Библиотека
12 Марта 2021, 14:00

Как разработать стратегию: 4 фундаментальных вопроса

OKR — система постановки целей и оценки ключевых результатов — универсальный инструмент для компаний, которые хотят добиваться успеха и способствовать тому, чтобы команда видела плоды своих усилий. TatCenter и издательство «МИФ» публикуют отрывок из книги Пола Нивена и Бена Ламорта — о том, как разработать эффективную стратегию.

Итак, мы рассмотрели миссию и видение. Что касается стратегии, то это весьма обширная тема, которой посвящены сотни книг, тысячи статей и докладов, поэтому сделать краткий обзор не представляется возможным. Мы лишь подчеркнем, насколько велика роль стратегии для OKR, ведь она поставляет контекст для их создания.

Стратегия — это ваш план для успешного захвата или агрессивной защиты уже занятой доли рынка. Все OKR должны основываться на стратегии, вот почему важно сформулировать ее до того, как вы начнете внедрять OKR.

Если вы, читая эти строки, думаете: «Ну, я полагаю, наш CEO знает, какая у нас стратегия», значит, у вас проблемы. Представьте корабль без рулевого: так и вы, стремясь создать сильный набор OKR, но не озвучивая понятную стратегию, наверняка собьетесь с курса и дезориентируете команду.

Если у вас молодая предприимчивая команда, которая работает по lean и agile, вам, вероятно, захочется пропустить этот раздел, ведь кажется, будто традиционное стратегическое планирование абсолютно неприменимо для вашей корпоративной культуры крутых виражей и постоянных экспериментов. Только это совсем не так. Базовая стратегия обозначает границы и помогает определить, чего не следует делать, когда вы погружаетесь в море возможностей, — это не менее важно, чем знать, что делать. Стратегия также помогает видеть перспективы, сохранять сфокусированность, координировать работу вашей компании и принимать решения.

Пол (Нивен) написал книгу о том, как разработать стратегию. В конце этой главы мы приведем ее краткое содержание. Модель Пола базируется на четырех фундаментальных вопросах. Если у вас нет четкой стратегии, доступной и понятной каждому сотруднику, мы настоятельно рекомендуем собрать всю команду и ответить на вопросы, представленные ниже.

Четыре фундаментальных вопроса для формулирования стратегии
Книга «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR», издательство «МИФ»

Прежде чем написать книгу о стратегическом планировании — Roadmaps and Revelations («Дорожные карты и откровения»), Пол исследовал сотни стратегических планов и изучил труды Майкла Портера, Генри Минцберга, Майкла Рейнора, В. Чан Кима, Рене Моборн и многих других авторов.

Работая над книгой, Пол задавался вопросом: какие элементы повторяются из стратегии в стратегию, что на самом деле представляет собой ДНК эффективного стратегического планирования? Существуют сотни подходов к стратегическому планированию, но по итогам своего исследования Пол обнаружил, что есть четыре фундаментальных вопроса, которые в той или иной формулировке появлялись во всех изучаемых материалах. Эти ключевые вопросы легли в основу дорожной карты по стратегии — процесса, который он подробно описал в своей книге.

Дорожная карта представлена на рисунке (выше). Вы увидите четыре фундаментальных вопроса, во внешнем круге найдете то, что мы называем четырьмя линзами, каждая из которых поможет вам ответить на них. В центре располагается стратегия, ведь четыре вопроса и четыре линзы предназначены именно для разработки стратегии.

Четыре фундаментальных вопроса, на которые нужно ответить при разработке стратегии

Что продвигает нас вперед?

Прямо сейчас ваша компания движется в определенном направлении благодаря силе принятых ранее решений — от подхода к распределению финансовых ресурсов до кадровой политики и использования технологий. То, что продвигает вас вперед, во многом отражает вашу корпоративную идентичность. Когда люди говорят: «Они… компания», именно пропущенное слово часто характеризует то, благодаря чему компания движется вперед. Доказано: корпоративная идентичность повышает совокупный доход акционеров (total shareholder return, TSR). Согласно недавно проведенному исследованию компании, обладающие подобной идентичностью — занимающиеся чем-то уникальным и понятным, — демонстрируют более высокий рост TSR в течение трех лет по сравнению с компаниями, у которых такая идентичность отсутствует.

Большинство организаций, как правило, развиваются за счет одного из перечисленных ниже факторов.

1.

Товары и услуги. Компании, развивающиеся за счет реализации товаров и услуг, могут продавать их разным группам клиентов, но сосредотачиваются на определенном продукте или услуге. Рассмотрим компанию Coca-Cola. Она занимается исключительно безалкогольными напитками, которые представлены множеством брендов.

2.

Клиенты и рынки. Компании, ориентированные на клиентов и открытые рынки, предоставляют ряд товаров или услуг, но нацелены на конкретную аудиторию. Товары компании Johnson & Johnson’s имеют одну общую черту: они ориентированы на потребности своей основной аудитории — врачей, медсестер, пациентов и матерей.

3.

Емкость или возможности. Отели, например, фокусируются на вместимости. У них есть определенное количество номеров, их цель — заполнить эти номера. По такому же принципу работают авиакомпании. Организации, которые продвигаются вперед за счет возможностей, обладают экспертизой в определенных областях и будут применять эти знания и навыки к любому потенциальному продукту или рынку.

4.

Технология. Некоторые компании располагают собственными технологиями и используют их для совершенствования разных продуктов
и привлечения разных аудиторий. Например, компания DuPont, которая в 1930-х годах изобрела нейлон, внедрила эту технологию в разные продукты, такие как рыболовная леска, чулки, ковры.

5.

Каналы продаж и дистрибуции. Здесь важно понять как, а не что или кто. Компании, которые растут за счет каналов продаж, будут продвигать через них широкий спектр продуктов. Например, маркетплейсы. Где еще можно приобрести и косметику, и DVD?

6.

Сырье. Если вы являетесь нефтяной компанией, все, что вы продаете, производится из черного золота, которое вы добываете из недр. У вас могут быть опыт и технология использования нефтепродуктов при производстве самых разных товаров, но в основе будет лежать исходное сырье.

Посмотрев на эти шесть пунктов, кто-нибудь обязательно скажет: чтобы преуспеть на высококонкурентном рынке, нужно задействовать их все. Теоретически это возможно, однако, если вы попытаетесь заставить работать на вас все шесть факторов одновременно, вам будет чрезвычайно трудно выйти за рамки поверхностного рассмотрения каждого из них. Это неизбежно вызовет непонимание со стороны сотрудников, которые задаются вопросом, какой путь выбрать из предоставленных альтернатив. Иными словами, пытаясь объять необъятное, вы не фокусируетесь толком ни на чем, и это ведет к печальным последствиям.

Чтобы действительно извлечь выгоду, вы должны посвятить себя одной движущей силе и нацелить человеческие и финансовые ресурсы на нее. Определите, что продвигает вас вперед, и сконцентрируйтесь на этом.

Что мы продаем?

Какой бы из шести факторов ни продвигал вашу компанию вперед, чтобы она продолжала существовать, вы должны продавать продукт или услугу вашим клиентам. Вопрос в том, каким продуктам и услугам уделять больше внимания в будущем, а каким — меньше.

Возьмем для примера американский телеканал The CW. Его учредители — компании Time Warner (сейчас WarnerMedia) и CBS Corporation, запуская новую сеть, возлагали на нее большие надежды, но их ожидания не оправдались, и вскоре появились слухи о закрытии канала. Осознавая, что нужно делать стратегический выбор, The CW вернулась к тому, с чего начинала, и сосредоточилась на программах, ориентированных на молодых женщин. Дон Острофф, в прошлом президент The CW, говорит:

«Нам необходимо было закрепить свои позиции на рынке, а не просто быть одним из телеканалов… Для нас важно было создать бренд, который станет нашим наследием». Руководители The CW верили: будущее за такими сериалами, как «Сплетница», «Беверли-Хиллз 90 210», новыми сезонами «Мелроуз Плэйс» и «Дневников вампира», каждый из которых предоставляет контент, интересный молодым женщинам. Сегодня эту традицию продолжают сериалы «Девственница Джейн» и «Чокнутая бывшая».

Кто наши клиенты?

Определяя аудиторию, которой вы будете продавать свой продукт, вы опять оказываетесь перед выбором, кому уделить больше внимания в будущем, а кому — меньше. Первое, что необходимо для ответа на этот вопрос, — понимать, кто ваша целевая аудитория, изучив такие метрики, как индекс потребительской лояльности, оценка прибыльности клиентов, коэффициент
удержания клиентов и доля рынка. Также важно смотреть на вещи с точки зрения клиентов, чтобы собрать информацию, которую невозможно получить, глядя из окон вашей штаб-квартиры.

Корпорация Estée Lauder — производитель косметики и парфюмерии. Она контролирует 30 брендов, в том числе легендарные MAC и Clinique. Estée Lauder изучила этот вопрос и сделала стратегический выбор. Фабрицио Фреда, CEO компании, принял решение: задача номер один — сократить зависимость от рынка США. Продажи там составляли почти треть товарооборота Estée Lauder, но количество торговых точек уменьшалось. Компания предпочла сосредоточиться на развивающихся рынках и на Азии.

Часто бывает, что ответы на вопросы «Что мы продаем?» и «Кто наши клиенты?» появляются одновременно, поскольку решение одного приводит в конечном счете к пониманию другого. Вспомните пример канала The CW. Сделав стратегический выбор и предложив программы, ориентированные на молодых женщин («Что мы продаем?»), канал автоматически выделил их как свою целевую аудиторию.

Как мы продаем?

Наверное, из четырех вопросов этот самый важный, так как он определяет предложение ценности. Каким образом вы создаете ценность для клиента? Или еще проще: почему кто-то должен покупать именно у вас? Несмотря на важность вопроса, вариантов ответа всего два: вы предлагаете клиенту либо самую низкую стоимость, либо уникальный товар или услугу.

Компании, конкурирующие на поле самых низких цен, инвестируют значительные средства в развитие потенциала, процессы и активы, чтобы стандартизировать свою работу. Такие компании создают формулу, которая позволяет предложить клиентам низкие цены. Вспомните Walmart — ведущего ритейлера в мире — или сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s.

У компаний, которые выбирают дифференциацию, есть два пути. Первый — выстраивание долгосрочных доверительных отношений с клиентом, которые будут длиться годами, десятилетиями или всю жизнь. Отличным примером является компания Nordstrom. Она предоставляет своим клиентам высочайший уровень обслуживания, так что те долгие годы сохраняют лояльность.

Второй вариант — конкуренция, основанная на превосходстве продукта по функциональности. Инновации, ультрасовременный дизайн, функциональность и новейшие технологии — все это отличительные черты таких компаний, как Apple: в основе их подхода — лидерство по продукту. Очевидно, именно этот вопрос является важнейшим для консенсуса внутри команды. Во многом он воплощает собой совокупность ваших ответов на предыдущие вопросы и будет непосредственно влиять на каждое ваше решение.

Четыре линзы

Итак, как вы ответите на эти четыре вопроса? На внешнем круге стратегической дорожной карты вы найдете то, что мы называем четырьмя линзами. Думайте о них только как о линзе, сквозь которую вы рассматриваете вопрос или пытаетесь понять другую точку зрения, чтобы принять решение, обдумывая разные варианты.

Размышляя над каждым из четырех фундаментальных вопросов, вы можете прокрутить внешний круг и перейти к другой линзе. Нам нравится сравнивать это действие с поворотом кодового замка на сейфе, хотя в том случае есть только одна правильная комбинация. С четырьмя линзами каждая комбинация будет выигрышной, ведь при каждом новом сочетании вопроса и линзы у вас появляется новый вариант. Ниже кратко изложен каждый из вариантов.

Социокультурная линза. В книге Roadmaps and Revelations наставник отмечает: «Начинать нужно с сердца». Обсуждая стратегические вопросы, подумайте, какой ответ больше всего соответствует вовлеченности на уровне всей организации. Например, вас движет вперед собственная технология, сформировалась многолетняя традиция технологических достижений, которыми ваши сотрудники по праву гордятся. В этом случае с социокультурной точки зрения не всегда целесообразно переключать внимание на других клиентов и рынки. Должны быть весомые доказательства того, что такое решение приведет к успеху, иначе вам не удастся перебороть сопротивление, поселившееся в сердцах членов вашей команды.

HR-линза. Обсуждая ответы на стратегические вопросы, крайне важно быть абсолютно объективным в отношении навыков и способностей вашей команды. Вы можете продавать доски для серфинга, потому что три члена вашей команды — заядлые серферы, но, если сотрудники вашего отдела продаж никогда не были на пляже, у вас очень мало шансов на успех. В таком случае, чтобы совершить переход, вы должны быть готовы инвестировать в обучение нынешних и новых сотрудников.

Технологическая линза. Технологии стали важным элементом любой отрасли, поэтому учитывайте данный аспект, отвечая на четыре фундаментальных вопроса. Потребуются ли вам подобные инвестиции? Как насчет технологий, которые вы применяете на данный момент? Могут ли они потерять актуальность? Важно понимать, что линзы влияют друг на друга. Возможно, новые технологии потребуют новых навыков. Технологии являются самым сложным нововведением, особенно для пожилых сотрудников, поэтому вы должны учитывать влияние социокультурной линзы.

Финансовая линза. Это, вероятно, самая простая из четырех линз, но ей обязательно нужно уделить внимание. Каждое решение, которое вы принимаете, отвечая на четыре вопроса, скорее всего, потребует ресурсов, например: обучение сотрудников (HR-линза), инвестиции в новые технологии (технологическая линза) или запуск информационной кампании для поддержки выбранного вами направления (социокультурная линза). Любое решение должно оцениваться с точки зрения потенциального дохода и прибыли.

Мы воздержимся от удручающей статистики исполнения стратегии, о которой упоминали ранее, поскольку уверены: вы помните, что она плачевная. Вероятно, одной из причин столь низких показателей является то, что у многих компаний на самом деле нет стратегии (хотя они и не признаются в этом). У них может быть некая идея развития или бизнес-план, но они никогда не тратили время или усилия на то, чтобы составить настоящий план.

Повторим: если это относится к вам и вашей компании, соберите свою команду и пройдитесь по фундаментальным вопросам, чтобы вывести уникальную формулу вашей стратегии.

Книга Цели и ключевые результаты OKR
Книга «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»
Издательство «МИФ»

Отрывок из книги предоставлен издательством «МИФ».
Книга в продаже на mann-ivanov-ferber.ru.
Больше книг для бизнесменов и управленцев — в Библиотеке TatCenter.

Материалы по теме

Партнёры TatCenter:
1 из 1
Новости
31 Июля 2021, 17:00

Новости, дни рождения и назначения в Татарстане — на email и в Телеграм 18+

Подпишитесь на рассылку и будьте в курсе важных новостей в республике, России и мире.

Несколько раз в неделю TatCenter выпускает отдельный короткий дайджест значимых новостей — мы рассказываем, что произошло в Татарстане, России и мире и просим экспертов прокомментировать актуальные новости. Это уникальный обзор, который мы не публикуем на сайте. Его получают только подписчики email-рассылки. В рассылку мы добавляем полезную информацию об именинниках и кадровых перестановках в республике.

Рассылки TatCenter — для очень разных людей. Нас читают руководители, PR-специалисты, маркетологи, чиновники и предприниматели. Рассылка оптимизирована для планшетов и смартфонов. Мы не отправляем письма, если нет действительно важных и значимых новостей.

Подписаться на рассылку TatCenter.

Подписка двухуровневая - проверьте, чтобы письмо-подтверждение не попало в SPAM

Информацию об именинниках и кадровых перестановках, а также дайджест важных новостей за сутки получают подписчики TatCenter в Телеграм https://t.me/tatcenter_ru.

Канал TatCenter в Телеграм: tlgg.ru/tatcenter_ru

Сооснователя пирамиды Finiko Доронина отправили под стражу до 28 сентября  18:06

Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: