…Они вышли из зала, и Жак предложил:

— Давайте ненадолго поднимемся на крышу, у нас там открытое пространство.

Джо был поражен, увидев очень красивую зону отдыха. Повсюду цвели цветы, стояли скамейки, а решетчатые стены обеспечивали тень и укрытие. Сверху открывался прекрасный вид на двор и на лес за ним.

— Как здесь чудесно! — воскликнул он, оглядываясь по сторонам.
— Спасибо, — кивнул Жак. — Это место и дворик внизу — весьма популярные места в обеденный перерыв. Также сюда приходят, когда людям хочется провести совещание на воздухе.
— Кто бы это ни создал, он проделал славную работу, — похвалил Джо. — Восхитительные ощущения.
— Вы подумали про дизайнеров? Нет. Все это сделали сотрудники DLGL, — проговорил Жак. — После работы, по выходным…
— Серьезно? И что побуждало их отнимать время у своих семей и хобби, чтобы заниматься подобными делами в свободное время?
— Просто они хотят быть частью чего-то важного, Джо. Это место — их второй дом. Люди, с которыми они работают — их вторая семья. Если всерьез задуматься, то за вычетом времени на сон, пожалуй, здесь они проводят больше времени, чем дома.

Для таких инициатив все необходимое оплачивает компания. А потом люди создают то, что хотят создать. Участвует большинство сотрудников. Не потому что они обязаны. Просто им хочется. И в результате получается великолепный опыт, который сплачивает коллектив — не считая всего прочего.

Жак пару мгновений осматривался.

— Идемте, — наконец сказал он. — Хочу показать вам остальное.

Джо на ходу повернулся к Жаку:

— Из-за того, что вы предоставляете людям такую свободу, они склонны проводить на работе больше времени?

Жак покачал головой.

— Я не сторонник, чтобы люди работали больше тридцати пяти — тридцати семи часов в неделю. Наши сотрудники ведут листы учета времени, в которых отмечают не только отработанные часы, но и категории занятий, на которые потратили свое время. Это помогает убедиться, что никому не приходится тратить лишнее время, чтобы выполнить свою работу.
— Вот как?
— Мы используем учет времени и для другой цели, — продолжил Жак. — Это помогает нам понять, на что мы тратим время как организация. Если вдруг на поддержку какого-то конкретного клиента начинает уходить больше рабочих часов, чем обычно, мы сразу это видим. Или если на разработку продукта тратится больше времени, чем запланировано, это мы тоже увидим.

Джо достал блокнот и быстро черкнул пару заметок.

— Что касается индивидуального графика работы, то каждый выбирает те часы, в которые он хочет и может работать, — продолжал Жак. — Так что если кто-то хочет в один день поработать больше, а в другой меньше, это его дело.
— А что вы делаете, если клиент пытается оказать на ваших сотрудников давление, чтобы его требование было выполнено немедленно?

Жак покачал головой.

— Если случается что-то подобное, вмешиваются менеджеры. Мы такого не приемлем. Никто ни в коем случае не станет мириться с тем, что угрожает качеству жизни наших людей. — Он ненадолго умолк, а потом выразительно повторил: — Ни в коем случае.

Джо задумался. Получается, что в компании Жака существуют некие рычаги, которые делают возможной перегруппировку ресурсов. В большинстве компаний перегруппировка была бы невозможной, поскольку все сотрудники и так загружены до предела. Если что-то и предпринимается, то это похоже на затыкание дыр в плотине. Решая одну проблему, создаешь другую.

Он мысленно взял себе на заметку подробнее расспросить Жака, что делает в таких случаях его компания.

Жак пошел дальше, и Джо последовал за ним.

— Я занимаюсь этим больше тридцати пяти лет, Джо. Один из самых главных уроков, которые я усвоил с самого начала: когда нужно решить, в какое время следует приходить на работу, лучше всего делегировать этот вопрос тому человеку, который у тебя работает.

Джо улыбнулся.

— Неужели каждому сотруднику?

Жак кивнул.

— Именно. Могу ли я знать лучше родителя, какой график подойдет ему лучше всего, чтобы успеть отвезти детей в школу и забрать их после уроков? Или на какой неделе лучше взять отпуск, чтобы он совпал с каникулами? Да и зачем мне вообще в это впутываться?
— Кстати, об отпусках. Сколько времени проводят в отпусках те, кто здесь работает? — спросил Джо.
— У нас очень простая отпускная политика. Бери столько, сколько тебе нужно. — Жак сделал паузу. — Мы рекомендуем людям брать «нормальное количество» отпускных дней, а потом позволяем им самим решать, что это означает.

Джо только хмыкнул. Он впервые слышал о подобной практике.

— То же относится и к невыходам на работу по болезни, — продолжил Жак. — Недавно один наш сотрудник взял три недели такого отпуска, которые были полностью оплачены. У его жены обнаружили рак, поэтому мы сказали парню: иди и делай все необходимое, а возвращайся тогда, когда сам почувствуешь, что можешь вернуться.

Жак помолчал.

— Нужно смотреть на эти вещи в долгосрочной перспективе, Джо. Мог бы я сделать морду кирпичом и жестко заявить, что этот человек либо будет сидеть на работе каждый день с восьми до четырех, либо лишится ее? Мог, конечно. И он бы сидел здесь полный рабочий день. А потом ехал в больницу и проводил там время с пяти до половины двенадцатого каждый вечер. Вот только от него не было бы толку ни в больнице, ни на работе, — он пожал плечами. — Поэтому мы и говорим людям: делайте то, что вам необходимо сделать.
— И это работает? — поинтересовался Джо.

Жак кивнул.

— Да — причем на многих уровнях. Во-первых, этот человек, про которого я говорю, — член нашей семьи. И был им восемнадцать лет. Почти два десятка лет он заботится о DLGL. Так почему же я должен бросить его в тот момент, когда ему больше всего нужно, чтобы DLGL позаботилась о нем? Это было бы бесчеловечно. Во-вторых, поскольку мы все здесь прекрасно знаем друг друга, сотрудники компании понимают, что DLGL горой стоит за своих людей, когда им это нужно. Они знают, что если, не дай бог, окажутся в сложной ситуации, о них позаботятся. А в-третьих, когда люди оказываются в таких ситуациях, когда решают свои вопросы, а потом возвращаются на работу, они преданы компании на сто процентов. Когда нужно взяться за трудное дело — они за него берутся.

Я уже упоминал, мы работаем в отрасли, где ежегодная текучка, как правило, составляет двадцать процентов. А у нас — ноль. В значительной степени это результат тех вещей, о которых мы говорили. В переводе это означает, что при нулевой текучке мы намного производительнее и намного эффективнее. — Помолчав, он добавил: — А это в переводе означает, что мы намного прибыльнее.

Джо понимающе покивал. То, о чем говорил Жак, было распространено во многих успешных компаниях. Формула, казалось бы, простая: готовность обращаться с людьми по справедливости; верить, что они в свою очередь будут поступать правильно; а потом вознаграждать их за усилия. Такой подход был бы разумным с точки зрения здравого смысла. Это было бы правильно с точки зрения бизнеса. Однако почему-то эта триада не стала аксиомой для всех. Джо повернулся к Жаку.

— Вы только что рассказали мне прекрасную историю о мужчине, которому дали возможность позаботиться о жене. Знаете, около месяца назад одна моя подруга рассказала мне похожую историю, но с другим концом.
— То есть?
— Она работает в крупной компании в индустрии развлечений, и у ее коллеги была похожая ситуация. У мужа этой женщины обнаружили рак, и она пыталась быть одновременно и сиделкой, и добытчицей. Через девять месяцев, в течение которых она выкладывалась до изнеможения, отрабатывая полный рабочий день на работе, а потом проводя долгие часы в больнице, ее бесцеремонно уволили за то, что она слишком мало успевала.

Жак кивнул.

— Сколько времени она проработала в той компании?
— Шестнадцать лет.

Он покачал головой.

— Не сомневаюсь, как это сказалось на ее духе, на выздоровлении мужа, на духе других служащих компании… — Он снова покачал головой. — Это бесчеловечно. И у нас таких вещей не бывает.

Книга "Большая пятерка для жизни. Приключение продолжается"

Издательство "Бомбора"

Книга в продаже на book24.ru.
Первая книга Джона Стрелеки
«Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение».

В Казани утвердили новый состав Антитеррористической комиссии. Решение об этом опубликовано в сегодняшнем выпуске электронного Сборника документов и правовых актов на официальном сайте мэрии.

Председателем комиссии стал мэр Ильсур Метшин, его первым заместителем назначен руководитель горисполкома Рустем Гафаров, а секретарем — главный специалист отдела координации программ по профилактике правонарушений аппарата горисполкома Павел Новлянский. Также в состав комиссии включили замначальника Управления ФСБ России по Татарстану Павла Береснева и глав администраций различных районов города.

Ранее раис РТ Рустам Минниханов подписал указ, согласно которому вносятся изменения в состав Агентства инвестиционного развития региона.

Метшин Ильсур Раисович

Мэр города Казани

Гафаров Рустем Гильфанович

Руководитель исполкома г.Казани