Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter