Привлечение, наем и развитие персонала
Краткое содержание
Привлечь первоклассных сотрудников на все уровни организационной иерархии не менее важно, чем привлечь правильных потребителей. Чтобы успешно решить эту задачу, следует продумать систему найма персонала по рекомендации сотрудников, активно использовать маркетинговые приемы в процессе рекрутинга, а также методику топгрейдинга во время интервью и отбора кандидатов. Благодаря всем трем принципам, которые мы подробно рассмотрим в этой главе, ваша компания сможет выбирать из огромного количества претендентов и в конечном счете выбрать «нестандартных» людей, восприимчивых к уникальной стратегии и деловой культуре компании и способных внести вклад в масштабирование бизнеса.
После того как вы наймете членов своей команды, потребуются отличные менеджеры/коучи, чтобы поддерживать удовлетворенность и вовлеченность новичков. Мы выделили пять важнейших видов деятельности, которые отличают блестящих менеджеров, и те методы, которые они используют для обучения своих сотрудников. И мы предлагаем заменить понятие «менеджер» на «коуч», которое более точно отражает суть этой роли. Мы также поделимся неопровержимыми доказательствами, что инвестиции в обучение и коучинг (по сравнению с исследованиями, разработками и капитальными затратами) дают наилучшую отдачу для вашего бизнеса.
Примечание
По некоторым данным, затраты на неудачный выбор кандидата составляют пятнадцать его годовых зарплат, поэтому очень важно правильно организовать рекрутинг и отбор кандидатов.
Когда Скотт Нэш искал главного финансового директора для компании MOM’s Organic Market, то попросил специалиста по подбору персонала найти финансового гения, который осознавал бы, что бакалейная промышленность по-прежнему способна приносить прибыль. Нэш основал МОМ’s, занимающуюся доставкой продуктов на дом и пересылкой заказов по почте, когда ему было 22 года (в 1987-м), в гараже своей матери. Уникальная культура компании опиралась на ее цели — защищать и восстанавливать окружающую среду.
В наши дни МОМ’s насчитывает двадцать два магазина, в которых работает более 1000 сотрудников. Компания планирует сосредоточиться на реализации своей цели. Например, в ее магазинах запрещается продавать воду в пластиковых бутылках. Именно поэтому перед MOM’s стояла задача найти высококвалифицированного финансового директора, который сумел бы проникнуться духом и целями деятельности компании, но при этом обеспечил бы ее полноценную финансовую деятельность.
Джин Браун, в 1997 году основавший компанию CityBin Co. со штаб-квартирой в Голуэе (Ирландия), столкнулся с аналогичными трудностями: требовалось найти готовых работать на мусоровозах людей, а затем удержать их. И хотя аудиторская фирма Deloitte четыре года подряд признавала предприятие одним из лучших по качеству менеджмента в Ирландии и даже наградила премией «Золотой стандарт», Браун как СЕО по-прежнему имел проблемы с привлечением персонала на грязную работу по уборке мусорных баков. Она предъявляет высокие требования к физической форме, а рабочий день начинается очень рано.
Мы расскажем, как Нэшу, Брауну и другим лидерам удалось найти и удержать на рабочих местах замечательных сотрудников.
Стремления, ценности, результаты, навыки
Важно нанять лучших А-игроков, каких только можно найти, на все должности в вашей компании, опираясь на следующие четыре критерия (именно в таком порядке!):
стремления — желание добиваться успеха, действовать смело, проявлять стойкость и упорство, учиться и внедрять инновации;
ценности — проверка на соответствие культуре — совпадают ли ценности кандидата с вашими основными ценностями;
результаты — в конечном счете сможет ли он достичь ваших KPI/результатов;
навыки — наименее важны, поскольку большинство профессиональных навыков требует обновления каждые пять лет.
Образец системы сбалансированных показателей
Должность: Представитель отдела продаж
Задача
Основная задача представителя отдела продаж — увеличение доходов от новых и существующих клиентов. В его работу входит предложение товаров по телефону, помимо действий, связанных с анализом ситуации на рынке. Общение с клиентами происходит преимущественно по телефону или электронной почте. Представитель отдела продаж размещает рекламу в специализированном коммерческом печатном издании и подыскивает спонсоров для проведения ежегодной конференции.
На основе этих четырех критериев создайте систему сбалансированных показателей (ССП) вместо стандартного описания должности. Подобная система содержит данные о целях кандидата на должность, ожидаемых результатах работы и наличии необходимых технических и культурных компетенций. Этот инструмент входит в топгрейдинг — методику отбора первоклассных сотрудников, разработанную Брэдом и Джеффом Смартами.
Мы считаем, что это наиболее эффективная система проведения собеседований и отбора кандидатов, поскольку в случае ее применения в 90% случаев на работу нанимают наилучшего кандидата. Обычные поверхностные собеседования, стандартные тесты и анализ поведения кандидатов приносят успех лишь в 25−60% случаев. Если учесть затраты, связанные с неудачным выбором, то усилия по внедрению правильного подхода вполне окупаются.
Первоклассный кандидат, по определению Смартов, — это человек, входящий в 10% наилучших претендентов на должность, готовых принять ваше предложение. Вдумайтесь в это определение. Это не значит, что придется платить ему гораздо больше, чем может позволить ваш бизнес. Это означает, что нужно привлечь как можно больше высококвалифицированных претендентов, которые хотят получить работу и согласны на предлагаемую оплату (у McDonald’s такие же шансы принять на работу первоклассного работника, как и у Goldman Sachs). Кроме того, нужны эффективные инструменты отбора наилучших сотрудников из пула кандидатов, в том числе ССП должности.
Ключевой элемент ССП должности — несколько специальных количественных показателей, характеризующих результаты, которых потенциальный претендент на должность обязан достичь в течение 1−3 лет работы. Должностная инструкция обычно представляет собой описание должностных обязанностей (например, обучение сбытовых агентов, налаживание связей с клиентами), а ССП отражает их результаты (выручка в сумме 8 млн долларов, семь новых клиентов из списка S&P 500, 100% продленных контрактов на услуги по уборке мусора). В этом и заключается принципиальное отличие ССП от должностной инструкции (надеемся, вы не тратили время на ее составление).
Перечисление конкретных результатов позволяет непосредственно оценивать способность претендентов добиваться их выполнения. Действительно ли кандидат, с которым вы проводите интервью, способен нарастить выручку от продажи основной линии продуктов с 20 до 35 млн долларов в следующие три года? Что в его послужном списке служит тому подтверждением? (С более подробной информацией о составлении ССП должностей ознакомьтесь в замечательном блоге Bluewire Media, посвященном этой теме.)
Другой ключевой элемент карты — перечень компетенций кандидата, соответствующих культуре и стратегии компании. Опытные руководители со временем приходят к выводу, что наличие таких компетенций гораздо важнее имеющихся у претендента узких профессиональных навыков — при условии, что он способен учиться и развиваться (хотя идеальный вариант — найти кандидата, обладающего необходимыми навыками и при этом восприимчивого к культурным ценностям компании). В большинстве профессий растущие требования к сотрудникам диктуют непрерывное совершенствование навыков, тогда как культурные ценности, подобно иммунной системе, отторгают даже самых способных сотрудников, если те их не разделяют.
Помимо восприимчивости к корпоративной культуре, важным критерием при приеме на работу является способность выполнять обещания бренда и участвовать в реализации стратегии развития (см. главу «Семь уровней стратегии»). CityBin Co. ищет уборщиков мусора, которые выполняют обещания, данные клиентам. Авиакомпания Southwest Airlines принимает на работу стюардесс и стюардов, олицетворяющих слоган «Больше веселья».
Ключевые элементы ССП должности — результаты и требования; именно на них основываются рекрутинг, интервьюирование и отбор сотрудников.
Лучшие претенденты
«Хорошие менеджеры играют в шашки, а великие — в шахматы», — утверждают исследователи Маркус Бакингем и Курт Коффман в своей книге «Сначала нарушьте все правила». В шашках все фигуры ходят одинаково, в шахматах же каждая ходит по-своему, а игрок должен уметь использовать ее сильные стороны. Для развития связанного с персоналом аспекта бизнеса необходимо как можно раньше начать играть в шахматы. Вспомните телевизионный сериал «Команда „А“», в котором наемники с разными личными качествами, способностями и сильными сторонами объединяются ради борьбы со злом!
Для реализации глобальных амбициозных целей вам тоже потребуется группа специалистов — «шахматных фигур». Наш опыт свидетельствует, что тенденция принимать на работу универсальных специалистов-«шашек» уже не соответствует требованиям современного быстрого и сложного мира. Именно поэтому мы советуем руководителям искать «гениальных сумасшедших» — людей, невероятно талантливых в одной области и, возможно, плохо разбирающихся во всем остальном.
Как писал Джефф Смарт, «вы не доверите семейному врачу делать вам операцию на сердце». Универсальными могут быть команды, но не отдельные сотрудники. Руководители не всегда осознают этот факт, поэтому традиционные поверхностные собеседования имеют столь высокий процент неудач. Мы склонны брать на работу людей, похожих на нас, а в итоге весь персонал состоит из похожих друг на друга сотрудников, вместо того чтобы отличаться разными талантами, опытом и личностными качествами, необходимыми для плодотворных споров, внедрения инноваций и разнообразия, без которых невозможно развитие бизнеса.
Дэниел Кейбл идет еще дальше и предлагает принимать на работу явно странных людей. В своей книге Change to Strange («Станьте странным»), которую мы настоятельно рекомендуем прочитать, он отмечает, что «если конкурентоспособность вашей компании основывается на создании вашими людьми чего-то ценного и особенного, то они не могут быть обычными». Именно поэтому, проводя стратегию дифференциации, вы не имеете права придерживаться тех же принципов найма, оплаты труда и кадровой политики, что и они.
Примечание
Чтобы отличаться от конкурентов, вам необходимы «странные» культура и стратегия, поэтому так важно определить основные ценности компании, определяющие ее культуру, а также разработать стратегию доминирования в отрасли (особенности выполнения обеих задач описаны в части II «Стратегия»). Основываясь на ценностях и параметрах стратегии, можно разработать ССП должностей, как было показано выше, и с их помощью привлечь на работу правильных «странных» сотрудников.
Книга Верна Харниша «Развитие бизнеса, Инструменты прибыльного роста 2-е изд.»
Издательство «МИФ»
Отрывок из книги предоставлен издательством «МИФ»
Книга в продаже на mann-ivanov-ferber.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: