Библиотека
21 Апреля 2023, 09:00

Уроки победителей: методика семи шагов для победы над клиентским голодом

TatCenter и «Бомбора» публикуют отрывок из книги Павла Сивожелезова «Кадровый голод. Формируем 100% штат в условиях тотального дефицита сотрудников». Если ваша компания столкнулась с дефицитом кадров, — эта книга подскажет решение. Автор — бизнес-спикер, эксперт по менеджменту с 17-летним стажем и предприниматель — предлагает однажды разработанную под масштабный проект, а затем многократно проверенную на практике семиступенчатую систему набора и удержания сотрудников.

Когда вы смотрите на описанные выше тренды рынка труда, возможно, возникает чувство, что где-то вы уже это видели. И я скажу где. Точно так же в свое время менялся клиентский рынок. Когда в вашем городе только появился первый магазин, продающий шубы, его руководителю не приходилось задумываться о маркетинге, рекламе, битве за клиента, технологиях продаж. Просто проинформируй клиента: вот есть магазин, и в нем есть шубы. Он придет и купит.

Но как только у магазина появились конкуренты, владелец задумался о скидках. Потом, когда это перестало работать, решил расширить ассортимент. Когда и это стало нормой на рынке, появились мысли о создании конкурентных преимуществ, о хорошем ремонте, о роликах по телевизору, об обучении продавцов, об искреннем сервисе, о впечатляющем клиентском опыте, работе с «воронкой продаж» и таргетированной рекламе. На все эти преобразования бизнес-модели, которые со временем все равно становились нормой на рынке, у него ушло лет 10−15.

Предприниматели, прошедшие этот непростой путь самообучения и работы над своими установками, остались в бизнесе. Те, кто застрял в старых моделях «просто поставь цену ниже конкурента» или «надо бы дать какую-нибудь рекламу», уже вылетели или почти вылетели из бизнеса.

С рынком труда происходит то же самое. Давайте посмотрим на описанные в первой главе тренды. О чем они говорят? Что выбор у соискателя увеличивается так же, как в свое время у покупателя шуб. Теперь, чтобы прокормить себя, у него нет нужды стоять в очереди на собеседование в одно из немногих предприятий города, дающих работу. Он может устроиться на удаленку, на частичную занятость, по старой или по новой специальности, поближе к дому или к парку. Он выбирает между крупной, средней и небольшой компаниями. И легко может уехать в другой город при желании уйти на фриланс, купить франшизу или вообще запустить стартап.

Схожая природа ошибок

Уместно провести и аналогию по ошибкам, которые усиливают кадровый голод и нехватку клиентов, то есть клиентский голод. Некоторые из них по своей сути ничем не отличаются

Например, вылетели или уже на грани вылета из бизнеса предприниматели, которые считали:

«Заслужи право быть моим клиентом». Думаю, вы бывали в отелях или ресторанах, где столкнулись с хамским обслуживанием или равнодушием. Нужно было упрашивать нерадивых официантов или сотрудников рецепции, чтобы вам, наконец, дали то, за что вы заплатили. Вы заклеймили это место в рассказах друзьям, решили обходить его за километр, а возможно, оставили еще и отзыв в интернете. Со временем, вполне вероятно, обнаружили, что на месте этого ресторана или отеля уже другое заведение — прежнее разорилось.

«Я не обязан плясать перед клиентом». Генри Форд был уверен, что не нужно прислушиваться к покупателям. Лишь 5% хотят нечто особенное, а для остальных сойдет черный автомобиль. «Я лучше них знаю, что им нужно, и не собираюсь слушать те 5%». Примерно так он рассуждал, но конкуренты поступили иначе, поставив его компанию на грань банкротства, заставив пересмотреть этот подход. Рынок наказал уже миллионы зазнавшихся бизнесменов, которые не желали слышать пожелания клиента, считая свой продукт великим.

Это ошибки на клиентском рынке, связанные с неумением подстроиться под меняющийся в пользу клиента мир. Так же и на рынке труда. Работодатель, который еще не понял необходимости изменения подхода к сотрудникам, тоже скоро разделит судьбу динозавров.

Но владельцы бизнеса и руководители, которые мыслят стратегически, не станут дожидаться беды и сделают ровно то, что сделали продвинутые бизнесмены на клиентском рынке. Давайте поучимся у них. Что же спасало их бизнесы в ситуации, когда конкуренция от клиентского голода неуклонно ужесточалась?

Возьмем для примера одного из наших клиентов — компанию «Палето». Она занимается продажей шуб и пуховиков в своей розничной сети в городах на Урале и в Казахстане.

Рынок наказал уже миллионы зазнавшихся бизнесменов, которые не желали слышать пожелания клиента, считая свой продукт великим

В 2018 году она обратилась к нам, в компанию управленческого консалтинга, чтобы решить проблему падения продаж. Мы применили методику семи шагов Джима Калбаха для победы над клиентским голодом.

Семь шагов для победы над клиентским голодом

Шаг 1. Осознание проблемы

Этот шаг не выражается в конкретных действиях и порой происходит исключительно в голове предпринимателя. Он может продолжаться месяцами и даже годами. Тем не менее он самый важный. Что значит осознать проблему? Значит не только увидеть неудовлетворительные результаты в виде снижения продаж, но и понять, что к этому привели собственные ошибки и заблуждения.

Этим проблема отличается от проблемной ситуации.

Проблемная ситуация — это внезапно возникшая трудность. Проверка контролирующих органов, уход крупного клиента, локдаун. Из проблемной ситуации два основных варианта выхода: либо ты это исправляешь (проходишь проверку, возвращаешь клиента), либо просто адаптируешься к новым реалиям и строишь стратегии исходя из них (например, локдауна и упущенных клиентов).

Проблема — это задача, которую не удалось решить с двух попыток. Скажем, в прошлом компания «Палето», чтобы поддержать продажи в низкий сезон, через салоны красоты дарила сертификаты с огромной скидкой в своих магазинах. И это работало некоторое время. Но потом перестало. Люди брали сертификаты, но почти не приходили с ними в магазин. Задача — поддержать продажи в низкий сезон — осталась нерешенной.

Были предприняты попытки:

сделать рекламу о скидках по местному ТВ и в соцсетях;

усилить партнерскую программу, увеличив бонусы салонам красоты, сотрудничающим с компанией;

ввести летний ассортимент.

На этом низкий сезон закончился, но ни одна из попыток не дала желаемого прироста. Мало того, и высокий сезон не оправдал ожиданий. Продажи шли на рекордно низком уровне, хотя у компании были все те же магазины, с тем же ассортиментом, ценами и проходимостью, с теми же обученными продавцами.

Тогда были предприняты новые попытки:

изменить ассортимент;

снизить цены на отдельные модели;

обучить менеджеров новым техникам продаж;

повысить уровень обслуживания в магазинах.

И снова все безуспешно. К тому моменту проблема с продажами стояла в компании уже полгода, но только в этот момент на одном из совещаний совета директоров произошло осознание. Собственник компании, Людмила Зарщикова, после очередной двухчасовой дискуссии решительно сказала: «Мы, видимо, делаем принципиально что-то не то. Мы повторяем одни и те же действия, которые нам известны, но они не дают результата. Нам нужно действовать иначе. Но мы пока не знаем как».

Иными словами, если вы долго не можете решить проблему, применив уже несколько разных попыток, это означает одно. Вы сами стали частью проблемы. В каком смысле? В том, что набор ваших убеждений о ее причинах и способах решения ошибочен. Осознание проблемы — это осознание именно этого факта. Того, что причина проблемы — это ваши заблуждения, а в чем именно вы заблуждаетесь — неизвестно.

Пока руководитель считает, что «нужно просто»:

лучше рекламировать;

больше звонить;

давать больше сервиса;

менять ассортимент;

работать со скидками (то есть делать больше и лучше то же, что делали ранее).

Или видит причину проблемы в другом: нерадивых сотрудниках, слабых партнерах по маркетингу, жаркой погоде и т. п. Он еще не сделал первый шаг, не осознал проблему.

Шаг 2. Выделение ресурсов на решение проблемы

Даже если проблема осознана, далеко не всегда удается ее решить. Почему? На ее решение не выделено достаточно ресурсов. Этими ресурсами считаются:

Время руководителя и его команды на проведение совещаний по проблеме. Это не так много времени — примерно от двух до восьми часов. Но часто огромная загрузка, нехватка людей в команде или необходимость «тушить пожары» заставляют отодвинуть эти встречи на так и не наступающее «завтра».

Привлечение человека со стороны, который не будет частью проблемы, с опытом решения подобных ситуаций. Это может быть руководитель из смежного департамента или другого филиала. Или ваш друг — предприниматель, который уже решил аналогичную проблему у себя. Если качественного бесплатного ресурса нет, необходимо выделить деньги на платный — найти консультанта или компанию, специализирующуюся на таких проблемах.

Ресурсы на воплощение разработанной стратегии. Решение проблемы не может быть бесплатным. Понадобятся инвестиции. Безусловно, они сопровождаются долей риска — никто не даст 100%-ной гарантии успеха. В ситуации, когда из-за длительности проблемы финансов становится все меньше, а вера в победу из-за множества бесплодных попыток все ниже, руководитель часто не решается рискнуть последним. И остается наедине с проблемой, высасывающей оставшуюся кровь, даже уже имея на руках проект еще не воплощенного решения.

Компания «Палето» выделила все необходимые ресурсы, хотя уже была почти обескровлена последним годом, неудачным с точки зрения продаж. Совещания по поиску причины низкого уровня выручки и способов решения проблемы были объявлены приоритетом первого уровня. «Второй пилот» выполнил роль того самого взгляда со стороны. Было понятно, что любое решение потребует инвестиций, и их источник тоже был найден. Итак, все готово, чтобы справиться с проблемой, угрожающей бизнесу.

Шаг 3. Фокусировка на приоритетных группах

Первым реальным шагом для увеличения продаж всегда становится выделение приоритетных групп. Клиентов, товаров, каналов. Уделять всем равное внимание — значит размазывать ограниченные ресурсы. Ведь, по правилу Парето, 20% усилий приносит 80% результата. Надо выяснить, на каких клиентах, товарах, каналах нужно сфокусировать основное внимание.

С «Палето» мы провели АВС-анализ клиентов, товаров и каналов, проанализировали рыночные тренды. После этого провели серию совещаний, в результате чего пришли к следующим ключевым выводам:

1. Вместо тяжелых шуб из натурального меха все больше людей предпочитают легкие пуховики. Они гораздо дешевле, могут быть разных цветов и фасонов, в гардеробе их можно собрать целую коллекцию и чаще менять: под настроение, стиль, аксессуары и т. п. В них удобнее ездить на машине, да и не жалко при поездке в общественном транспорте. За ними проще ухаживать, их можно дольше носить в условиях, когда зимы становятся все более теплыми и температурных поводов выйти в шубе все меньше. Кроме того, они не наносят вреда животным, что отвечает идее спасения планеты, которая
особенно важна для молодого поколения.

Продажи пуховиков все это время росли, но из-за их более низкой цены и небольшого ассортимента это было не так заметно в общей картине на фоне резкого падения продаж шуб.

2. Все больше покупок стало происходить через маркет-плейсы. Ozon и Wildberries стремительно захватывали рынок, наращивая объемы продаж. Раньше в это было трудно поверить, но сейчас все происходило наяву. Люди вместо похода в магазин или после этого похода стали заказывать верхнюю одежду в интернете.

Компания «Палето» уже торговала к этому моменту на маркетплейсах, продажи там тоже росли, но занимали маленькую долю в общем объеме, что делало их почти незаметными. Занимались этим каналом, можно сказать, по остаточному принципу, поскольку наценка была выше в розничных магазинах, поэтому и предпочтение отдавалось последним.

Итак, мы выяснили причину падения продаж: спрос с натуральных шуб и розницы сместился в сторону пуховиков и маркетплейсов. Для устранения проблемы компания решила сфокусироваться на:

пуховиках;

клиентах, покупающих через интернет;

канале продаж Wildberries.

Третий шаг — ключевой. Именно здесь происходит анализ, разбор причин проблемы и принятие стратегических решений. Если они окажутся верными, вы быстро увидите результат. Ведь все последующие усилия можно назвать «делом техники».

Если же позже выяснится, что решения были не совсем точными или вовсе ошибочными, не принесли результата, не стоит посыпать голову пеплом. Нужно вернуться к третьему шагу, расширить круг экспертов со стороны и провести новую серию проблемных совещаний. Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу.

Шаг 4. Создание конкурентных преимуществ

Каждый руководитель понимает, что необходимо создавать конкурентные преимущества. Но ресурс у компании ограничен. Можем ли мы одновременно и на высоком уровне создать ценность для абсолютно всех категорий клиентов — из разных отраслей, пришедших с разными проблемами, для крупных и небольших компаний?

Можем ли усилить преимущества одновременно у всех наших продуктов? Научиться выжимать максимум отдачи одновременно от всех каналов продаж? Хотелось бы, но это нереально. Однажды на встрече журналист спросил Уоррена Баффетта, его сына и Билла Гейтса, носителей значительного процента мирового капитала на тот момент, можно ли одним словом назвать главный секрет успеха. Они одновременно, не сговариваясь, ответили: «Фокус».

Именно поэтому предыдущий шаг — ключевой. Мы выбираем группу клиентов, товаров и каналов, на которых фокусируем усилия. Именно для этих клиентов важно создать конкурентные преимущества. Именно в этих товарах. И учим выжимать максимум именно из этих каналов.

Начнем с клиентов. Как понять, какие преимущества нужно создать для ваших приоритетных клиентов? Это, конечно, тема отдельных книг, здесь есть технологии Jobs to be done, конкурентного анализа, фокус-групп, дизайн-мышления, customer development.

Но для целей нашей книги скажу упрощенно: надо исследовать реальные потребности клиента. Как минимум взять интервью у представителей приоритетной группы и выяснить, что они ценят больше всего, а что им не понравилось при прошлых покупках.

Компания «Палето» провела такую работу и выяснила потребности покупателей пуховиков:

модный дизайн;

разнообразие цветов;

легкость;

качество пуха;

цена.

Покупателей пуховиков в интернете интересовало в первую очередь наличие нужных размеров, качество фотографий, отзывы. Для успешной работы с каналом Wildberries также были важны наличие, объем продаж, положительные отзывы.

Для создания всех этих конкурентных преимуществ компания проделала огромную работу и вложила средства. Закупила швейные станки, наняла дизайнеров, технологов, сотрудников швейного цеха, организовала производство. Руководство наладило процесс закупок и логистики, финансового планирования, провело обучение по работе с Wildberries, внедрило рекомендации.

Шаг 5. Маркетинг, поддерживающий стратегию

Раньше многие употребляли фразу: «Я знаю, что 50% расходов на маркетинг идут впустую. Проблема только, что я не знаю, какая именно это половина». В эпоху цифрового маркетинга такая проблема, казалось бы, должна уйти в прошлое. Но если вы не сфокусированы на приоритетной группе клиентов и не учитываете их особенности в рекламе, вас тоже можно смело обвинить в неэффективной трате
средств.

Если бы компания «Палето» после выработанной стратегии продолжила тратить бюджет в прежнем соотношении на шубы (95%) и на пуховики (5%), на розницу (80%) и на интернет-продажи (20%), то это вряд ли было бы эффективно. Теперь бюджет сместился чуть ли не с точностью до наоборот на пуховики и интернет-продажи.

Кроме того, разработанные конкурентные преимущества теперь должны отражаться в маркетинговом послании компании. Мы знаем, что для клиентов «Палето» важны модный дизайн, разнообразие цветов, легкость, качество пуха, цена. Компания смогла на каждом из этих участков создать преимущества. Значит, именно об этом должно сообщать любое ее рекламное объявление. А не как было раньше (условно): «Покупайте наш огромный ассортимент шуб. Кстати, есть и пуховики».

При этом объявления должны говорить на языке целевой аудитории. Для молодых девушек язык будет один, а для солидных дам из местной городской элиты — совсем другой. И, конечно, каналы донесения информации должны поменяться. Когда вы хорошо знаете, кто ваш клиент, вам известны и популярные у него каналы. В примере с «Палето» это был Instagram1, молодежные блогеры, а потом и TikTok. Совершенно не те каналы, что использовались при рекламе шуб.

Шаг 6. Обучение новому типу продаж

У нас есть новый приоритетный тип клиентов, группа товаров, новые конкурентные преимущества и их маркетинговая упаковка. Осталось научить менеджеров грамотно это доносить до клиентов. Ведь они привыкли продавать по-другому.

Эта работа включает в себя:

Разработку переговорных сценариев или скриптов.

Выявление типовых возражений и создание сценариев работы с ними.

Отражение сценариев в книге продаж или подобном документе.

Регулярную практическую отработку новых навыков.

Контроль их применения.

В «Палето» это было сделано быстро и без особых затруднений. Огромный опыт в розничных продажах, множество готовых сценариев и скриптов, штатный тренер и поставленное на поток внутреннее обучение сыграли в этом немалую роль.

Шаг 7. Создание впечатляющего образа

Итак, ваш целевой клиент привлечен рекламой важных для него конкурентных преимуществ, донесенных его языком через привычные ему каналы. Он приходит в вашу компанию, покупает ваш товар, пользуется вашими услугами и получает клиентский опыт взаимодействия с вами.

Многие часто считают, что покупатель получает впечатление только от отдела продаж. А там вежливые, обученные и клиентоориентированные сотрудники, значит, клиенту все должно понравиться. Но он может взаимодействовать еще и со складом, доставкой, бухгалтерией, инструкцией по эксплуатации, гарантийной службой и много чем еще. И, если ему хоть раз испортили настроение, проигнорировали или обманули его ожидания, у него возникает в целом плохое впечатление о компании.

То есть клиент не говорит потом друзьям: «Знаете, отдел продаж у них классный, производство тоже, только вот доставку задержали, да еще и не могли две недели дать никакой информации». Он скорее скажет так: «Ужасные впечатления от них, лучше бы обратился к их конкурентам». Это называется «комбинация твердого и пустого дает пустое» или «ложка дегтя, отравляющая бочку меда».

Чтобы избежать такого эффекта, составляется карта путешествия клиента (customer journey map, CJM), то есть описание точек контакта клиента с компанией именно глазами покупателя. Для этого проводятся опросы реальных клиентов компании, потом их впечатления на каждой точке контакта отражаются в CJM. Становятся видны узкие места и проблемные зоны, которые чаще всего портят клиентам все впечатление.

Теперь ясно, что нужно исправить: как устранить негативные впечатления и заменить их wow-эффектами. А потом эти улучшения нужно внедрить. Проведя такую работу, компания создает из клиентов настоящих фанатов своего бренда. Они остаются с компанией надолго, готовы покупать у нее больше продуктов и услуг, а также рекомендовать ее своему кругу контактов.

В «Палето» клиентский опыт в розничных салонах уже к тому моменту был на высоком уровне. Доработка потребовалась в выкладке пуховиков. Выяснилось: когда клиент заходит, он не видит всех цветов и ассортимента, поэтому у него создается впечатление, что здесь много шуб, которые ему не нужны и не по карману. Кроме того, был продуман ряд фишек и wow-эффектов для интернет-покупателей.

В результате проделанных семи шагов компания «Палето» не просто справилась с затянувшимся кризисом в продажах. Они, по сути, создали в рамках имеющегося новый бизнес по производству пуховиков и их продаже на Wildberries. Уже через год они стали лидером по продаже в этой категории на маркетплейсе и вышли на зарубежные рынки.

Когда я только начинал заниматься управленческим консалтингом в 2015 году, то обнаружил: если применять семь шагов к избавлению от кадрового голода, это дает столь же быстрый, мощный и надежный эффект. Правда, есть немало нюансов при переносе этой технологии с клиентского рынка на рынок труда — их мы и рассмотрим далее.

Книга «Кадровый голод. Формируем 100% штат в условиях тотального дефицита сотрудников»
Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

Новости
18 Июля 2024, 11:47

На развитие метро в Казани ежегодно будут выделять ₽1 млрд

Финансирование будет полностью обеспечиваться из республиканского бюджета.

Каждый год Татарстан будет выделять 1 млрд рублей на развитие метро в Казани. Это указано в постановлении Кабмина республики.

С 2024 по 2027 год планируется потратить 4 млрд рублей на развитие казанского метро. Финансирование будет полностью обеспечиваться из республиканского бюджета. Ожидается, что после завершения строительства ежегодный пассажиропоток метро составит 33 млн человек. Всего за четыре года на госпрограмму «Развитие транспортной системы РТ» выделят 184 млрд рублей. Около 69 млрд рублей приходится на 2024 год, 41 млрд рублей — на 2025 год, 45 млрд рублей — на 2026 год и 29 млрд рублей — на 2027 год. Примерно 78,5% средств будет выделено из регионального бюджета, а оставшаяся часть — из федерального.

Ранее TatCenter писал, что в казанском метрополитене перед началом Игр БРИКС начал курсировать обновленный поезд «Чех».

Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: