Один из выводов, который мы сделали после открытия кафе «МишЛен»: у нас было сложно поесть, а толпа бренд-шефов так и не смогла сделать для нас меню, которое подходило бы для рынка, — у семи нянек дитя без глазу. Мы поняли, что надо было привлечь одного сильного шефа, который бы все скорректировал. Так как мы не собирались закрываться, я договорился с таким специалистом.
Он считался одним из лучших в городе и стоил дорого. Существенно дороже, чем вообще могли стоить шеф-повара. Его ежемесячный платеж был за пределами тех финансовых моделей ресторана, которые позволили бы заведению зарабатывать или даже выживать. Он хотел получать почти 5% от выручки заведения, что, как вы понимаете, было невозможно.
Мы считали, что должны были с ним договариваться, потому что не могли ошибиться, ведь у нас была всего одна попытка на то, чтобы переделать меню. Так как на тот момент у меня еще была сеть из «Колбаса Барабаса», грузинского ресторана «Счастье» и «МишЛена», мы предложили стать ему бренд-шефом трех заведений. Втроем мы могли его себе позволить. Он согласился.
Меня смущало его непостоянство. Он всегда был крутым шефом, но в последнее время начал менять заведения. Про каждую прошлую команду он высказывался с некой обидой, и всегда она была связана с финансовой частью. Никто не мог его потянуть. Всегда с ним как-то долго рассчитывались, и все равно в итоге не выполняли свои обещания.
Проблемы начались сразу же после старта работы. Он купил себе автомобиль в кредит и периодически просил выплатить ему деньги до даты выдачи заработной платы. Меня это смущало, но, так как человек был ценный, я шел навстречу. Было ощущение, что его нельзя потерять. У меня совсем не было денег, но ради такого дела я их выискивал и передавал даже не от заведения, а лично от себя.
В какой-то момент я поймал себя на мысли, что все время думаю о нашем шефе. Мне казалось, с его приходом я должен был хотя бы чуть- чуть расслабиться, но на самом деле стал еще больше напряжен. Помимо дат собственных выплат по личным долгам, я помнил и о дате его платежа по кредиту.
Потом он заявил, что быть бренд-шефом нескольких заведений — это не его. Он говорил, что предпочел бы заниматься чем-то одним. Так как с учетом его финансовых аппетитов было совсем непонятно, как ему платить необходимую сумму из выручки одного ресторана, мы оставили его пожелание без ответа.
Через неделю мы узнали, что он уже вновь находится в поиске работы. Он знал, что мы на него очень рассчитываем, но финансовые амбиции и желание ездить на новом автомобиле заставляли его искать.
Для нас его уход был подставой, потому что эта новость сразу же сказалась на настроении кухни. Все были демотивированы, и выглядело это так, как будто капитан бежал с корабля, не веря в возможное спасение. Ушел он резко, сказав, что на новом месте его уже ждут.
Мы с ним лишь потеряли время, и если бы знали, что так может быть, то подобрали бы себе другого специалиста. Мы, конечно, договорились о том, чтобы набегами он доделал работу по смене меню, но ничего хорошего подобным образом не делается. В итоге большую часть нашего нового ассортимента мы сделали своими руками. Многое разработал шеф, которого мы изначально брали в расчете на то, что он впитает опыт этого мастера, ребят из Сочи и спеца по Италии из Екатеринбурга.
Этот пример — типичная история проблемного и сложного сотрудника, которого никогда нельзя брать на работу. Если вы — предприниматель, то обязательно с таким столкнетесь.
Понять, что вы взяли на работу кого-то проблемного, очень просто. Вы начинаете об этом человеке слишком много думать. Вы опасаетесь его звонков и сообщений. Не имея никаких долгов перед человеком, вы ощущаете себя так, как будто что-то ему должны.
Многие проблемные люди приходят и говорят: «Я хочу зарабатывать столько-то». Каждый раз я не понимаю, что должен делать с этим желанием. Иногда они добавляют вопрос — спрашивают, что должны делать, чтобы зарабатывать обозначенную сумму. Когда ты им говоришь, что они должны делать, то неожиданно они выясняют, что делать это не могут, да и не хотят. То есть они хотят не просто зарабатывать, а хотят делать это, выполняя только ту работу, которая им нравится. Я считаю, что это потрясающе. Они делают то, что хотят, а компания им за это еще и платит обозначенную сумму. Призываю вас: никогда не идите на поводу у таких людей. Это нарушает базовый принцип успешной компании, разрушая финансовую модель. Вы можете платить ровно столько, сколько можете. И ни копейкой больше.
Если вы — тот самый проблемный сотрудник, который придумывает себе цифры желаемой зарплаты, то расскажу вам схему появления этих денег.
Схема состоит из слов: иметь, делать, быть. Это значит, чтобы делать что-то, что может вам принести определенную сумму денег в месяц, вам стоит стать кем-то, кто способен это делать, и кому это доверят. Нельзя просто прийти и начать что-то делать, потому что именно эти действия оплачиваются лучше, чем те, которые вы делали ранее. Так бы все и совершали только дорогостоящие действия.
Цель в виде дохода предполагает развитие, которое позволяет освоить определенные навыки. Это не происходит по щелчку пальцев или потому, что кто-то проснулся и резко понял, что было бы круто получать «сотку».
Проблемные люди к постепенному развитию не готовы. Они хотят, чтобы компания просто отняла от себя и дала им. Причем желательно завтра же, а лучше — вчера.
Выделять эти деньги нельзя. На это есть несколько причин.
Во-первых, потому что на этом все не закончится. Расходы человека пропорциональны доходам, поэтому скоро деструктивным сотрудникам перестанет хватать любого нового дохода. Когда это произойдет, они придут вновь, зная, что можно просто попросить. Не стоит давать им повод для переговоров и провоцировать коллег, наблюдающих за вечно ноющими бунтарями. Иначе вы получите эпидемию проблемных людей.
Во-вторых, потому что если топ, которого вы якобы сохраняете за профессионализм, пришел и попросил цифру, никак не укладывающуюся в финансовую модель компании, — это первое проявление его некомпетентности. За одно только это озвученное желание можно увольнять по статье профнепригодность, потому что правильный запрос зарплаты — это тоже проявление профессионализма управленца.
Цифра, которую запрашивал наш шеф, была неподъемна ни для одного из заведений города. Он должен был это осознавать, потому что не просто главный по кастрюлькам и помидоркам. Он — менеджер, который формировал на кухне фонд оплаты труда, систему мотивации, и все его решения в этом вопросе должны подчиняться профессиональной логике, которой нужно следовать и в случае с назначением своей личной зарплаты.
Хочу обратить внимание на то, что когда я говорю о проблемных сотрудниках, то не веду речь только о финансовом терроризме. Проявлений подобной «проблемности» много.
Деструктивные сотрудники с вами все время передоговариваются, всегда чем-то недовольны, часто требуют к себе внимания, пишут большие сообщения и рассуждают о том, как все неправильно.
Отдельная особенность их поведения — обиды. Они находят, на что обидеться, даже если вы с ними не взаимодействуете. Говорите — обижаете. Молчите — тоже обижаете.
От таких людей нужно избавляться сразу же, потому что они все равно уйдут. Собственник всегда не выдерживает такого человека и убирает. Или этот человек не выдерживает жизни в столь неидеальной для себя компании и уходит. Вопрос лишь в одном, как много он заберет с собой.
Мой вам совет: лучше таких людей даже и не брать, потому что самое главное в бизнесе — это энергия собственника, которую такие люди отнимают, девальвируя компанию в глазах коллектива своей безостановочной критикой.
В итоге вы все время живете и оправдываетесь, причем зачастую не перед одним человеком, а перед всеми.
Проблема в том, что, как правило, деструктивные сотрудники — компетентные люди, поэтому иногда при собеседовании ужасный характер можно не заметить. Тут, конечно, помогает правило «нанимай медленно, увольняй быстро», которое предполагает испытательный срок. Как только увидели сложного человека, нытика, пессимиста, энергетического вампира, сплетника или скептика — увольняйте. Человек не проявляет себя лучше, чем на испытательном сроке. Во всяком случае, с точки зрения личностных качеств — точно.
Особенность проблемных сотрудников — они всегда пытаются переделать компанию и собственника под себя, не понимая, что это не их компания. Они просто считают, что им все обязаны, хотя единственная обязанность, которая есть у компании перед ними, — платить деньги на определенных условиях, которые нужно либо выполнять, либо уволиться. Они же зачем-то рассуждают о справедливости условий.
Прямо сейчас, во время написания этой главы, я сижу в кафе, отходя после обучения отдела продаж, который в полном составе ненавидит свою компанию. Каждый семинар с ними лишает меня сил полностью. Я не знаю, зачем они работают в этой компании и почему их держат.
Во время работы их проверяют с помощью чек-листов. Эти чек-листы не очень справедливы, но проверка — обязательное условие выплаты зарплаты. Команда же нещадно критикует это условие. Лично мне не понятно, какое право у них есть критиковать проверку с учетом того, что это не их компания. Если им не нравится — они должны уволиться.
Представьте: это отдел продаж, который должен любить свой продукт и рассказывать о нем в самом лучшем ключе, но эти ребята высмеивают продукт так, как будто продают что-то ужасное. Самое забавное — они продают по-настоящему потрясающие проекты, но просто так устроены, что не видят ничего хорошего.
Чтобы вы понимали, насколько они не замечают перемен, расскажу историю про них же. Мы переделали с менеджерами чек-лист, чтобы тот их полностью устраивал, и через какое-то время разослали всем сотрудникам — они не узнали его и снова начали критиковать, хотя сами являлись его создателями.
Сегодня на обучение пришел новичок, который не знает всех особенностей компании, но они уже заразили его пессимизмом. Он вместе с ними критикует продукт и рассуждает о том, как в организации все неправильно. Что стоило бы сделать руководству? Конечно, уволить всех скептиков и нанять тех, кто будет принимать условия компании. Компания какого-то человека — это же не государство, в котором можно качать права, голосовать и чего-то требовать или хотеть.
Если ты как сотрудник чего-то хочешь — уволься, сделай свою компанию и хоти сколько угодно. Человек, чьи желания меньше всего учитываются в любой компании, — это владелец. Никто никогда не думает о том, чем он бы хотел заниматься, сколько хотел бы зарабатывать. Поэтому последнее, что должно управлять вами или вашей компанией, — желания отдельно взятого сотрудника.
Вы должны четко понимать, что-либо вы управляете вашими сотрудниками, либо они управляют вами.
Это очень тонкая грань. Ее можно пройти и не заметить. Если вы позволите себе допустить одного деструктивного сотрудника, который управляет вами, потом второго, а за ним и третьего, то в какой-то момент наступит такая ситуация, когда вы будете полностью от них зависеть, потому что никого уже не сможете уволить. Они ведь зачастую топы.
Когда они развалят вашу компанию — станет лишь вопросом времени. Поэтому не делайте первого шага. Наняли кого-то, кто заставляет вас много о нем думать, — увольняйте.
Будьте осторожны с любой исключительностью.
Как только вы сделали исключение для одного человека по дате выплаты зарплаты, то не за горами тот день, когда к вам придет второй человек и сошлется на первого. На втором, как вы понимаете, ничего не закончится, и вот вы уже будете подстраивать все платежи клиентов под людей, которые почему-то, зная, когда в компании выплачивается зарплата, взяли себе что-то в кредит, рассчитывая на понимание. Таким образом, они перекладывают свой кредит на вас, и с этого момента он становится не только их проблемой, но и вашей.
Еще одна особенность сотрудничества с деструктивными людьми — вы стесняетесь им ставить задачи или о чем-то просить. Вы просто знаете, что они начнут говорить, будто это не их работа, или что они заняты, не могут или не хотят. Вам может начать казаться, что вы им недоплачиваете, поэтому не вправе просить их перерабатывать. Это все глупости. Никто не работает лучше, когда ему больше платят. У человека нет режимов, когда за одни деньги он работает на одних оборотах, а за меньшие — на других. Человек работает плохо, когда он в нужде. В остальных случаях дело в том, какой человек.
Отдельная каста людей — которые чуть что, сразу ссылаются на трудовое законодательство. Если у вас нормальная компания, а вы нормальный руководитель, в команде у вас те, кто выбрал эту работу, потому что она ему нравится, то трудовое законодательство отходит на второй план. Оно, безусловно, важно, потому что никто не отменял вещи на уровне гигиенического минимума, типа отпуска и выходных. Но, в целом, трудовое законодательство — для людей, которые лишены способности общаться и договариваться, или для тех, кто работает у плохих начальников. Также оно существует для того, чтобы управлять людьми, которые ничего, кроме кнута, не понимают. Безусловно, есть такие личности, и даже целые группы профессий.
В остальном же вы должны договариваться, и это нормально. Иначе команды не будет, потому что трудовое законодательство ставит сотрудника выше работодателя.
Трудовое законодательство защищает тех, кто не способен защитить себя сам. Если в вашей компании все правильно, то, на мой взгляд, вы должны сообща приходить к порядку работ, исходя из целей.
В том случае если ваш сотрудник указывает, что что-то там по трудовому законодательству не так, как должно быть, а у вас реально все в рамках здравого смысла, то расставайтесь. Иначе вы замучаетесь потом с этим человеком, который будет безостановочно следить, чтобы ему давали задачи, исходя лишь из должностной инструкции, и чтобы не приходилось перерабатывать.
Запомните, когда вы кого-то берете на работу, — вам должно становиться легче. Если вам тяжелее — вы сделали что-то не так, взяли кого-то не того.
Отдельным пунктом хотел бы выделить забавную модель поведения деструктивных людей. Часто они манипулируют увольнением. Запомните, если кто-то об этом сказал, то уход человека — это лишь вопрос времени. Не теряйте время и энергию. Собрался — подтолкните, и вам станет только легче. Кто решил уйти — уйдет, как ни держи.
Вам может показаться, что если вы уберете кого-то или внедрите что-то, что не понравится вашей команде, то произойдет нечто фатальное или все уволятся.
Во-первых, мой опыт говорит, что все могут бунтовать вместе, но увольняться разом никогда не спешат. Уйдут лишь не ваши.
Во-вторых, чем раньше не ваши уйдут — тем лучше. Многим наемным извне кажется, что когда у предпринимателя меняется команда, то его бизнесу приходит конец.
Ни разу я не сталкивался с таким итогом. Да, было тяжело, но все выживали и все было только на пользу.
Чтобы понимать причину положительного исхода, важно знать, что сердце бизнеса — это все равно предприниматель, а не команда. Если он когда-то создал свое детище, собрал коллектив и сделал это осознанно, то сможет включиться и все повторить. Причем в следующий раз он сделает это легче, чем в предыдущий. Это как с курсовой, которую если удалить случайно с компьютера, то восстановление займет в десятки раз меньше времени, чем первичное написание. Причем вновь написанная курсовая будет лучше первого варианта, потому что там не будет ничего лишнего.
Не стоит недооценивать свою предпринимательскую силу. Я был свидетелем того, что в компаниях менялись все до единого члены коллектива за день, и это шло на пользу бизнесу. Причем, если мы потом смотрим на судьбу звездных сотрудников, видим, что многие гаснут, и это говорит о том, что их заметность была результатом работы в той самой компании, у того самого предпринимателя.
Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: