— Ленар Лимович, 2020 год для многих отраслей промышленности оказался крайне непростым. В России объем добычи нефти и газового конденсата сократился на 8,6%. Насколько сильно, по вашим оценкам, пострадал отечественный нефтесервис?

— Действительно, 2020 год стал особенным для рынка нефтедобычи и отрасли нефтегазового сервиса. Пандемия привела к снижению спроса на энергоресурсы, что отразилось на ценах на нефть. Быстрое принятие нового соглашения ОПЕК+ стабилизировало котировки, в конце года нефть даже торговалась на отметке $ 60 за баррель, но соглашение резко ограничило объемы добычи.

В этих условиях нефтедобывающие компании снизили капитальные и текущие затраты, сократили действующие фонды скважин, объемы бурения, КРС, и в целом, финансирование нефтесервисных услуг.

Эксперты предварительно оценивают падение объема мирового рынка нефтесервиса на 20%.

Ленар Назипов подчеркивает, что удерживать позиции в отрасли нефтегазового сервиса Холдингу удается за счет непрерывного развития

Фото Холдинга «ТАГРАС»

— Как рыночная ситуация отразилась на деятельности Холдинга «ТАГРАС»?

— Холдинг «ТАГРАС», как, наверное, и большинство компаний России в целом, прошедший год завершил с потерями. Совокупная выручка наших дивизионов составила чуть больше 85 млрд рублей, это почти на 11% меньше, чем в 2019-м.

При этом в первом квартале прошлого года в целом по Холдингу мы фиксировали положительную динамику. Но уже в апреле-мае полностью остановились такие направления как бурение и капитальный ремонт скважин. Целые предприятия остались без работы. К высвобождению в целом по Холдингу прогнозировалось более 7 тыс. человек. Нам удалось сохранить около 40% сотрудников от этого числа.

— За счет чего удалось нивелировать потери?

— В этот период все дивизионы провели огромную работу. Мы сократили внутренние издержки предприятий. В буквальном смысле, пришлось «потуже затянуть пояса». В результате затраты по Холдингу удалось оптимизировать примерно на 9 млрд рублей.

Чтобы максимально сохранить квалифицированный персонал, загрузить людей работой, мы усилили сотрудничество между дивизионами, стали активнее обмениваться ресурсами внутри Холдинга.

Главная задача, которая стоит до сих пор, — сохранить имеющиеся объемы работ. Также в приоритете — освоение новых видов деятельности, развитие компетенций в основных и смежных отраслях, поиск новых рынков и заказчиков.

— В портфеле заказчиков дивизионов Холдинга — свыше 1 500 клиентов. Это российские и зарубежные компании, в их числе — флагманы рынка. Как меняются требования к сервису и с какими вызовами сталкивается ТАГРАС, решая задачи клиентов?

— Все наши заказчики индивидуальны, отличаются друг от друга как требованиями к выполнению работ, так и условиями, в которых проводятся работы. Это не просто слова. Нюансов, которые способны повлиять на результат, много. Например, особенности климата, экологические требования, геологические характеристики пластов, наработанный опыт проведения работ в конкретном регионе и сложившиеся деловые традиции.

География деятельности предприятий Холдинга охватывает все нефтедобывающие регионы России. Наши специалисты работают в условиях Арктики, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья: проекты и объекты есть в Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, странах Ближнего Востока и Азии.

Учитывая такую разницу в географии, в условиях проведения работ, успешно можно выполнять заказы только при наличии индивидуального подхода к требованиям каждого подрядчика. У нас каждый дивизион в каждом конкретном случае пытается найти лучшее решение, чтобы закрыть потребности клиентов. Только благодаря такому подходу ТАГРАС остается востребованным на рынке и развивается.

Фото Холдинга «ТАГРАС»

— Ленар Лимович, по итогам 2020 года, какую долю Холдинг «ТАГРАС» занимает на российском нефтесервисном рынке, какова динамика?

— Нельзя однозначно ответить на этот вопрос. В целом нефтесервис включает в себя разные направления деятельности и в них у нас разные доли на рынке. Наша доля на российском рынке оценочно составляет примерно 6%. Отрасль нефтегазового сервиса в России — это порядка 300 предприятий, так что наша доля достаточно велика. При этом по некоторым направлениям она выше.

Например, мы проводим примерно четверть всех сейсморазведочных работ (23%), доля промысловой геофизики составляет 12%, а гидравлического разрыва пласта 5,5%. По этим направлениям мы занимаем ведущие позиции.

Что касается динамики, то тут многое зависит от условий вхождения на рынок. Там, где существует высокий порог вхождения, например, гидравлический разрыв пласта или проведение сейсморазведочных работ, где требуются значительные инвестиции на приобретение оборудования и подготовку персонала, а также присутствуют высокие риски перед заказчиком за получаемый результат, количество компаний ограничено и соответственно у Холдинга бОльшая доля рынка. И, напротив, по направлениям, где порог для вхождения незначителен, например, капитальный и текущий ремонт скважин, и, соответственно, высокая конкуренция среди компаний, доля Холдинга несколько меньше.

Эта динамика последние годы оставалась неизменной и, скорее всего, в ближайшей перспективе не изменится.

Фото Холдинга «ТАГРАС»

— За плечами Холдинга «ТАГРАС» — почти 70-летний опыт работы. Но, чтобы удерживать лидерство, одного опыта уже недостаточно. За счет чего группе удается укреплять позиции в России и за рубежом?

— За счет непрерывного развития. Причем, тут существует несколько ключевых факторов.

Во-первых, инновационность. Вложения дивизионов Холдинга в развитие новых технологий, создание современных образцов оборудования составили в прошлом году 125 млн рублей. Мы очень тесно работаем с ведущими вузами страны. Мы понимаем, что кризис закончится и российской нефтянке потребуются новые технологии и современное оборудование. А в условиях введения все новых и новых санкционных ограничений со стороны западных стран, потребность в отечественных разработках оборудования и технологий будет ежегодно расти.

Во-вторых, инвестиции в новые производственные мощности. Несмотря на кризис, нам удалось сохранить инвестиционную программу, при этом мы планомерно смещаем акцент в сторону цифровых и интеллектуальных проектов. В прошлом году объем инвестиционной программы составил в целом по Холдингу 5,4 млрд рублей. Деньги мы направили в т. ч. на замену изношенного оборудования. Если закупаем новое оборудование, ставку делаем на универсальность, чтобы его можно было использовать в различных регионах, у различных заказчиков.

Фото Холдинга «ТАГРАС»

Позиции удается укреплять и за счет того, что Холдинг обладает возможностью быстро передислоцировать мощности в любой регион. Мы экономим время и деньги заказчиков, что крайне важно в любых условиях, а в текущих реалиях в особенности.

Существенный вклад вносят и программы преобразований. К примеру, в 2019 году мы запустили Программу комплексной цифровой трансформации. Одна из задач — перестроить систему управления дивизионами Холдинга, повысить гибкость и управляемость компанией. Так мы станем еще эффективнее, сможем еще оперативнее подстраиваться под актуальную повестку и вызовы рынка.

— Какие еще возможности для нефтесервисного холдинга открывает цифровизация?

— Сегодня мы живем в условиях, когда для заказчиков одним из ключевых факторов в реализации проекта является минимальная цена. При этом развитие новых технологий, вложения в НИОКР и обновление фондов, как ни парадоксально, увеличивает затраты и снижает наши конкурентные преимущества.

Цифровизация позволяет перестроить существующие бизнес-процессы внутри дивизионов и взаимодействия между дивизионами. Мы исключаем функции, которые не приносят ценность или дублируют друг друга. Так удается снижать непроизводительные затраты и наращивать конкурентоспособность. Большинство наших предприятий было создано еще в советское время в период плановой экономики. Их организационная структура и действующие бизнес-процессы были созданы и направлены на достижение совершенно других задач.

К тому же цифровизация позволяет кратно увеличить скорость движения информации. От места выполнения работ — непосредственно бригада, партия, флот — до места, где принимаются управленческие решения, направленные на повышение эффективности, снижение потерь и простоев.

Фото Холдинга «ТАГРАС»

— Ленар Лимович, вы уже говорили, что Холдинг «ТАГРАС» создает в экономике России около 30 тыс. рабочих мест. Удалось ли в кризис сохранить социальные обязательства перед сотрудниками?

— Коллектив — главная ценность Холдинга. Без преувеличения, в прошлом году мы боролись за каждого сотрудника. И в это понятие я вкладываю не только обеспечение безопасных условий труда, но и сохранение занятости, выполнение социальных обязательств, организацию мероприятий по борьбе с COVID.

Скажем, в самый тяжелый для всех период — апрель-май 2020 года — мы проводили переговоры с нашими заказчиками, чтобы максимально загрузить людей работой и сохранить занятость. Многие заказчики пошли нам навстречу. Огромную поддержку в сложный период нам оказала «Татнефть» и малые нефтяные компании Татарстана. Например, «Татнефть», не имея необходимости в услугах бурения и капитального ремонта скважин, загрузила наши бригады работой с рассрочкой оплаты выполненных работ на 1 год.

В каждом дивизионе заключен коллективный договор, который гарантирует сотрудникам социальный пакет поддержки. На социальные программы в прошлом году Холдинг направил 1 млрд рублей. Это деньги на охрану труда, социальные выплаты, ДМС. Также мы помогаем семьям сотрудников с погашением ипотеки, предоставляем путевки в детские лагеря и санатории. У сотрудников есть возможности для профессионального развития и роста. Мы активно поддерживаем ветеранов.

Социальных программ действительно много, и подчеркну: условия коллективного договора ни разу не пересматривались в сторону снижения. При наличии возможностей, мы стараемся постоянно индексировать величину выплат, чтобы компенсировать инфляцию.

— Вы упомянули мероприятия по борьбе с коронавирусом. Сколько средств в прошлом году направили на эти цели?

— К вопросам профилактики и предотвращения распространения коронавируса мы подошли комплексно. С одной стороны, дивизионы в минимальные сроки развернули у себя системы по профилактике заражения COVID-19. Это личная гигиена, термометрия, профилактические уборки и дезинфекция помещений, организация удаленной работы для части сотрудников.

Фото Холдинга «ТАГРАС»

С другой стороны, дивизионы активно подключились к антиковидным акциям и силами волонтеров из числа сотрудников оказали существенную помощь местным органам власти: в городах и поселках максимального проживания наших сотрудников.

В целом затраты на мероприятия по борьбе с коронавирусом составили порядка 200 млн рублей. Это значительная сумма, но мы пошли на расходы осознанно, потому что здоровье людей — один ключевых приоритетов.

Фото Евгении Есениной/TatCenter

— Ленар Лимович, кризис еще не завершился. В будущее смотрите с оптимизмом? В масштабах Холдинга, отрасли…

— Да, к сожалению, кризис продолжается. Первый и самый трудный удар мы выдержали. Но объемы работ по нефтесервису еще не восстановились даже до уровня 2019 года. Поэтому мы продолжаем оптимизировать затраты и постоянно ищем решения для повышения производительности труда, расширения географии присутствия и увеличения объема работ.

В последнее время мы наблюдаем значительное внимание к отрасли и со стороны государственных органов республиканского правительства. Мы это очень ценим это и благодарны за поддержку.

Что касается будущего Холдинга, то мы в полной мере осознаем, что на текущем рынке, на рынке будущего выживут исключительно компании, которые способны быстро меняться, приспосабливаться к реалиям, предвосхищать запросы заказчиков, эффективно использовать внутренние ресурсы. Мы готовы к переменам и новым вызовам.

Беседовала Юлия Амочаева

Сегодня Ляля Бикчентаева — пиар-специалист, который на аутсорсе ведет проекты из разных отраслей, но ИТ остается одной из самых любимых.

Интервью для TatCenter — это честный разговор Ляли Бикчентаевой о стереотипах в технологиях, женском руководстве, выгорании, воспитании детей и о лучшем отдыхе — на теплоходах.

О стереотипах, детях и карьерных поворотах

— Как сейчас себя чувствует ИТ-сфера Татарстана, на ваш взгляд?

— У меня несколько проектов из разных сфер, но в силу бэкграунда — двух лет руководства пресс-службой минцифры и работы по направлениям в ИТ-парке — ИТ, наверное, одна из любимых. В силу того, что ИТ-индустрия возникла с нуля, внутри традиций управления отраслевыми проектами не было «мы так делаем, потому что всегда так делали».

ИТ — это место рождения современного менеджмента. Agile и другие методики управления проектами возникли в отрасли и постепенно распространились на другие индустрии. В ИТ первыми стали использовать возможности нейросетей и внедрять искусственный интеллект как инструмент написания кода. В общем, самые быстрые скачки развития — именно в этой индустрии. Ей, как самостоятельному сектору экономики, лет-то немного — и четверти века не наберется. Чувствует она себя абсолютно соразмерно стадии развития и обстоятельствам.

Если в 2012 году, когда начиналось стартап-сообщество, каждый второй мечтал написать свой ВКонтакте и рвануть как набирающий обороты Twitter, то к 2020 году стало понятно, что рынок насытился, остались только нишевые индустриальные стартапы.

Четыре года назад нас ждал виток импортозамещения. Сейчас мы наблюдаем эпоху пересборки технологических треков в компаниях, особенно в индустриях критических информационных инфраструктур. Информационные технологии — это редкое направление экономики, о котором за 25 лет можно целый учебник истории написать. Очень люблю. Но давать оценку не буду — моя работа заключается в том, чтобы рассказывать, как все у всех хорошо.

— Как изменится данный рынок через пять лет и какое место на нем займут женщины-руководители?

— Женщины-руководители стали занимать свои места с изобретением памперсов, молокоотсосов и интернета. Как только мировая экономика «родит» решение для того, чтобы с первоклассником не нужно было делать уроки, маркетплейсы доставляли потерянные циркули-тетрадки-вторую обувь-галстуки прямо в класс, ребенок самостоятельно телепортировался на кружки — мужские и женские карьеры, наконец, уравняются. И стереотипы рассосутся, по крайней мере, я на это надеюсь.

Верю, что женщин-руководителей абсолютно во всех индустриях станет больше в ближайшее время. Уже и есть женщина-губернатор в России, и женщина — глава района в Татарстане. Еще недавно такое и представить было невозможно.

фото: Евгения Цой

— Как и откуда вы пришли в ИТ-сферу?

— Я 12 лет руководила Некоммерческой организацией Казанский центр «Достижения молодых». И в ИТ-сферу, как и в пиар, скорее, вернулась.

С ИТ меня связывают несколько эпизодов. В 2009 году, с самого открытия, я недолго проработала в «Центре информационных технологий», занималась на самом старте проектом «Электронное образование».

С 2012 по 2014 гг. была в командах нескольких стартапов в бизнес-инкубаторе ИТ-парка. Это было классное время, много гостей и мероприятий. Я принимала участие, в том числе, в визите Тинатин Гивиевны Канделаки, мы тогда много общались про ее общественную деятельность в сфере образования.

Сейчас я работаю в пиаре одной из ключевых ИТ-компаний Татарстана. Индустрия постоянно меняется, и это абсолютно мой вайб. Когда все отстроено и отлично работает, то «мечта сбылась», конечно, но уже неинтересно. Цифровая индустрия на моей памяти совершила столько технологических скачков, что «прошлогодний пресс-релиз» еще ни разу не скопировали.

— Часто ли женщины сталкиваются со стереотипом, что технологии — это «не женское дело», и приходилось ли вам лично доказывать обратное?

— Обычно это сводится к тому, что поручают мужчине, а делает стоящая за ним женщина. Доказывать особенно ничего не приходилось, но работать больше мужчин за меньшие деньги и на куда менее статусных постах — не только мне, но и многим моим подругам из топ-менеджмента приходилось и приходится.

Я все время говорила коллегам-мужчинам: «Вы содержите одну женщину и двух детей, и я содержу одну женщину и двоих детей. Только сейчас мероприятие, затянувшееся сильно за границы рабочего дня, закончится, и вас дома ждет тишина и ужин, а меня — третья смена».

фото: Евгения Цой

Непосредственно в технологиях женщин не много, но в остальном менеджменте — кадрах, бухгалтерии, продажах, руководстве — их достаточно и они прекрасно справляются.

Делайте 110% от своих обязанностей

— В чем, на ваш взгляд, отличие женского стиля управления от мужского, особенно в госсекторе?

— Женщина тоньше чувствует полутона эмоций и всегда может решить ситуацию искренней просьбой, обаянием. Но глобально разницы не вижу. Профессионализм от пола не зависит.

— Что бы вы посоветовали девушкам, которые только присматриваются к карьере в ИТ или digital, но пока сомневаются в своих силах?

— Не сомневаться и достаточно обнаглеть, если это девушки моего возраста. Те, кто сейчас начинают карьеру, — это поколение зумеров, дети, выросшие в благополучной России. У них было сытое и спокойное детство, безлимитный доступ к радостям — от вкусной еды до мультфильмов и сериалов в любое время. Им я бы хотела посоветовать поскорее понять, что взрослая жизнь сильно сложнее и подсобраться. Само уже больше ничего не придет. Для построения карьеры нужно регулярно делать 110% от своих обязанностей и ожиданий о вас. Очень рекомендую так и делать.

— Как выстраивать коммуникацию между людьми, чтобы проекты работали без сбоев?

— По-человечески и открыто. Корпоративный мир и бизнес — это баланс интересов разных людей и компаний. Если учитывать чужие интересы и строить конструкции взаимной выгоды, то все полетит. Если упиваться собственной властью и влиянием, то все развалится еще на старте.

— С какими главными трудностями сталкивается пресс-служба технологической компании?

— С невозможностью перевести на простой язык то, что говорят технари. Нужно быть глубоко погруженной в контекст, чтобы уметь простым языком рассказывать о вещах, которые профессиональные айтишники невероятно усложняют.

Еще есть столкновение с высокой конкуренцией, конечно. ИТ-бизнес уже достаточно созревший, особенно эксклюзивных тем почти нет. Еще проблема в том, что все самое интересное — не для широкой аудитории. Топ среди тем сейчас — кибербезопасность, но на то она и безопасность, что дальше этого слова ничего рассказать нельзя.

— В какой точке своей деятельности вы сейчас находитесь?

— Сейчас я потихоньку собираю свою пиар-команду, потому что проектов уже несколько и нужно начинать делегировать какие-то задачи. Хороший пиар-проект — это совпадение ценностей основателя или руководителя и его пиарщика. Это не «ларек с картошкой». Спешки в увеличении количества клиентов нет. Главное, чтобы результаты рождались из крутых интересных проектов. Еще стараюсь не брать клиентов из одной индустрии. Так что тема ИТ пока занята.

— Ищете ли вы популярный баланс между работой и личной жизнью или у вас действуют другие правила в отношении работы и семьи?

— Это моя самая острая тема. Несмотря на то, что дети уже взрослые — старшему 18, он живет отдельно в Москве, младшему почти 12, я все равно всегда переживаю, что не остается достаточно сил на детей.

Со старшим сидела в настоящем декрете 1,5 года. Тогда и мобильного интернета не было, я смотрела все выпуски программы «Давай поженимся» и знала все дворовые сплетни. Младший всего через семь лет уже рос под рабочим столом, играя с печатью, а первые шаги сделал в ИТ-парке на Петербургской.

Коляска побывала в кабинетах министров, на сцене, когда я в микрофон лекцию читала, в банке — 12 раз за год. Всю молодость было страшно стать той самой мамой «с азбукой и в халате».

С годами пришло понимание, что самое страшное — прожить жизнь так, что никому не будешь интересна, когда ты «с азбукой и в халате». Но чувство, когда твои дети тобой гордятся, тоже очень греет. А где баланс? Я не знаю. Кто узнает — расскажите мне тоже.

фото: Евгения Цой

— Можно сказать, что вы любите активно проявляться в этой жизни, но ведь бывают и моменты выгорания. Как вы научились предупреждать такие моменты или выработали для себя быстрые способы восстановления?

— Главный вывод, к которому я пришла за годы карьеры: нет сил — ляг уже и лежи. Иногда пропустить один день на работе, а на следующий разгрести все за два намного эффективнее, чем бесконечно смотреть в свое отражение в ноутбуке, выжимая из себя хоть одну мысль. Отдых очень важен.

Я неоднократно вылетала и выгорала именно потому, что не отдыхала. Я убеждена, что хороший руководитель должен, в том числе контролировать, чтобы сотрудники отдыхали. Обычно выгорают именно те, кто горит — кто выходит в выходные, а потом забывает взять отгул, кто не берет отпуск, потому что идут мероприятие за мероприятием и задача за задачей.

Если человек ценен в команде, важно контролировать, чтобы он с нами бежал эту марафонскую дистанцию. Быстрых способов восстановления не существует. Существует только ответственное отношение к своему состоянию и уровню нагрузки.

Речной порт, Елабуга и бабушкин дом

— Вы любите теплоходные путешествия — можете назвать топ своих любимых мест для таких путешествий как в РТ, так и в России в целом?

— Теплоходы — моя абсолютная любовь. Жду проект в этой сфере, потому что я вообще больше не знаю людей, кто так бы фанател от речного туризма.

Татарстан, наверно, самый богатый на речные туристические причалы регион — у нас принимают туристов с теплоходов в Казани, Свияжске, Болгаре, Елабуге, Тетюшах и Нижнекамске. Это очень много! Во всех городах и поселках есть на что посмотреть. Но из них любимые, конечно, Елабуга и Тетюши. Там есть мои «места силы».

В Елабуге таким местом является городище, куда Надежда Дурова любила приходить посмотреть на реку с высокого берега, а в Тетюшах — усадьба Молоствовых. Там невероятная история настоящей любви и созидания, искренне рекомендую побывать с экскурсоводом. Если говорить про маршруты вне Татарстана — мне очень понравился тур до Перми, Кама после Челнов довольно узкая, обзор на оба берега. Дивные провинциальные Чайковский и Сарапул — люблю эту атмосферу из начала фильма «Карнавальная ночь».

У моей любви к теплоходам как форме отдыха, кроме детских воспоминаний, очень простое объяснение: на теплоходе вообще не нужно принимать никакие решения. Он идет по маршруту, ты выбираешь только еду из трех вариантов и чем заняться в свободное время — тоже из трех вариантов. И все. Эти прекрасные берега меняются ежеминутно за бортом. Обожаю и рекомендую, лучший отдых.

— Вы активно ведете социальные сети и довольно оперативно реагируете на те или иные события. Не думали о создании собственного ресурса?

— Я и социальные сети веду под настроение. Так что точно нет. Но было бы интересно возобновить какой-то видеоформат. В 2021 году мы с командой снимали видеоблог «Открытая школа», показывали школы и их директоров изнутри. Это был классный формат, в котором видно, насколько все школы одинаковые и абсолютно разные одновременно. Школы снимать уже неинтересно, но, возможно, что-то классное еще придумается со временем.

— Какие места в Казани или в Татарстане в целом дают вам ощущение гармонии и вдохновляют на новые идеи?

— Речной порт и место, где когда-то был бабушкин дом, а теперь остался только гараж. Казань очень преобразилась за последнее время, и нам абсолютно есть чем гордиться, но больше всего я по-прежнему люблю те места, которые даже пахнут так же, как в детстве.

Скоро речной порт, скорее всего, обновят — там уже все просто кричит о необходимости это сделать. Но пока я могу подойти к бывшей билетной кассе, которая точно такая же, как в моем детстве, опустить взгляд и увидеть там все тех же жуков-пожарников, зайти в яблоневую рощу напротив крайнего причала — там место силы.

А около бабушкиного дома мы с фотографом Евгенией Цой сделали семейную фотосессию с моими родителями и детьми в 2022 году. Через год эта фотография победила на международном конкурсе и висела на выставке на улице в Афинах. Ирония в том, что со стороны деда по папиной линии у нас есть греческие корни. Так наша семья почти побывала на родине.

фото: Евгения Цой

— Если бы вы могли дать совет 20-летней себе, только начинающей путь в профессии, что бы вы сказали в первую очередь — про карьеру или про личную жизнь?

— Нет ничего важнее и круче детей, родить их вовремя — самое классное. Остальное всегда можно будет догнать! Я, собственно, так и сделала. И каждый раз убеждаюсь, что все правильно сделала.

Екатерина Слюсарева