Двусторонний разговор с рынком

В 1975 году изобретатель по имени Стивен Сассон, работавший в лаборатории компании Eastman Kodak, создал первую цифровую камеру. Это был громоздкий аппарат, но у Сассона было ясное представление о том, каким он должен стать.

Стивен предвидел потенциал изобретения: он убеждал начальство в том, что через 15−20 лет эта технология будет способна конкурировать с кинопроизводством. Однако вряд ли можно винить руководителей за их скептицизм: для того чтобы эта штуковина работала, нужно было ленточное устройство, и требовалось почти 30 секунд, чтобы получить крошечное черно-белое изображение низкого качества. Но Сассон и его коллеги из Kodak не сдавались. Собственно, к 1989 году они создали коммерчески жизнеспособную цифровую камеру. Только руководители Kodak никогда не поддерживали это начинание.

В последующие годы стала развиваться эпоха цветной фотографии, однако Kodak отказывался действовать (или просто не мог). К 2004 году продажи цифровых камер обогнали продажи пленочных камер. Kodak объявил о банкротстве в 2012 году.

Легко рассматривать эту историю с точки зрения неготовности к инновациям, и, конечно, отчасти это правда.

Однако было бы ошибкой полагать, что эта история касается исключительно инноваций. Речь идет о гораздо большем.

Теперь мы все признаем, что цифровые технологии в своих многочисленных формах разрушают традиционный бизнес. И мы, как лидеры, должны задать себе вопрос, что мы собираемся с этим делать? Иначе говоря, мы ощущаем угрозу. И теперь перед нами стоит новый вызов: как мы должны реагировать?

Книжный ритейлер отдал покупателей интернет-магазину

Сеть книжных магазинов Borders определенно почувствовала угрозу. К 2006 году Amazon.com обогнал ее в продажах. Крупный традиционный ритейлер изо всех сил пытался принять ответные меры.

Borders столкнулся с рядом проблем. Их стратегии гипермаркета, предлагавшего непревзойденный выбор книг и музыки покупателям в 1990-х годах, уже было недостаточно для того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов: интернет-ритейлеры могли предложить практически любую печатную книгу в мире, без необходимости обладать при этом гигантскими магазинами. Если раньше магазинный ассортимент был его конкурентным преимуществом, то теперь стало не так. Borders нужно было найти что-то другое.

Возможно, это отставание можно компенсировать созданием надежного онлайн-бизнеса? Тем не менее их ответ на угрозу со стороны интернет-продаж кажется, если оглянуться назад, явно обреченной на провал стратегией. С 2001 по 2008 годы Borders передавала свой интернет-бизнес на аутсорсинг компании Amazon.

Наращивая влияние на рынок, Amazon выпустил свою первую электронную книгу Kindle в ноябре 2007 года. Этот гаджет, ставший хитом с первого дня своего запуска, открыл новый фронт в войне с физическими книжными магазинами. Теперь это была не просто битва между физическим и интернет-ритейлером. Потребители получили возможность загружать книги прямо на свои портативные устройства. Два года спустя Apple запустил iPad одновременно с собственным книжным онлайн-магазином.

В 2010 году Barnes & Noble воплотили в жизнь свой товар — электронную книгу NOOK. Позже в том же году Borders объявила о партнерстве с Kobo, канадским стартапом, который недавно внедрился в мир электронных книг. Но этого оказалось слишком мало, и было уже слишком поздно. В 2011 году Borders сообщила о закрытии своего магазина навсегда.

Только самый упрямый лидер проигнорировал бы угрозу, исходящую от развития цифровых технологий. Мы воспринимаем как прописную истину, что цифровые технологии обосновались на рынке. Они (к лучшему или к худшему) изменили как наш мир, так и мир бизнеса. Цифровые технологии вывели из него влиятельных лидеров и породили новое поколение могущественных компаний.

Теперь люди обладают прекрасными новыми возможностями для общения друг с другом, а также с организациями, обслуживающими их интересы. Люди могут отправлять сообщения друзьям, группам и незнакомцам по всему миру. Они могут поделиться своим мнением по поводу какого-либо товара, разместив свой отзыв в интернете.

Продвинутые компании пользуются этими новыми возможностями. Они постоянно обкатывают новые продукты на рынке, тестируют и быстро корректируют их, опираясь на полученную информацию.

Zara и Google: как построить диалог с потребителями

В середине 2000-х годов испанский ритейлер Zara стал хорошо известен за счет своего так называемого оперативного модного подхода, который стал возможен благодаря цифровым технологиям.

Zara выпускает до десяти тысяч моделей в год, многие из которых остаются актуальными совсем непродолжительное время. Они выпускают модели небольшими партиями и, определив, какие из них актуальны, быстро связываются с дизайнерскими центрами и корректируют заказ с учетом новой информации.

В цифровом мире Google стал главным поисковиком отчасти потому, что постоянно экспериментировал с целью оптимизации своего сервиса. Некоторые эксперты подсчитали, что Google способен проводить более 30 тысяч экспериментов в год, чтобы улучшить свой продукт. Если вы пользовались когда-нибудь Google (да кто же нет?), то, скорее всего, и вы участвовали во многих из этих экспериментов.

В историях о Zara и Google есть связующее звено: компании вовлечены в то, что мы называем двусторонним разговором с рынком.

Компании, которые раньше опирались лишь на показатели среднегодового темпа роста, теперь могут пробовать что-то новое, учиться посредством взаимодействий с клиентами и быстро корректировать свои планы.

В ответ клиенты получают новые предложения от компаний, голосуют за них своими кошельками и выражают свое отношение в отзывах, публикуемых в твитах, на Facebook или в YouTube-видеороликах. Все это происходит невероятно быстро. А скорость и широкоохватность этого разговора оказывает основополагающее влияние на бизнес-стратегии компаний, политику органов управления и других учреждений: они должны изменить свой способ реагирования на рынок или повторить путь Kodak, Borders и многих других.

В этой книге мы говорим о цифровых технологиях, но сама технология (программный продукт) — это просто инструмент для ведения двустороннего разговора с рынком, новый способ функционирования в мире.

Проблема, с которой сталкиваются многие из нас, заключается в том, что большинство наших методов управления были созданы в те времена, когда двустороннего разговора еще не существовало. Наши инструменты управления были построены на совершенно другом рабочем процессе — процессе промышленной экономики прошлого века. Операции в эпоху производства были более медленными и предсказуемыми. Они поощряли стиль руководства, основанный на планировании, обсуждении и конфиденциальности. Такой способ управления затруднял изменение планов в середине цикла, но в то время в этом не было особой необходимости. Было достаточно внесения ежегодных корректировок.

Теперь подобный подход не отвечает вызовам действительности. Представьте себе веб-сайт, который обновляется только раз в год — это абсурд. Когда ваши покупатели могут получать новую версию вашего товара каждый день, зачем вам ждать год, если вы способны отреагировать на обратную связь прямо сейчас? Зачем им терпеть? Теперь представьте, что этот сценарий распространяется на всех ваших покупателей, партнеров и сотрудников — на всех участников экономики.

Это относится и к программному обеспечению и стратегии, используемым для функционирования вашего бизнеса, канала поставок и дистрибуции. Именно с такой ситуацией мы имеем дело.

Двусторонний разговор подразумевает изменение подхода к управлению

Зачастую нам не удается провести фундаментальную переоценку того, как мы в целом управляем своим бизнесом в эпоху цифровых технологий. Стандартные меры реагирования в рамках существующих организаций заключаются в использовании в области информационных технологий (ИТ) потенциала аутсорсинга.

Этот устаревший подход показывает не только то, как мы относимся к технологиям, но и то, как мы представляем себе и структурируем наши организации — применяем традиционный опыт, унаследованный от самых успешных инноваций прошлого столетия: принципов сборочного конвейера Генри Форда, научного менеджмента Тейлора и технологических моделей предприятий того времени.

Использование этого наследия функциональной сегрегации во имя эффективности имеет смысл в определенных контекстах, но, к сожалению, не работает в цифровой реальности.

Сложность программных систем, сложность прогнозирования того, что необходимо рынку, темпы изменения внутри самого рынка — все это уменьшает эффективность использования автономных подходов.

Неважно, что в 2001 году Borders не знала, как нужно управлять бизнесом в интернете. В то время почти никто об этом не знал. Согласитесь, что и Amazon в том числе. Но в период с 2001 по 2008 годы Borders — за свой, практически, счет, а также вследствие фактической передачи своих покупателей — предоставила компании Amazon возможность получить знания о том, как победить в этой игре. А все потому, что Borders позволила Amazon участвовать вместо себя в половине разговора, в ходе которого ей следовало бы общаться напрямую со своими покупателями.

Новая стратегия, формирующаяся благодаря технологической индустрии, дает нам возможность интегрировать этот двусторонний разговор в самую суть наших компаний. Давайте рассмотрим эту стратегию и поразмышляем о том, почему она так важна для нас.

Мы назвали эту книгу «Почувствовать и отреагировать» потому, что считаем, что эта фраза описывает основной механизм цикла обратной связи. В основе подхода «почувствовать и отреагировать» лежат следующие пять ключевых принципов.

Цифровые технологии дали нам возможность вести двусторонний разговор с нашим рынком и нашими покупателями.

Чего хочет рынок? Под рынком мы подразумеваем людей. (Когда мы говорим о том, чтобы быть ориентированным на клиента, мы имеем в виду именно это). Понимание невысказанных и неудовлетворенных нужд людей, пользующихся нашими товарами, услугами и технологиями, является ключом к раскрытию ценности.

В этой возможности заключается путь к успеху в цифровой эпохе: нам не нужно прогнозировать, что будет работать. Вместо этого мы можем слушать, делать достоверные предположения, получать обратную связь практически в режиме реального времени и вносить корректировки.

В цифровую эпоху сложно, а иногда невозможно предсказать, какие характеристики продукта будут востребованы на рынке. Тем не менее мы часто планируем выход наших продуктов и управляем нашими бизнес-циклами так, будто точно знаем, как они себя покажут в работе. По сути, мы пытаемся управлять конечным результатом, а именно тем, что мы собираемся сделать.

Вместо этого нам необходимо сконцентрироваться на целях: руководство должно заявить о бизнес-решениях, к которым они хотели бы прийти, а затем набрать команды, чтобы понять, как эти цели можно реализовать. Это означает, что нам придется создать условия, в которых команды смогут опробовать различные подходы, экспериментировать, обучаться и узнавать, что именно работает, методом проб и ошибок.

Современные цифровые методы разработки позволяют командам постоянно вносить небольшие изменения в соответствии с подходом «почувствовать и отреагировать».

Этот метод изменяет способ нашего планирования, поскольку мы постоянно учимся и корректируем планы по мере их продвижения вперед. А это влияет на то, как мы составляем наш бюджет, поскольку мы уже не можем брать на себя обязательства на год вперед, реагируя на что-то новое каждый день. Более того, изменяется способ торговли, продаж и… многое другое.

Нам необходимо уйти от идеологии массового производства большими партиями и придерживаться концепции постоянных мелкооптовых процессов.

Все значимые цифровые успехи были достигнуты в результате сотрудничества между создателем продукта и аудиторией. Между разработчиками и пользователями. Между дизайнерами и заказчиками. Вам необходимо влиться в атмосферу сотрудничества, чтобы преодолевать преграды на вашем пути.

Это означает, что следует очень серьезно подойти к организации команд, подразделений, программ и инициатив.

Подход «почувствовать и отреагировать» означает принять способ работы, который заключается в непрерывном обучении, а также характеризуется значительными модуляциями процесса и организационных структур.

Потребность в постоянных изменениях, в свою очередь, означает, что мы должны создать культуру обучения, и это требует открытости, терпения и разрешения на неудачу. Она подразумевает сотрудничество, готовность признать, что мы действительно не знаем ответа, но имеем желание найти его.

И, наконец, это означает принятие изменений как идеи о том, что программное обеспечение является непрерывной, изменяемой средой.

Книга «Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора».
Книга в продаже на book24.ru.
Больше книг для бизнесменов и управленцев — в Библиотеке TatCenter.

Онлайн-голосование за символы для оборотной стороны банкноты номиналом в 1000 рублей от Центробанке завершается 12 декабря. Информацию об этом сообщает казанский исполком.

В лидерах — скоростной пассажирский теплоход «Метеор» — за него проголосовали порядка 133 тыс. человек. Второе место занимает казанский Дворец земледельцев — за этот вариант проголосовали свыше 121 тыс. россиян. На третьем месте — памятник Салавату Юлаеву, за которого свои голоса отдали более 104 тыс. граждан.

Художники Банка России и «Гознака» решат, в какую группу войдет тот или иной символ. Итоговый дизайн банкноты утвердит Совет директоров регулятора.