Целеполагание — это процесс определения и формулирования целей, которых хочет достичь организация или ее подразделения. Цели — это конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени результаты, которые должны быть достигнуты в рамках определенной стратегии.

Целеполагание важно для успешного управления организацией, так как оно позволяет:

В зависимости от уровня управления и длительности планового периода целеполагание может быть разделено на три типа: стратегическое, тактическое и операционное.

Стратегическое целеполагание — это процесс определения и формулирования долгосрочных целей организации, которые соответствуют ее миссии, видению и ценностям. Стратегические цели подчинены разработке курса организации на длительный период (для цифровых компаний 1−5 лет) и определяют, куда и зачем организация движется. В п. 4.2.1.1 мы рассмотрели, какие типы стратегических целей бывают. В этой главе мы касаемся процесса формирования целей.

Тактическое целеполагание — это процесс определения и формулирования среднесрочных целей организации или ее подразделений, которые соответствуют стратегическим целям и устанавливаются на период от 1 квартала до 1 года. Тактические цели являются детализацией стратегических целей и определяют, как и когда организация достигнет своих стратегических результатов. Эффективность достижения тактических целей оценивается в скорости реализации бизнес-инициатив и их результативности.

Операционное целеполагание — это процесс определения и формулирования целей, связанных с эффективностью операций по реализации бизнес-инициатив. Операционные цели могут быть связаны с продуктивностью, скоростью и качеством разработки, стабильностью ПО и уровнем сервиса поддержки.

Независимо от типа и уровня целеполагания, важно, чтобы цели были SMART. SMART — это аббревиатура, которая означает:

SMART-цели помогают повысить эффективность и результативность целеполагания, так как цели получаются более конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. SMART-цели также помогают согласовать и мотивировать всех участников процесса целеполагания, так как обеспечивают четкое понимание и общение целей, а также обратную связь и признание за их достижение.

В следующих разделах мы детально рассмотрим уровни целеполагания.

Стратегическое целеполагание

Стратегическое планирование компании может состоять из многих аспектов:

В рамках этой книги мы подробно разберем только ту часть, которая непосредственно связана с управлением цифровыми продуктами, — стратегическое целеполагание.

Стратегические цели могут формироваться в нескольких направлениях:

Сверху вниз — руководство компании полностью определяет, в какой сегмент рынка компания планирует выдвигаться, какую потребность планируется удовлетворить, какие метрики будут использоваться для измерения результата и какое значение метрик будет говорить о том, что цель достигнута. Как мы уже не раз обсуждали, минусы такого директивного подхода в том, что это снимает ответственность за результат с исполнителей.

Снизу вверх — цели формируются в подразделениях компании и агрегируются в виде стратегических. Минусы такого подхода в том, что он не учитывает синергию подразделений и силу компании как единого целого.

Двунаправленный подход — направление целей «потребность — сегмент» и метрики определяются руководством компании, а значения метрик агрегируются из прогнозов подразделений. Такой подход позволяет действовать компании как единому целому и при этом подразделениям брать на себя ответственность за результат. Следует учитывать, что при этом требуется больше времени на формирование стратегии.

Одна из лучших практик стратегического планирования для того, чтобы компания работала как единое целое, — определить ключевую метрику, на которую могут ориентироваться все подразделения компании. Такая метрика называется North Star metric (метрика Полярной звезды). Они позволяет подразделениям, подобно мореплавателям древности, сверяться с курсом и быстро принимать решение в каком направлении двигаться. Второй большой плюс метрики полярной звезды — взаимодействие с акционерами компании, когда один простой параметр показывает прогресс компании и ее ценность для клиентов.

Несколько примеров метрик Полярной звезды:

Netfl ix: количество часов просмотра контента. С одной стороны, эта метрика показывает востребованность сервиса, с другой — на всех уровнях позволяет принимать эффективные решения, начиная от контактной политики и заканчивая техническими инициативами по увеличению качества канала стриминга.

Airbnb: количество забронированных ночей. Метрика мотивирует не только формировать лучшие рекомендации, но и делать так, чтобы клиенты останавливались как можно больше.

Spotify: количество прослушанных песен. Метрика положительно влияет на разные аспекты бизнеса: персонализацию, формирование плейлистов и офлайн-режим.

Еще один важный подход при стратегическом целеполагании — анализ данных предыдущих стратегических циклов. Важно определить, какие инициативы находятся в состоянии стремительного взлета и требует большего фокуса и инвестиций, ка- кие инвестиции нужно просто поддерживать, а какие, возможно, следует приостановить.

Известный подход по классификации фаз доходности инициатив — квадрант роста доли от BCG (табл. 6.2).

Модель отражает четыре фазы жизненного цикла продукта, но подходит для любых инициатив типа «компонент» или «функция»:

1. Вопросительные знаки. Есть понимание, что рынок растет, и компания стремится получить долю в этом рынке. Проводится множество экспериментов для обеспечения максимального роста. Достаточно большой фокус делается на изучение потребностей аудитории, быстрые эксперименты с функциональностью и гипотезами роста.

2. Звезды. Продукты этой категории попали на волну стремительного роста. На этой фазе активируют процессы масштабирования — внедрение гибких фреймворков масштабирования (см. п. 3.3.5).

3. «Дойные коровы». Продукт приносит высокую прибыль, но появляются проворные конкуренты, чьи решения удовлетворяют потребность сегмента значительно более качественно. На этом этапе практически отсутствует экспериментирование, преобладают инициативы по оптимизации и снижению издержек. Получаемый денежный поток реинвестируется в эксперименты (вопросительные знаки), чтобы захватить рынок (звезды).

4. Собаки. Фаза, на которой доля продукта активно начинает снижаться на схлопывающемся рынке. На этом этапе важно вовремя ликвидировать продукт.

Рассмотрим пример того, как формируются стратегические цели в процессе стратегического цикла компании с учетом всего ранее:

1. Компания анализирует данные прошлого стратегического цикла, определяя:

2. Актуализируется список метрик прошлого стратегического цикла, возможно, добавляются новые.

3. Анализируется существующая ситуация и выявляются возможные направления роста (новая потребность — новый сегмент).

4. Определяется, если это возможно, метрика Полярной звезды.

5. Формулируется перечень стратегических целей без целевых показателей, например:

6. Анализ целей и выработка решений владельцами продуктов.

7. Разработка дорожной карты решений.

8. Оценка потенциальных значений метрик.

9. Определение значений для метрик стратегических целей:

Тактическое целеполагание

Тактическое целеполагание — это процесс определения и формулирования среднесрочных целей организации или ее подразделений, которые соответствуют стратегическим целям и устанавливаются на период в три месяца, что позволяет быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям и получать четкую обратную связь о результатах.

Планирование удобно проводить раз в квартал, чтобы синхронизировать цели и действия всех участников процесса, а также для анализа и корректировки предыдущих планов.

Планирование квартала — стандартная практика во многих фреймворках, например, в SAFe, где называется PI Planning. Планирование квартала, как правило, проводится несколькими командами, объединенными общим поездом поставки или трайбом.

Для планирования квартала можно использовать подход OKR (Objectives and Key Results). OKR — это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне. Она позволяет повысить мотивацию сотрудников, ускорить работу и сохранять фокус на приоритетных целях. OKR состоит из двух основных компонентов:

Считается хорошим результатом, если цели планирования выполнены на 70%; если на 100% — значит, возможно, они были недостаточно амбициозны; если менее 60% — чересчур амбициозны.

Для ускорения квартального планирования могут использоваться условные единицы по аналогии со сторипоинтами при планировании спринта.

Как правило, OKR направлены на изменение статусов инициатив, которые являются проектами или задачами, влияющими на достижение целей. Статусы инициатив могут быть следующими:

Пример OKR на квартал для стратегической цели, заключающейся в запуске продаж небанковских сервисов для клиентов МСБ, может выглядеть так:

Цель: запустить продажи небанковских сервисов для клиентов МСБ и получить не менее 10% рыночной доли за квартал.

Ключевые результаты:

Операционное целеполагание

Операционное целеполагание — это процесс определения и достижения целей, связанных с операционной эффективностью. Операционная эффективность — это способность организации выполнять свои задачи с минимальными затратами ресурсов и максимальным качеством результата. Операционная эффективность особенно важна для компаний, занимающихся гибкой разработкой цифровых продуктов, так как они должны быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка и клиентов.

Для измерения и улучшения операционной эффективности при гибкой разработке цифровых продуктов можно использовать различные метрики, такие как:

За метрики эффективности процессов отвечают процессные менеджеры, в Scrum это Scrum-мастера. За эффективность производства отвечают лидеры чаптеров и гильдий, которыми может руководить CTO. Эти метрики в основном определяются DoD на уровне компании и на уровне команды. Пример наиболее распространенных:

Метрики могут отслеживаться в реальном времени на дашбордах и быть частью формулы мотивации разработчиков наравне с выполнением OKR.

Книга «Менеджмент цифрового продукта. От идеи до идеала»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

На аппаратном совещании мэр Набережных Челнов Наиль Магдеев представил нового руководителя территориального подразделения Роспотребнадзора, Лемузу Нафигуллину.

С 1986 по 1992 год она работала главным врачом Ивантеевской районной санитарно-эпидемиологической станции Саратовской области. Затем вернулась в Набережные Челны. С 1992 года занимала различные должности: заведующей организационным отделом, санитарного врача отделения гигиены питания Центра государственного санитарно-эпидемиологического надзора, ведомственного санитарного врача на кондитерской фабрике. С 2005 года работала в территориальном подразделении Роспотребнадзора по Набережным Челнам: сначала главным специалистом-экспертом, затем заместителем начальника.