Одним из основных моментов моей работы является возможность встречаться с бизнес-руководителями по всему миру. Есть два вопроса, которые я слышу независимо от того, где путешествую.
«Я — стартап (или предприниматель, или небольшая компания). Как мне конкурировать с большими компаниями»?
«Я работаю в большой компании. Как добиться снисходительного отношения и стимулировать инновации»?
Слишком часто крупные и малые компании боятся друг друга, что вызывает сожаление. Для достижения успехов они нужны друг другу. И вот почему.
Стартапы, предприниматели и небольшие компании имеют одно огромное преимущество перед крупными: мобильность. Они могут двигаться со «световой» скоростью без прохождения пяти или десяти уровней одобрения, каждый из которых мотивирован подавлять, выставлять на обсуждение или задерживать любую идею с элементом риска.
У крупных компаний есть ресурсы. У них есть деньги. У них есть люди. У них есть клиенты. У них есть специалисты по маркетингу, продажам, дистрибуции, производству, юриспруденции и связям с общественностью. Это машины, готовые делать большие дела.
Отсюда возникают свои проблемы. Если инновационная идея выдерживает процесс внутреннего одобрения, чтобы двигаться дальше и получить финансирование, то обычно выделяется слишком много средств. Она становится «стратегическим приоритетом», что означает, что на ее реализацию выделяют крупную часть активов. Но приоритет еще не означает хорошую идею. Крупные компании часто тратят время и деньги, излишне финансируя реализацию плохих идей — выбрасывают деньги на ветер.
Большие компании также тратят впустую деньги и время, потому что не могут с легкостью отбросить плохие идеи. Части корпоративной жизни — большие активы, несколько команд, длительные процессы утверждения — отнимают время и ресурсы, необходимые для корректировки нового продукта или услуги в ответ на изменения рынка, такие как появление новых конкурентов, новых возможностей или отзывы клиентов.
Крупные компании не могут изменить курс слишком быстро; они не такие проворные.
Еще одним серьезным недостатком крупных компаний является то, что у них почти всегда есть одна большая «дойная корова», которая обеспечивает основную часть их доходов и позволяет им доминировать на своем рынке. Это и их сила, и их слабость, потому что все вращается вокруг защиты этого «денежного мешка». Все эти люди, их талант, вся энергия сосредоточены на этой главной цели, а все остальное вторично. Это не значит, что крупные компании не диверсифицируются; многие делают это, причем довольно неплохо.
У Intel один из крупнейших фондов с инвестированными $12,3 миллиарда. Взглянув на их инвестиции в биометрию, ИИ и большие данные, вы увидите план, по которому, как думает Intel, движется мир.
И есть несколько крупных компаний, которые успешно внедряют инновации внутри организации. 3M постоянно следит за инновациями и старается принять их на вооружение. Компания создала показатель под названием «Индекс жизнеспособности нового продукта» (NPVI), который измеряет, какую часть из дохода генерировали продукты, произведенные за последние пять лет.
Adobe предоставляет своим сотрудникам Kickbox — пакет программ, помимо прочего, включающий в себя руководство с описанием, как правильно проводить мозговой штурм, и предоплаченную кредитную карту, которая может быть использована для реализации новых идей. Apple создала сверхсекретную команду инженеров, нанятых внутри компании для создания iPhone.
Но эти компании являются исключением. В то время как многие крупные компании пробуют внутренние инновации, генеральные директора все еще опасаются, что есть риск остаться позади.
Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2018 году, опасения руководителей относительно потери своего технологического преимущества резко возрастают, поскольку достижения в области ИИ, беспилотных транспортных средств и других технологий создают возможности для новых участников рынка (а также «плохих» игроков). Дело в том, что большинство «подрывных» инноваций исходят не от крупных, а от небольших компаний.
Для небольших компаний открываются огромные возможности, поскольку в них нуждаются крупные компании, чтобы оставаться гибкими и проворными.
Крупные компании могут покупать маленькие компании. Они могут инвестировать в них. Они могут сотрудничать с ними. Они могут наставлять их.
Это поняла Coca-Cola. Она поняла, что стартапы могут извлечь выгоду из ее обширных маркетинговых способностей, опыта в сторителлинге и огромной клиентской базы. Таким образом, компания создала в Израиле хаб The Bridge, где он помогает перспективным стартапам разрабатывать свои истории и знакомить их с потенциальными первыми клиентами. Если стартапу удается выиграть контракт, Coca-Cola имеет временный период эксклюзивности.
Это понял Canon — уважаемый японский бренд с глобальным распространением, обширными техническими навыками и огромным портфелем патентов. Но Элиотт Пек, исполнительный вице-президент и генеральный директор Canon в США, был разочарован тем, что его компания в основном ориентирована на внутренний рынок и даже не думала установить контакт со стартапами. Он нанял 30-летнего серийного предпринимателя, инвестора и специалиста по корпоративным инновациям Мару Льюис, чтобы та помогла ему наладить контакт со стартапами. Несколько месяцев спустя он удивил своих японских руководителей на выставке CES 2018, показав стенд Canon с темой «Дальновидность приветствуется», побуждающий стартапы и предпринимателей прийти и обсудить способы совместной работы. Японские руководители были в восторге!
Это понял Уэллс Фарго. В своем выступлении в 2018 году на Глобальной конференции Института Милкена Тимоти Дж. Слоан сказал, что они понимают, что клиенты ненавидят заполнять заявки на ипотеку. Поэтому они привлекли Blend Labs, Inc., стартап из Сан-Франциско, для развертывания программного обеспечения, которое ускорит процесс за счет электронного заполнения форм. Мы тоже это поняли — хотя это заняло некоторое время. В начале 1980-х годов я был сторонним консультантом, когда присутствовал на своем первом заседании совета CTA. Мы обсуждали вопрос, должна ли ассоциация взимать плату за выставочную площадь в CES. Глава крупнейшего участника, Рэй Гейтс из Panasonic, был добровольным председателем совета директоров. Он позволил обсуждению закончиться, а затем сказал, что предложенная взимаемая плата для Panasonic будет всего лишь незначительной погрешностью при округлении.
Но еще он утверждал, что инновации, новые продукты и идеи скорее возникнут в подвалах и гаражах, чем у крупных компаний, таких как его собственная. По его словам, правление должно обеспечить доступность мероприятия, чтобы любой, у кого есть идея, мог представить ее тысячам журналистов, розничных продавцов, инвесторов и других лиц, посещающих CES.
Но только в 2012 году мы создали Eureka Park — специальную зону для стартапов. В тот первый год мы надеялись привлечь всего 30 компаний, но туда пришло 80 рьяных стартапов, включая первые попытки ушедших в отставку или уволенных инженеров. Это была популярная зона мероприятия.
С тех пор с каждым годом территория становится все больше и лучше, так как журналисты, крупные покупатели из таких розничных сетей, как Walmart и Amazon, и инвесторы, такие как Марк Кубан, приехали, чтобы получить новый опыт и заняться бизнесом. А Элиотт Пек из Canon? Он призвал всех своих сотрудников, работающих на стенде Canon в CES, провести некоторое время в Eureka Park, чтобы стать открытыми для новых идей.
Отрывки из книги предоставлены издательством «Бомбора».
Книга в продаже на book24.ru.
Больше книг о бизнесе, экономике и финансах — в Библиотеке TatCenter.
