Под конец этой книги о принципах руководства меня вдруг осенило, что было бы полезно собрать все вариации на эту тему вместе. Одни дают конкретные рекомендации, другие — в большей степени носят философский характер. Когда я просматриваю эти отголоски коллективной мудрости, они представляются мне своего рода картой последних 45 лет. Это то, чему меня каждый день учил тот-то, а это то, что я узнал от того-то. Вот то, чего я не понимал тогда, но осознал сейчас, так как это может прийти только с опытом. Я надеюсь, что идеи и примеры из жизни, которые я привожу в данной книге, чтобы поместить первые в некоторый контекст и придать им вес, будут вам интересны и сопоставимы с вашим опытом. Это уроки, имевшие важное значение для меня в профессиональном плане, уверен, что они пригодятся и вам.
Чтобы быть интересным рассказчиком, требуется большой талант.
Сегодня более чем когда-либо в работе актуален принцип — «инновации или смерть». Невозможно работать с инновациями, если вы действуете из страха перед новым.
Я много говорю о «постоянном стремлении к достижению совершенства». На самом деле это очень широкое понятие, которому очень сложно дать точное определение. Это некий образ мышления, а не конкретный набор правил. Речь не идет о стремлении достичь совершенства любой ценой. Это создание определенных условий, при которых люди сами перестанут воспринимать посредственное как нормальное. Это сопротивление желанию согласиться на удовлетворительное качество выполняемой работы.
Необходимо быть порядочным по отношению к другим людям. Относитесь ко всем беспристрастно и с участием. Это не означает, что вы занижаете собственные ожидания или даете понять, что совершаемые ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете условия, при которых люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы и что у них будет второй шанс.
Высокое качество и справедливость не должны быть взаимоисключающими. Стремитесь к совершенству, но всегда помните об опасности нацеленности исключительно на продукт, при которой вы можете забывать о людях.
Принципиальность — это когда вы знаете, кто вы, и руководствуетесь собственным четким пониманием того, что правильно, а что неправильно — является своего рода секретным оружием руководителя. Если вы доверяете своим инстинктам и относитесь к людям с должным уважением, то компания станет олицетворять собой принципы, по которым вы живете.
Цените способности выше, чем опыт, и назначайте людей на должности, которые потребуют от них большего опыта и знаний, чем они обладают на данный момент.
Задавайте вопросы, когда вам необходимо что-то узнать, без стеснений признайтесь в том, что вы чего-то не понимаете, и постарайтесь как можно быстрее получить необходимые вам знания.
Управление творчеством — это искусство, а не наука. Делая замечание, помните, что человек вложил всего себя в этот проект, и он имеет для него большое значение. Не начинайте с негативных или незначительных вопросов. Часто люди сосредотачиваются на деталях, чтобы скрыть отсутствие четких, последовательных и серьезных мыслей. Если вы начинаете разговор с чего-то незначительного, то и выглядите соответствующим образом.
Из всех уроков, которые я вынес в первый год работы с телевизионными программами, идущими в прайм-тайм на ABC, самым важным стало понимание того, что творчество — это не наука. Я привык периодически терпеть неудачи, но не из-за недостатка прилагаемых усилий, а потому, что, если вы хотите что-то изменить, вы должны дать себе право на ошибку.
Не пытайтесь перестраховаться. Создавайте возможности, чтобы стать сильнее.
Не позволяйте честолюбивым планам опережать ваши возможности. Зацикливаясь на будущей работе или проекте, вы начинаете раздражаться из-за того, чем занимаетесь в данный момент. В таком состоянии вы не готовы исполнять в полной мере возложенные на вас обязанности, и таким образом ваши замыслы могут принести вред. Важно найти баланс: хорошо выполнять свою работу; запастись терпением; находить возможности присоединиться к тому или иному проекту, расширить и развить его; и благодаря своему отношению к делу, энергичности и сосредоточенности стать одним из тех, о ком, по мнению ваших руководителей, они должны будут вспомнить в первую очередь, когда откроются новые возможности.
Мой бывший начальник Дэн Берк однажды вручил мне записку, в которой говорилось: «Нет смысла тратить усилия на запуск бизнеса по производству масла для тромбонов. Ты, конечно, можешь стать крупнейшим в мире производителем в этой отрасли, но глобальный спрос на нее составляет всего несколько литров в год!» Таким образом он пытался убедить меня в том, чтобы я не инвестировал в мелкие проекты, которые потребуют слишком много личных и корпоративных ресурсов, а отдача от них будет минимальной. У меня до сих пор хранится в столе эта записка, и я достаю ее каждый раз при разговоре с нашими топ-менеджерами о том, на что стоит направить свою энергию.
Когда среди высшего руководства компании складываются неконструктивные отношения, то и у остальной ее части они не могут быть другими. Все как в семье: если родители постоянно ссорятся, то дети начинают проявлять враждебность как к родителям, так и друг к другу.
Если вы как руководитель не выполняете свои обязанности, то ваше окружение в конце концов узнает об этом, и вы быстро потеряете их уважение. Будьте внимательны. Вам безусловно часто приходится присутствовать на совещаниях, на которые вы возможно могли бы и не ходить. Вам следует знать о проблемах других людей и помогать им находить решения. Это часть вашей работы.
Нам всем хочется считать себя незаменимыми. Однако следует отказаться от желания думать о том, что вы единственный человек, способный выполнять данную вам работу. По сути, быть хорошим руководителем не означает быть незаменимым. Это означает помочь другим вырасти до вашего уровня: открыть им доступ к вашим методам принятия решений, определить навыки, которые им необходимо развивать, и помочь их улучшить, а порой просто честно поговорить о том, почему они еще не готовы перейти на следующий уровень.
Репутация компании — это совокупность действий всех ее сотрудников и качества ее продукции. Вы всегда должны требовать от коллег быть искренними и предлагать только честные продукты.
Майкл Эйснер любил говорить, что «микроменеджмент недооценен». В определенной степени я с ним согласен. Волнуясь о мелочах, вы тем самым можете показать, насколько вас заботит то, что вы делаете. В конце концов, большое часто и состоит из мелочей. Однако обратной стороной микроменеджмента является то, что это может ввести в заблуждение окружающих и усилить ощущение того, что вы не доверяете своим подчиненным.
Очень часто мы управляем с позиции страха, а не готовности к смелым решениям, упорно пытаясь защитить старые модели, которые не смогут пережить глобальные изменения, уже стоящие у вашей двери. Трудно взять и, предвосхищая грядущие перемены, изменить уже действующие модели, которые порой даже достаточно эффективны на текущий момент.
Если вы ходите по офису и непрестанно твердите о конце света, то через какое-то время в компании воцарится обреченность и уныние. Не сейте пессимизм среди окружающих! Это подрывает моральный дух. Никто не захочет идти за пессимистом.
Пессимизм приводит к паранойе, в результате которой формируется защитное поведение, и в итоге возникает неприятие риска
Оптимизм — результат веры в себя и в людей, которые на вас работают. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда на самом деле это не так, и не о слепой вере в то, что «все будет хорошо». А скорее, о вере в собственные способности и профессиональные качества других.
Люди порой стараются избегать больших рисков, выдвигая аргументы против того, чтобы что-то попробовать, прежде чем даже сделать шаг навстречу. Рискованные предприятия обычно оказываются не такими уж и рискованными, какими кажутся на первый взгляд. При достаточно вдумчивом и ответственном подходе можно воплотить в жизнь даже самые смелые идеи.
Вы должны четко и постоянно заявлять о своих приоритетах, в противном случае ваши подчиненные не будут знать, чем им самим стоит руководствоваться. В итоге время, силы и средства будут потрачены впустую.
Исключив из повседневной жизни своего непосредственного окружения необходимость каждый раз догадываться о том, что в данный момент наиболее важно для компании, вы можете очень сильно поднять их моральный дух (и, соответственно, — дух их подчиненных). За этим стоит сложная работа, требующая титанических усилий и большой концентрации внимания. В итоге вы просто должны показать: это то, чего мы хотим достичь, и вот как мы этого добьемся.
Технический прогресс со временем заставит отказаться от старых бизнес-моделей. Вы можете сокрушаться по этому поводу и стараться изо всех сил сохранить то, что есть; или же вы можете сделать все, чтобы понять и принять перемены с большим энтузиазмом и более креативно, чем ваши конкуренты.
Речь должна идти только о будущем, не о прошлом.
Легко быть оптимистом, когда все вокруг хвалят вас. И намного труднее, но гораздо важнее, — когда бросают вызов вашему самолюбию.
Уважительное отношение к другим — «недооцененная валюта», когда дело доходит до переговоров. Немного уважения вполне до статочно, чтобы все уладить, а вот его отсутствие часто обходится слишком дорого.
Необходимо провести подготовительную работу. Нужно быть готовым ко всему. Невозможно заключить крупную сделку, не имея в арсенале механизмов оценки ее выгоды для вас. При этом нужно понимать, что 100%-ной уверенности в успехе быть не может ни при каких условиях. Независимо от того, какой объем данных для анализа есть в вашем распоряжении, вы все равно рискуете, и решение, пойти на этот риск или нет, в конце концов, интуитивно принимает конкретный человек.
Если вы в чем-то сомневаетесь, значит, вам это не подходит.
Многие корпорации покупают другие компании, не понимая при этом, что именно они покупают. Они полагают, что приобретают физические и производственные активы или интеллектуальную собственность (это более или менее верно для отдельных отраслей). В действительности же в большинстве случаев компания приобретает человеческие ресурсы. В творческой сфере именно они — истинная ценность.
Как руководитель вы являетесь лицом компании. Это означает, что ваши ценности — честность, порядочность, манера поведения — подменяют собой ценности компании. Неважно, руководите ли вы организацией из семи человек или под вашим началом работает четверть миллиона сотрудников, правило остается неизменным — люди думают о вас так же, как они думают о вашей компании.
За годы работы мне много раз приходилось сообщать неприятные новости замечательным людям, которым не удалось проявить себя на назначенных мной должностях; многие из них, к тому же, были моими друзьями. В подобных ситуациях я стараюсь максимально четко изложить суть вопроса, объясняя, что именно не удалось сделать и почему, по моему мнению, ситуация не изменится. Корпоративная культура предполагает использование смягчающих фраз, хотя мне они всегда казались оскорбительными. Если вы уважаете человека, значит, должны дать ему четкое объяснение того решения, которое вы принимаете. Такой разговор будет болезненным в любом случае, но при этом он может быть, как минимум, честным.
Выбирая сотрудников, постарайтесь окружить себя людьми, которые хороши не только в своем деле, но и по своей сути. Подлинная порядочность — склонность к справедливости, открытости и взаимному уважению — является большей редкостью, чем следовало бы, и вы должны искать ее в тех, кого нанимаете, и воспитывать в тех, кто уже работает на вас.
В любых переговорах с самого начала четко определяйте свою позицию. Не существует такой краткосрочной выгоды, которая бы смогла оправдать долгосрочную утрату доверия после того, как вам придется отказаться от своих прежних намерений.
Проецировать собственные переживания на команду — контр-продуктивно. Вы можете показать людям, что они нужны вам для того, чтобы облегчить оказываемое на вас давление; а можете попытаться дать людям понять, что вы готовы разделить с ними все тяготы рабочего процесса и всегда будете рядом.
Большинство сделок имеют личный характер. Это особенно верно в том случае, если вы ведете с кем-то переговоры о том, чтобы купить то, что он или она создали. Вы должны четко понимать, чего вы хотите от сделки, но для этого вам также нужно знать, что поставлено на карту для другого человека.
Если вы делаете что-то, делайте это качественно.
Решение кардинально изменить работающую бизнес-модель требует немалого мужества. Это означает намеренно идти на убытки в ближайшей перспективе в надежде, что в долгосрочной риски окупятся. Методы работы и приоритеты претерпевают глобальные изменения. По мере внедрения новой модели традиционные подходы к ведению бизнеса постепенно оттесняются на обочину и разрушаются — вы начинаете терпеть убытки. Это очень ложный вопрос с точки зрения культуры и установок. Когда это происходит, вы говорите людям, чьи доходы на протяжении всей их профессиональной карьеры зависели от успехов компании: «Не беспокойтесь об этом более. Сейчас необходимо сосредоточиться на другом». Однако это не приносит пока большого дохода и не будет приносить еще некоторое время. Чтобы справиться с неопределенностью, вернитесь к основам: четко обозначьте свои стратегические приоритеты, сохраняйте оптимизм перед лицом неизвестного и будьте доступными и справедливыми по отношению к людям, чья привычная жизни в компании была разрушена.
Слишком долгое нахождение у руля не всегда хорошо влияет на человека: вы не осознаете, что ваш голос звучит громче, чем любой другой голос в кабинете; вы привыкаете к тому, что люди скрывают свое мнение до того момента, пока они не услышат то, что вы хотите сказать; люди боятся донести до вас свои идеи, высказать несогласие, дискутировать с вами. Такое может произойти даже с теми руководителями, которые действуют из лучших побуждений. Осознанно и активно работайте над тем, чтобы не допустить подобного разрушающего воздействия.
Вы должны подходить к своей работе и жизни с подлинным смирением. Успех, которого я достиг, лишь отчасти является моей личной заслугой, но это также результат усилий и поддержки большого числа других людей, примеров, которые они мне подали, и поворотов судьбы, ни в коей мере не зависевших от меня.
Помните о том, кто вы есть на самом деле, даже когда все вокруг твердят о вашей огромной власти и положении. Если вы начинаете верить во все это слишком сильно, если смотрите на себя в зеркало и видите в нем лишь человека, обладающего определенным положением, значит, вы сбились со своего истинного пути.
Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: