«Во всем мире, — говорит Александр Простов-Покровский, — за выставку платят художнику. А у нас художник платит за выставку. Все наоборот, ну просто Зазеркалье какое-то. Хотя бы по нулям — даже такого нет. А организация выставки работа нудная и очень сложная, хорошую экспозицию готовят в течение года. И хотя мои выставки в Казани неплохо проходят, сейчас на это нет ни времени, ни возможности».

Александр Евгеньевич Простов-Покровский родился в 1951 году в Казани в семье режиссера и актрисы Качаловского театра. Окончил художественно-графический факультет Чебоксарского педагогического института. Работал в Художественном фонде, занимался книжной графикой, рекламой, сценографией. В числе работ художника: оформление оперного фестиваля имени Ф. Шаляпина, фестиваля «Джазовый перекресток», оформление в едином стиле Приволжского района г. Казани. С 1993 года живет и работает в Европе. Простов-Покровский — единственный из российских художников обладатель диплома и Кубка Международного альянса Сальвадора Дали (вслед за Маргарет Тэтчер) и золотой медали Европейского круга Франца Кафки. Работы художника имеются в коллекции Музея искусств объединенной Европы, он регулярно выставляется в «Origin Gallery» (Дублин). Последняя казанская выставка художника прошла зимой 2003 года.

Александр Евгеньевич, вы жили и работали в разных странах: в Германии, в Чехии, в Ирландии, в какой точке мира вам наиболее комфортно творить?

Мой рабочий процесс не зависит от страны, в которой я нахожусь. Я в работе постоянно, даже во сне. А что касается возможности просто физически существовать, это зависит от спроса на тебя на данной территории. Если спроса на твою работу нет, то в самой благополучной стране, в самом шикарном городе ты будешь жить и постоянно всех ненавидеть. Да и в любой профессии так, по-моему. Сейчас у меня есть заказ в Казани, над которым я с удовольствием работаю.

Но в Казани вы не живете постоянно. От чего зависит выбор страны?

У меня российский паспорт и казанская прописка. Закончу работу в Казани, буду жить в Сербии. От чего зависит? От спроса. И от общей атмосферы. Сербия — одна из немногих стран мира, где русских очень любят. Для сербов русский — это брат в прямом смысле. Думаю, это самая близкая нам нация. Буду жить в небольшом городке под Белградом. В ноябре там пройдет выставка моих работ.

В одном интервью вы сказали, что «в нашей стране нельзя жить преподавая, можно только преподавая умереть». Важно для творческого человека передать свой опыт, умения ученикам? Планируете вы заняться преподавательской деятельностью?

Я же педагогический институт оканчивал, и по диплому — преподаватель, поэтому вполне мог бы этим заниматься. Вопрос — где? Скажем, иметь свою школу — нереально. Особенно в России, где существует страшное слово «роно». Единственный реальный вариант — организовать при своей мастерской студию для детей. Может быть, я в Сербии этим займусь. Пока учеников у меня нет.

Вы работаете в направлении, которое определяете как «интеллектуальный реализм» — тот интеллектуальный потенциал, который вы пытаетесь сохранить в себе, в своих картинах, вынести на публику, поделиться им. Это направление не имеет аналогов. Есть у вас последователи?

Искусственно последователей создать невозможно, это должен быть естественный процесс. А потом, чтобы появились последователи, нужно быть классиком, а я им не являюсь. Никто в этом направлении не работает. Я сам его придумал. Какая разница как назвать направление, в котором работаешь? Главное — какой заряд это несет. Я еще с институтских времен сталкивался с художниками, которых преследовала проблема — что и как написать. Бывает, что человек не может родить идею. Иногда его необходимо немножко натолкнуть, и идея рождается. Или эта способность появляется у художника со временем. Как в спорте — благодаря ежедневным тренировкам. Конечно, счастье получить это от рождения, как изначальную данность, когда не нужно это в себе воспитывать.

Вы считаете, что художественный дар можно воспитать, что художником не обязательно родиться?

Если в тебе заложен интеллектуальный потенциал, если у тебя есть огромное внутреннее желание, ты станешь художником. А что касается техники, в этом нет ничего сложного, все берется усидчивостью, трудолюбием. Можно научить рисовать обезьяну, а красить — слона. Но если этого нет внутри, любые, даже самые дикие усилия над собой будут напрасны.

Вам знакомо понятие «творческие муки»? К примеру, поэт Виль Мустафин сравнивает процедуру написания стихотворения с тем, как кошка, трется об ногу: «ты от него любыми способами отмахиваешься, но стих лезет и лезет, и вдруг — победил. Это значит, он тебя увел в те миры, из которых иногда нет выхода. … И из этого состояния ты стараешься быстро вернуться, потому что надолго оставаться в нем нельзя, ты знаешь, что конца нет, там — целый мир, нырнешь — и не выплывешь…». Вы можете описать свой процесс творчества?

У меня постоянное творческое состояние. К счастью, мне незнакомо это чувство — творческая мука. Никогда не сталкивался с проблемой, какой сюжет мне придумать, что бы такое написать. Я физически не успеваю делать всё, что у меня роится в голове. Иногда думаю: даже если бы меня было бы 10 человек, мы все равно не успели бы. Я пишу одну картину и тут же придумываю следующую. В этот момент у меня рождается огромное количество тем: и живописных, и графических, и монументальных. Многое пропадает в процессе обдумывания. Потому что в этот момент занят другим делом, а параллельно я пишу работы две, не больше. И задумки умирают. Или возвращаются через несколько лет в каком-то переработанном виде. И я их реализую. А есть у меня такие забавные картины, которые я делал по несколько штук. Мой рекордсмен — картина «Дочкин сон». Такая голубенькая работа, на ней два паруса на мачтах, мячик падает. Она реальная — когда моя дочка была маленькая, она рассказала мне свой сон. Я его карандашиком нарисовал. Говорю, вот это тебе приснилось? Она подтвердила. Потом нарисовал ее сон в цвете. Первую картину, помню, маминой подруге подарил. И написал вторую — чтобы и у меня она была. Так вот, у меня их уже штук пятнадцать. У кого только этих «дочкиных снов» нет, кто их только не покупал.

А сложно расставаться с картинами?

Смотря в какие руки они попадают. Абсолютно не жалко, даже приятно, когда картины оказываются в руках людей, которым нравится живопись, мое творчество. Это как ребенка в хорошие руки отдал. Трудно расставаться с картиной, когда она попадает к человеку с тяжелым биополем. Но он ее покупает и имеет полное право. По-разному бывает. Вот, один из «Дочкиных снов» находится у совершенно изумительной женщины, бывшего премьер-министра Ирландии. Я был у нее на приеме с группой художников и подарил свою картину. Забавно вышло — ее дети, увидев подарок, стали тянуть картину друг у друга из рук. Без криков, просто сопели и тянули. А она только рукой махнула. В Ирландии я жил недалеко от ее дома и часто встречался с ней в местном супермаркете. Ее, разумеется, узнают, к ней подходят, но не так благолепно как у нас — в лицо говорят: «ой, как хорошо, что вы к нам приехали», а выйдут за ворота и начинают крыть человека, на чем свет стоит. Ей ирландцы заявляют все прямо и в лицо. В России, например, я себе такого представить не могу. У нас премьер-министр — просто недосягаемая величина.

Ваши живописные работы сопровождались пространными комментариями из произведений Франца Кафки, вашими собственными стихами. А были попытки сопровождать картины музыкой?

Конечно. На открытии моей выставки в Ирландии играл Рубин Абдуллин, пела Зиля Сунгатуллина. Единственное, что жалко — в посольстве не было профильного инструмента для Рубина. Но там был очень хороший рояль. Получилась такая культурная программа: арии из опер в исполнении Зили Сунгатуллиной, шикарный пианист-органист Рубин Абдуллин и мои картины.

А если бы сами выбирали музыку — что сопровождало бы зрителей ваших картин? Какая музыка созвучна вашим работам?

Я музыку слушаю в огромном количестве: и современную, и старую, и старинную. Из классики люблю Листа, Бетховена, Баха. А вот Чайковского, сколько меня им папа не потчевал, я так и не полюбил. Нравится мне немецкий композитор, абстракционист в органной музыке Макс Регер. Люблю «Пинк Флойд». Когда работаю, у меня радио постоянно барабанит. Мне нужен какой-то фон. А для сопровождения своих картин я выбрал бы что-нибудь нейтральное. Просто некий красивый фон, который не мешает смотреть, не отвлекает. Возможно, это музыка Бетховена.

Были предложения о работе, от которых вы отказывались? Скажем, от какой работы вы откажетесь стопроцентно?

Мне как-то не приходилось вот так категорически отказываться. К счастью, работа постоянно попадает «в масть». Хотя, я могу отказаться от портрета. Я не сделал несколько портретов, потому что не чувствовал человека, не мог его понять. Портрет по фотографии я тоже стараюсь не делать. Был неудачный опыт, и с тех пор я стараюсь этим не заниматься. На мой взгляд, портрет — это самая сложная и серьезная работа.

В 2002 году была издана книга «Кафка в картинах художника», иллюстрированная вашими работами. Ваши работы сравнивают с творчеством писателя. К примеру, президент чешской Академии искусств Мирослав Кливар считает, что вы, подобно Кафке, видите «мир, полный невидимых демонов, которые терзают и уничтожают беззащитного человека». Сам Франц Кафка горько сетовал на то, что не умел рисовать. А чего не умеете вы?

Я постоянно жалею о том, что я не умею заниматься практическим бизнесом. У многих художников, да и вообще людей искусства есть такая предпринимательская жилка. Они могут открыть ресторан или организовать какое-то производство, причем с минимальными средствами. Вот во мне этого напрочь нет. Я могу придумать какую-то бизнес-идею, а воплотить ее в жизнь мне не удается. К сожалению, этого мне не дано. Видимо, каждому свое.

Вы часто рассказываете об удивительных людях, с которыми были знакомы благодаря отцу — главному режиссеру Качаловского театра. Это Олег Лундстрем, драматурги Штейн и Макаенок, актеры Якушенко и Провоторов. В нынешнем круге общения есть такие удивительные люди?

Есть. Это моя жена. Она окружила меня со всех сторон. Серьезно я могу сказать, что приблизительно 90% моей работы — это Наташа. Она мой менеджер и менеджер многих художников нашей республики. Бывают такие люди — за что не берутся, все у них получается, вот она такая. Удивительный человек Рубин Абдуллин. Ильгам Шакиров — с ним я знаком на протяжении 30 лет. Я очень хорошо знал ныне покойного Нури Арсланова, оформлял ему сборник стихов «Лира моя». Это был один из немногих людей, владевший истинным народным татарским языком. Вот и Шакиров поет на чистом татарском языке. Таких певцов уже нет. Я как-то зашел в филармонию — сидит Ильгам Шакиров на конкурсе имени себя, перед ним конвейером проходит вереница молодых исполнителей, а он лишь отмахивается и за голову хватается. Сейчас такой жутчайший уровень, что многим певцам на лбу можно сделать татуировку «безнадежно». Да и общий культурный уровень такой же.

То есть на всей современной культуре можно написать «безнадежность»?

А безнадежность полная. Я считаю, ситуация невосстановима, невозвратна. Такое понятие, как «точка возврата», присутствует в авиации и в космонавтике: когда корабль идет по орбите вокруг Земли, существует некая точка возврата, которая в силу тяготения возвращает корабль к Земле. И если корабль пройдет эту точку, то его уже не вернуть. Он уйдет в космос и будет лететь вечно, пока его не притянет какая-нибудь другая планета. Мы эту «точку возврата» уже прошли.

И ситуацию не исправить?

Думаю, нет. Знаете, если грибы осторожно срезать ножиком, то через неделю они снова вырастут. А выдерните с грибницей — и ничего на этом месте не появится, поливай, не поливай. Вот в России вырвали грибницу, очень аккуратненько всю ее повыдергивали в течение 80 лет. Очевидно, почему это произошло. Люди, пришедшие к власти в этой огромной интеллектуальной стране, не имели ни рода, ни племени. И они пошли по самому беспроигрышному пути — не подняться самим до уровня страны, а опустить население до своего уровня. И опустили. А тех, кого не могли опустить, расстреляли. Поэтому сегодня никакие меры стране не помогут, слишком многое потеряно. Есть вариант — создать новое. Попробовать можно, но вот только кто это будет создавать, непонятно.

2.1. Место клиентского сервиса в общей стратегии организации

Существует множество причин, внутренних и внешних, которые побуждают любые организации совершенствовать систему управления качеством сервиса. Одна из них заключается в том, что современные клиенты, гости или пациенты становятся все более информированными и требовательными, а это приводит к росту их ожиданий. Комплексное управление качеством сервиса по нашей Модели не просто поможет соответствовать ожиданиям клиентов, гостей или пациентов — оно позволит их предвосхитить. А вот игнорирование важнейших критериев и трендов в области качества сервиса неизбежно приведет к потере потребителей.

Согласно исследованиям компаний Gartner и PWC, 81% лидирующих на рынке компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, 32% клиентов готовы отказаться от продукта или бренда после первого негативного опыта. Что уж говорить о случаях, когда лояльность к организации еще не сформирована.

Таким образом, вопрос о необходимости совершенствования качества сервиса на повестке дня даже не стоит. Сегодня, чтобы остаться в строю, вам необходимо задуматься, насколько широко, глубоко и последовательно нужно совершенствоваться и какими темпами это делать.

Тут каждому важно понимать: качество сервиса важно не само по себе. Оно важно как инструмент для достижения главной цели — создания такого клиентского опыта, приобретя который клиенты, гости или пациенты будут приходить к вам по рекомендации и оставаться с вами максимально долго. Не об этом ли мечтает каждый собственник? Между тем в исполнении этой мечты нет ничего невозможного, если двигаться к ней осознанно и поэтапно.

Для начала расшифруем, из чего складывается тот самый пресловутый клиентский опыт. В данном случае это не что иное, как сумма всех впечатлений клиента, гостя или пациента, включающая:

Формирование и принятие эффективной стратегии в области качества сервиса невозможно в отрыве от бизнес-стратегии организации. Ведь чтобы оправдать или даже предвосхитить ожидания клиентов, гостей или пациентов, необходимо как минимум четко понимать, кто они, чего именно они от вас ждут и что это даст вашей организации.

Таким образом, грамотная стратегия в области качества сервиса должна начинаться с диагностики и определения следующих параметров.

1. Миссия организации. Мировоззрение или смысл существования организации, которые отражают предназначение ее деятельности, формируют принципы и ценности. Правильно сформулированная миссия становится опорой для формирования уникального ценностного предложения организации и дает четкое представление о ее конкурентном отличии. Один из способов формулирования миссии как раз и предполагает ответ на вопрос, как должен выглядеть превосходный клиентский опыт гостей, клиентов или пациентов вашей организации и что вы делаете для повышения клиентского сервиса.

2. Видение. Определяет стратегию развития организации, то, к каким результатам в области качества сервиса она хочет прийти через 3−5 лет и более.

3. Ценности. Крепко связаны с миссией организации. Это своего рода свод правил и ориентиров, на которые опирается каждый член команды, от лидера до поддерживающих служб, в своей работе, коммуникациях с коллегами и клиентами, принятии решений.

Ценности организации в области качества сервиса отражают состояние ее организационной культуры. Ключевая задача развития организации в области качества сервиса — формирование прогрессивной, созидающей организационной культуры, где клиентоцентричность декларируется и осознается командой как одна из основных ценностей. Еще одной ключевой ценностью является сотрудник. Одно без другого невозможно. Следует формировать культуру, где каждый член команды стремится улучшить свое рабочее место и процесс, обладает достаточными навыками и ресурсами, а руководители ценят и поддерживают инициативу, создавая здоровую атмосферу и понятную систему мотивации.

4. Понимание сильных и слабых сторон организации. Существует масса инструментов, позволяющих проводить диагностику фактического положения вещей и оценку перспектив организации. Одним из базовых инструментов является SWOT-анализ.

SWOT — аббревиатура от английских понятий:

Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, — как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта. Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели.

Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.

5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.

2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта

Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия — именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели — это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.

Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:

S (specific) — конкретная, понятная участникам процесса;

М (measurable) — измеримая;

А (achievable) — достижимая, реалистичная;

R (relevant) — актуальная;

T (time bound) — имеющая конкретные временные рамки.

На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.

Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?

Условия эффективной стратегии

1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений) организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.

Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.

2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели, проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе — во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. — подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.

Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу — достичь превосходного качества клиентского сервиса.

Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры — необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.

3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.

4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга — важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90%, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60%, увеличить прибыль на 20% и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.

Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса — включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS — TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE — желаемое, целевое.

Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая — исходя из желаемых результатов.

Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности — от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, — весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.

Таким образом, успешная стратегия улучшений всегда основана на анализе исходных данных, четком понимании целей и последовательной работе с точками роста.

Разумеется, любое развитие сопряжено с определенными вложениями. А вложения должны возвращаться. При грамотно разработанной стратегии развития мы получаем инвестиционный цикл, который называется «петля лояльности»: вложения в развитие и сервис — рост количества лояльных сотрудников (eNPS) — рост количества лояльных клиентов (NPS) — рост количества постоянных клиентов — рост финансовых показателей.

Для более точного расчета рентабельности инвестиций можно воспользоваться формулой ROI (Return on Investment):

ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.

Этот показатель поможет оценить, насколько прибыльными или убыточными были вложения в проект.

Каждая инвестиция должна иметь свое обоснование. Если, к примеру, значительная часть ваших клиентов считает минусом необходимость идти на определенные обследования в другую медицинскую организацию, возможно, вам имеет смысл задуматься о приобретении собственного диагностического оборудования. Если вы замечаете отток постоянных клиентов или уменьшение их чека, вероятно, следует пересмотреть принцип работы с этим сегментом: выделить менеджера, предусмотреть скидки или специальные предложения. Эти шаги требуют определенных вложений, которые не вернутся вам на следующий день. Но, к примеру вложившись в обучение сотрудников более качественной работе с базой и финансово замотивировав их на возврат «спящих» или потерянных клиентов, вы уже через несколько месяцев заметите результат. По нашему опыту, один только этот фактор способен за полгода увеличить прибыль более чем на 30%.

2.3. Диагностика как отправная точка развития качества сервиса

Пожалуй, аудит — это один из важнейших этапов и создания стратегии, и развития сервиса организации в целом. От того, насколько качественно и объективно мы соберем информацию, насколько точно определим свои сильные и слабые стороны, зависят качество и актуальность наших целей и конкретных шагов.

Аудит всегда должен происходить как на внешнем уровне — глазами клиента, гостя или пациента, так и на внутреннем — с позиции сотрудника.

Поговорим о двух основных методах диагностики качества сервиса. Лучше всего проводить комбинированный аудит, который состоит из нескольких этапов и считается наиболее действенным.

Метод 1. «Тайный клиент». Весьма эффективный, хотя отчасти и субъективный способ посмотреть со стороны глазами клиента, гостя или пациента на уровень качества сервиса в организации. Аудит происходит на трех уровнях.

Задача тайного клиента, — инкогнито пройти по всем точкам контакта, от заявки на сайте до постпродажного сервиса, и оценить полученный опыт по балльной шкале. Аудитор оценивает сайт, сервисы подачи заявки (удобство, скорость реакции и т. д.), общение с менеджерами кол-центра (доброжелательность, знание продуктов, соблюдение скриптов), общение с медицинским консультантом, инфраструктуру снаружи и внутри здания (комфорт, атмосфера, безопасность, соблюдение стандартов, эстетическая составляющая), профессиональные и коммуникативные навыки администраторов и медицинского персонала. По параметрам, получившим самые высокие и самые низкие баллы, аудитор оставляет устный или письменный комментарий.

Мы рекомендуем проводить подобное исследование раз в 1−2 месяца, а также разместить анкету «Тайный клиент» на сайте организации с призывом к клиентам, гостям или пациентам давать свои оценки.

Замечательно, если аудитор охватит все контактные группы, включая службу безопасности, лабораторию и т. д., и оценит их работу по балльной системе. Это позволит вам отслеживать динамику подразделений, их сильные и слабые стороны и включать результаты оценки в систему мотивации.

Метод 2. Очная диагностика процессов качества сервиса (CX-аудит). Это более детальное, глубокое, объективное исследование, которое требует тщательной подготовки и выполняется либо сторонним экспертом-аудитором, либо силами самой организации — в таком случае необходимо делегировать на профессиональную подготовку аудитора из числа сотрудников. Очная диагностика, которую проводит автор методики Анна Матвеева и наши подготовленные эксперты, включает в себя несколько этапов.

Эксперт это обнаружит, выявит корневую причину — возможно, врач не вовремя заканчивает предыдущий прием, а может, гости или пациенты не проинформированы, что приходить необходимо за 5 минут до начала приема — и поможет усилить стандарты, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.

Еще один пример. Клиенты перестали ездить в санаторий. Собственник обвиняет главврача в плохой организации медицинских услуг. А при аудите выясняется, что всему виной провалы в блоке питания! Повара и сотрудники пищеблока не здороваются, официанты не убирают со стола грязную посуду и поход в ресторан из удовольствия превращается в повинность. Догадаться об этом руководителю самому довольно сложно.

Положительный или отрицательный клиентский опыт складывается из деталей, которые даже сам потребитель не всегда осознает. Допустим, администратор встретил клиента словами: «Вам придется подождать, специалист задерживается!» Тут сразу две критические точки, которые могут вызвать раздражение у пациента. Во-первых, слова-триггеры. Что значит «придется подождать»? Почему я ДОЛЖЕН кого-то ждать? Заметьте: если бы администратор сказал: «Подождите, пожалуйста, буквально 5−10 минут, специалист сейчас освободится», негатива было бы гораздо меньше. Вторая критическая точка — сам по себе факт ожидания. Клиент может спешить, в его планы не входило десятиминутное ожидание. Конечно, обстоятельства могут быть разными, и очень важно, как после этой задержки пациента встретит специалист: извинится ли, уделит ли достаточно времени или будет спешить, чтобы за его счет войти в график.

Все эти нюансы не пройдут мимо насмотренного опытного аудитора. Вы же в результате получите объективное и максимально развернутое заключение по всем четырем блокам критериев Модели и конкретный план действий. Мы настоятельно рекомендуем использовать комбинацию этих двух методов диагностики и сами, выполняя аудит по заказу наших клиентов, всегда сочетаем очную диагностику с исследованием «Тайный клиент».

Итак, мы узнали, из чего должна состоять эффективная стратегия в области качества сервиса.

Для закрепления материала проделайте небольшое упражнение.

Книга Анны Матвеевой и Игоря Довгань «Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным»
Издательство «Питер»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter