Библиотека
08 Апреля 2020, 08:00

Nokia. Это был полноценный переход из одного бизнеса в другой

TatCenter и «Бомбора» публикуют отрывок истории Nokia — о неготовности руководства компании к переменам, что привело к потере конкурентоспособности на рынке смартфонов. Бонус: ключевые источники ригидности.

Меняющийся характер отрасли

Кроме детального представления о платформах программного обеспечения, экосистемах и приложениях группе старших руководителей Nokia недоставало стратегического понимания того, куда двигалась отрасль. Они делали попытки разобраться с «неизвестными неизвестными», и привычным итогом стали отсрочки и общая прокрастинация.

Если появлялись сомнения, принятие решений делегировалось комитетам, но это, как правило, вело к тупиковым ситуациям и дальнейшим отсрочкам.

Недостаток технологической компетентности главной команды усугубляло широко распространенное среди руководителей создание видимости понимания.

Размышляя об этом, Калласвуо неоднократно выражал свое разочарование тем, что слишком часто сотрудники Nokia «использовали нужные слова — они научились „говорить на языке интернета“ и создавали впечатление, будто знали, о чем речь. Специалисты обладали квазизнаниями, и было легко поддаться красноречию людей, использовавших нужный язык, маскируя отсутствие нужных навыков».

Справка

Олли-Пекка Калласвуо - член группы старшего руководства, известной как «команда мечты». Пришел в Nokia в 1980 году в качестве корпоративного юриста и в 1988 году перешел в финансы, став финансовым директором в 1992 году. В январе 2004 года был назначен главой группы Мобильных телефонов.

В июне 2006 года стал генеральным директором группы и прослужил в этой должности четыре года, пока не был отстранен советом в 2010 году.

Когда в 2007 году Apple выпустила свой первый iPhone, плохое качество передачи голоса и использование 2.5 GPRS-связи позволили Nokia легко списать его со счетов с точки зрения продукта. Всего год спустя Google выпустила мобильную ОС на основе Linux — Android. Обе платформы предлагали клиентам хороший выбор приложений и поддерживали удобные для пользователя интерфейсы с сенсорным экраном.

Для сравнения: у ряда смартфонов Nokia на основе ОС Symbian
были кажущиеся сейчас старомодными кнопочные панели и раскрывающееся меню. К этому времени Nokia использовала 57 различных версий своей ОС Symbian, что не только сделало создание приложений времязатратным для разработчиков, но и крайне затрудняло обмен приложениями между различными моделями телефонов. Как следствие, собственный магазин приложений Nokia под названием Ovi предлагал часть доступных приложений от ее конкурентов (около 8% от числа доступных в App Store от Apple и 19% всех приложений в Android Market).

Содержание игры определенно менялось, но Калласвуо осознал это только в 2008 году, на встрече со Стивом Джобсом.

Подводя итоги разговора, Калласвуо вспоминает:

«Стив Джобс сказал, что не рассматривает Nokia в качестве конкурента, так как мы не являемся платформенной компанией. Когда я отметил, что мы инвестируем в платформы, он заметил, что Apple инвестировала в платформы и ОС на протяжении 40 лет, и поэтому наши усилия его не беспокоят».

Генеральный директор Nokia вышел со встречи с пониманием того, что изменения шли не только в технологиях, это был полноценный переход из одного бизнеса в другой.

В июне 2009 года, почти через два года после того, как Apple выпустила свой первый iPhone (и в день представления iPhone 3-го поколения от Apple), Nokia выпустила N97 — свой первый смартфон с сенсорным экраном. Однако аппаратные ограничения из-за использования дешевых компонентов в сочетании с ограничениями программного обеспечения от ОС Symbian оттолкнули потребителей.

К 2010 году продажи iPhone, BlackBerry от RIM и смартфонов на базе Android начали уничтожать доминирующую рыночную долю Nokia, и акционеры с аналитиками поставили под вопрос ее конкурентоспособность на рынке смартфонов.

Уроки менеджмента. Источники ригидности

По мере взросления компаний создание стратегий естественным образом становится все более негибким. Наши наблюдения за Nokia
и не только показывают, что следующие источники ригидности особенно опасны.

Успех порождает провал из-за базовых ошибок обоснования: мы обычно объясняем успех своими заслугами, а провал — внешними
причинами. Это делает нас чрезмерно самоуверенными и приводит к снижению бдительности в процессе ожидания возможных предстоящих изменений. Мы подспудно верим, что будущее может быть определено на основе прошлых ситуаций.

Успех также порождает консерватизм: мы обеспокоены защитой прежних достижений и стараемся избегать рисков, в частности в плане новых возможностей в сферах, с которыми знакомы недостаточно глубоко.

Наследие успешной в прошлом деятельности: огромная установленная база с лояльными клиентами, не желающими нести расходы по переключению, и большое количество персонала, владеющего и приверженного определенным технологиям, процессами знаниям. Это становится источником инерции, защиты статус-кво и отрицания необходимости изменений. Существующие на рынке компании легко становятся заложниками устаревших приоритетов.

Существующая бизнес-модель и повседневные оперативные потребности стимулируют развивать одни возможности и игнорировать другие. Когда изменения происходят, мы можем легко попасть в ловушку: нам кажется, что все, что мы можем сделать, примерно одинаково эффективно. Мы также можем обнаружить пропасть между сферой наших возможностей и сферой рынка — то есть столкнуться с общеизвестным вопросом: «В каком бизнесе мы находимся (или должны находиться)?» Обе сферы важны — нет смысла ни существовать в непривлекательном бизнесе, ни бросаться с головой в омут рискованных и невыгодных возможностей.

Внешние факторы — клиенты, ключевые акционеры, стратегические партнёры, эксперты промышленности и регулирующие органы — могут чрезмерно и неоправданно влиять на придание смысла, особенно в деле соблюдения логики «быть ближе к клиентам».

Столкнувшись с принципиальными новшествами, такими как
изобретение коммуникаций на основе интернета, нужно менять не только стратегические решения, но и способ их принятия, и образ размышления (например, от конвергенции к развитию, от продуктов к экосистемам, от рыночной конкуренции к сотрудничеству) для создания стоимости и конкуренции за ее прирост. Новая реальность другой природы требует новой парадигмы создания стратегий.

Книга «Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге»
Издательство «Бомбора»

Отрывки из книги предоставлены издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book24.ru.
Больше книг о бизнесе, экономике и финансах — в Библиотеке TatCenter.

Материалы по теме

Партнёры TatCenter:
1 из 1
Новости
03 Июня 2020, 16:14

В детских лагерях Татарстана ограничат проведение родительских дней Из-за коронавируса

Если ребенок по каким-либо причинам покинет лагерь, его не примут обратно.

В детских оздоровительных лагерях Татарстана летом 2020 году ограничат проведение родительских дней. Причина — профилактика распространения коронавируса. Об этом 3 июня рассказал заместитель министра по делам молодежи РТ Ринат Садыков.

«В рамках рекомендаций дети и персонал лагеря должны будут заезжать в течение одного дня и на всю смену без выездов. Сотрудники должны будут пройти медосмотр, а также тестирование. В этом году мы вынуждены ограничить проведение родительских дней. Если ребенок по каким-либо причинам покинет лагерь, то мы не сможем принять его обратно», — подчеркнул Ринат Садыков.

Чиновник добавил, что в этом году медицинскому осмотру и сопровождению детей в лагерях будет уделено повышенное внимание. Согласно рекомендациям Роспотребнадзора, в каждом учреждении отдыха должно быть два медработника — медсестра и врач. Этот вопрос ведомство прорабатывает совместно с минздравом республики.

Справка

Детские загородные лагеря в Казани заработают с 1 июля. Всего к приему детей готовятся 11 лагерей. Планируется, что летом в них отдохнут 13 005 человек.

Садыков Ринат Наильевич

Заместитель министра по делам молодежи РТ

Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: