Если тема повышения зарплаты затрагивается периодически, тем более разными подчиненными, это означает, что где-то вы допустили системную ошибку. При правильном построении системы мотивации и оплаты труда такие разговоры должны стать большой редкостью. Что нужно для построения такой системы?

1. Понятность и прозрачность системы оплаты труда.

Если зарплата назначается по принципу «кому сколько хочу, тому столько и плачу», принципы ее назначения и повышения никому достоверно неизвестны или непонятны, то подчиненные будут предлагать вам свои принципы. Например, «ну в этом году нам не повышали еще», «инфляция уже 10% составила», «я уже дополнительные обязанности взяла на себя по сравнению с прошлым месяцем», «доход от моих клиентов уже вырос на 15%» и т. д.

И если своих, понятных вам и подчиненным, принципов у вас нет, то вести переговоры будет сложно. Либо вам придется пойти на нежелательную для вас уступку, либо просто отказать, а подчиненный останется в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Поэтому лучше руководителю компании иметь свои осознанные и четко сформулированные принципы назначения и повышения зарплаты.

2. Справедливость принципов, лежащих в основе назначения и повышения зарплаты.

Эти критерии обязательно должны быть справедливы. Причем в практике и бизнес-литературе я встречал очень много вариантов. Практически у каждой успешной компании есть чему поучиться в плане принципов назначения и повышения зарплат. Приведу лишь некоторые примеры:

В противовес этому принцип «Дели отряды для грабежа» означает, что каждый воинский отряд сам обеспечивает себя добычей: первый направляется на север, второй на юг, третий на восток, и 10% добытого каждый забирает себе, остальное — в казну. В бизнесе это означает подход, при котором заработок сотрудника максимально зависит от результатов его же деятельности: сколько выручки принес, сколько деталей изготовил, сколько заявок успел обработать, все ли сроки по задачам и отчетам соблюдал, сколько клиентов оставил довольными обслуживанием, выполнял ли все стандарты и т. д. Это всем известная система оплаты по KPI, имеющая огромные плюсы и, конечно же, свои подводные камни;

Чем больше ответственности на сотруднике, тем больше его зарплата. Например, если он отвечает за важный участок бизнеса, большое количество сотрудников, значительный объем материальных ценностей, это должно отражаться на зарплате.

Если сотрудник постоянно повышает квалификацию, разряды, звания навыки, умения, уровень сложности решаемых задач и вопросов, то это должно хотя бы в какой-то степени отражаться на его зарплате.

Эдвард Хей разработал весьма сложную систему оценки полезности должностей. Многие крупные и средние компании применяют ее и довольны результатами.

Доплата за приверженность компании и профессиональный опыт.

Практика доплаты за наставничество у нас также распространена.

Когда не знаешь сколько платить сотруднику, можно просто изучить рынок труда и индексировать его зарплату в соответствии с изменениями на рынке.

Применяется чаще для долгосрочной привязки к компании руководителей высшего звена, но не только.

Есть еще один, лично мне очень симпатичный подход, который
я также неоднократно успешно применял. Его описывает Рикардо Семлер в книге «Выходные всю неделю», в которой он рассказывает про уникальный демократичный подход к управлению персоналом. Суть в том, что сотрудник сам назначает себе зарплату. Ему сообщаются три известных фирме фактора:

Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:

Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собирается отказываться от него.

Говоря о «симпатичных» мне принципах назначения зарплаты, не могу не упомянуть и о «несимпатичном» — оплата человеку, а не сотруднику. Если у руководителя работает уникальный для него человек (подавший суперидею, родственник, друг, подруга, знакомый высокопоставленного человека, тот, кто сильно выручил по жизни, и т. д.), ему может платиться зарплата исключительно за это. Мне такой подход не близок. Я считаю, что принять человека на работу — самая худшая форма благодарности. Лучше сделать подарок, помочь деньгами и т. д., но не порождать волну новых проблем, связанных с работой у вас такого подчиненного.

Если вы все-таки взяли такого человека, сразу оговорите, какую сумму вы платите ему «как человеку такому-то», а какую — как работнику. Тогда все дальнейшие переговоры по повышению его зарплаты вам будет с ним вести легче. «Вы какую часть своей зарплаты хотели бы поднять: „как человеку“ или „как работнику“?» Как только он выберет, тогда уже можно задать и другой вопрос: «А на каком основании?»

Это не значит, что я против того, чтобы брать на работу родственников или друзей. Их брать можно, но на общих основаниях, выдвигая равные или даже большие по сравнению с другими требования и выплачивая такую же зарплату, какую платили бы любому другому на его месте. Владимир Тарасов рекомендует дружеские отношения на время совместной работы переводить в приятельские. А родственников ставить в подчинение друг другу.

Итак, это далеко не полный, не претендующий на научность обзор принципов начисления и повышения зарплаты. Есть множество литературы на эту тему, существует еще немало интересных подходов и принципов оплаты труда.

Буду рад, если вы поделитесь ими в своих комментариях на сайте к этой главе. Лично мне вышеописанных подходов было достаточно для решения имеющихся управленческих задач. Здесь я себе не ставил задачу привести их как можно больше, а просто хотел показать, что они есть, и вы можете взять их на вооружение.

Естественно, эффективнее всего совмещать подходы. Например, оклад + доплата за стаж работы в компании + доплата за квалификацию + оплата по KPI.

Главное:

3. Объективность и непредвзятость руководителя при применении этих принципов.

Бывает, что принцип справедлив, а руководитель нет. У него есть любимчики, избирательный взгляд, предвзятость, субъективизм и т. д. Несправедливость и неадекватность оплаты труда возникают как следствие.

Да, быть абсолютно справедливым для руководителя — недостижимая цель. Но все-таки стремление к этой цели у него быть должно.

4. Опора на нематериальные ценности при мотивации сотрудников.

Если сам руководитель слишком ориентирован на деньги, если они являются для него важнейшей ценностью, это передается и сотрудникам. Разумеется, деньги важны для любого человека. Но для кого-то вера, любовь, преданность, честность, помощь нуждающимся, саморазвитие, самосовершенствование, самореализация являются более значимыми ценностями. Если для вас это скорее так, то наверняка вы и себя стараетесь окружать подобными людьми. И тогда вам будет гораздо легче в любой мотивационной беседе опираться не на деньги, не на возможность дополнительного заработка, а на нематериальные ценности. Не стоит постоянно говорить о деньгах, заводить разговор на эту тему, поддерживать его. Лучше говорить о других приоритетах, которые вам близки, сеять их в коллективе и заражать ими подчиненных. А еще лучше — спрашивать о том, что важно для человека, и стремиться в мотивационной беседе опираться на индивидуальные нематериальные ценности конкретного сотрудника.

Если переговоры начались. Аргументы сотрудника и руководителя

Сложность переговоров о зарплате состоит хотя бы в том, что инициирует их, как правило, подчиненный. Он к ним готовится, а вы нет. Именно он выбирает удобный для себя момент, когда этому разговору состояться. В то же время что мешает руководителю просто взять и отказать? Сказать нет и на этом закончить все дискуссии? Проблема в том, что подчиненный может уйти с таких переговоров в роли «неуслышанного», «несправедливо оцененного», «сотрудника, которому недоплачивают», да и просто демотивированным. В худшем случае начнет искать другую работу или сразу уйдет из компании со спокойной совестью на имеющееся предложение.

На что может опираться подчиненный в своей просьбе о повышении зарплаты? Как правило, это один или несколько из аргументов.

Конструктивные:

Деструктивные:

ВОЗМОЖНЫЙ СЦЕНАРИЙ ПЕРЕГОВОРОВ С ПОДЧИНЕННЫМ,
ПРОСЯЩИМ О ПОВЫШЕНИИ ЗАРПЛАТЫ__________________

Цели переговоров

Сохранить сотрудника и его желание работать без незапланированного увеличения зарплаты.

Избежать невыполнимых обещаний со стороны руководителя, обид со стороны сотрудника, обмана с обеих сторон. Выстроить доверительные партнерские отношения, которые каждая из сторон будет ценить.

Укрепить свою власть как руководителя, не пойдя подчиненному на незапланированные уступки.

1. Выслушав просьбу подчиненного, задайте ему уточняющий вопрос: «Вы просите повысить вам зарплату. Какое для этого у вас основание?» Подчиненный должен озвучить основание или основания.

2. «А вы знаете основания, по которым в нашей компании повышается зарплата?»

3. «Давайте я вам о них расскажу». Далее доброжелательно, спокойно, с заботой называете эти основания (например, повышение квалификации, рост ответственности, индексация по рынку и т. д.).

4. «Зарплату вам платит компания, а не я, согласны?»

5. «Вы согласны, что сейчас для компании нет объективных оснований повысить вам зарплату?» Зафиксируйтесь в роли «ничем не обязанного», не дайте оказаться подчиненному в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Затем, не давая ему перейти к озвучиванию своего отрицательного сценария: «Ну тогда я буду вынужден…», начинайте позитивную часть переговоров.

6. «Я вижу ваше желание зарабатывать, и это здорово! Я ценю сотрудников, которые всегда стремятся к большему! Скажите, что вы готовы сделать для компании, чтобы получать больше?» Такой вопрос может привести сотрудника в некоторую растерянность, поэтому дальше приведите примеры.

7. «Например, вы можете взять на себя дополнительные обязательства, повышенные цели, расширить свою ответственность, взяться за реализацию сложного проекта, начать повышение квалификации и т. д. Что из перечисленного вам больше нравится?» Обычно сотрудник просит время подумать и в итоге либо берет что-то на себя, а вы ему за это адекватно доплачиваете, либо просто успокаивается и не развивает тему повышения зарплаты.

Если вам не удается избежать ответа на вопрос подчиненного: «А почему вы не хотите повысить мне зарплату, ведь???», то рассмотрим контраргументы руководителя на основные доводы сотрудника

Далее анализируете переговоры:

Бывает, что сотрудник, по сути, прав. И если вы не пойдете навстречу его справедливой просьбе, возникает риск потерять его либо его мотивацию. Но бывает, что у вас нет сейчас возможности повысить ему зарплату. Тогда следует это объяснить и обязательно назвать точное событие (выход на прибыль такую-то, утверждение нового штатного расписания, открытие филиала, завершение ремонта и т. д.), после которого вы сможете повысить ему зарплату. Озвучьте, на сколько вы сможете повысить ему зарплату, создайте адекватные и правдивые ожидания.

Книга «Мягкий босс — жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

В 2025 году в Татарстане планируется провести капремонт 719 многоквартирных домов. На данный момент у 300 зданий уже провели обследования, в ходе которых определили необходимые работы. Об этом сообщил начальник Госжилинспекции РТ Александр Тыгин на пресс-конференции в «Татар-информ».

Общая сумма затрат на капремонт составит около 8 млрд рублей, точный размер бюджета еще уточняется. Предполагается, что 1,4 млрд рублей выделит республика, 4,9 млрд рублей составят средства собственников, а оставшуюся часть добавит муниципальный бюджет.

Ранее TatCenter писал, что в Татарстане завершили капремонт 734 из 749 многоквартирных жилых домов, запланированных на текущий год.

Тыгин Александр Васильевич

Начальник Государственной жилищной инспекции РТ - главный Государственный жилищный инспектор РТ