Библиотека
29 Июля 2022, 08:00

Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты

Переговоры о зарплате, конфликты с кандидатами на увольнение, пикировки с зазвездившимися сотрудниками — в подобные ситуации регулярно попадает большинство руководителей. TatCenter и «Бомбора» публикуют отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Если тема повышения зарплаты затрагивается периодически, тем более разными подчиненными, это означает, что где-то вы допустили системную ошибку. При правильном построении системы мотивации и оплаты труда такие разговоры должны стать большой редкостью. Что нужно для построения такой системы?

1. Понятность и прозрачность системы оплаты труда.

Если зарплата назначается по принципу «кому сколько хочу, тому столько и плачу», принципы ее назначения и повышения никому достоверно неизвестны или непонятны, то подчиненные будут предлагать вам свои принципы. Например, «ну в этом году нам не повышали еще», «инфляция уже 10% составила», «я уже дополнительные обязанности взяла на себя по сравнению с прошлым месяцем», «доход от моих клиентов уже вырос на 15%» и т. д.

И если своих, понятных вам и подчиненным, принципов у вас нет, то вести переговоры будет сложно. Либо вам придется пойти на нежелательную для вас уступку, либо просто отказать, а подчиненный останется в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Поэтому лучше руководителю компании иметь свои осознанные и четко сформулированные принципы назначения и повышения зарплаты.

2. Справедливость принципов, лежащих в основе назначения и повышения зарплаты.

Эти критерии обязательно должны быть справедливы. Причем в практике и бизнес-литературе я встречал очень много вариантов. Практически у каждой успешной компании есть чему поучиться в плане принципов назначения и повышения зарплат. Приведу лишь некоторые примеры:

Принцип Генри Форда: «Зарплату платит не руководитель, а компания». То есть чем сотрудник больше пользы приносит компании, тем больше компания ему может заплатить. При этом у компании есть и свои ограничения: бывают сложные времена, ремонты и т. п., которые мешают платить больше.

Принцип Сунь-Цзы: «Дели отряды для грабежа». Владимир Тарасов разъясняет этот принцип 1 и противопоставляет его принципу «Свадьба в Малиновке». Принцип «Свадьба в Малиновке» — когда все добытое на войне складывается в одну кучу и один человек все распределяет. Так и руководитель своей рукой делит премиальную часть между сотрудниками, порождая целую очередь недовольных и обиженных.

В противовес этому принцип «Дели отряды для грабежа» означает, что каждый воинский отряд сам обеспечивает себя добычей: первый направляется на север, второй на юг, третий на восток, и 10% добытого каждый забирает себе, остальное — в казну. В бизнесе это означает подход, при котором заработок сотрудника максимально зависит от результатов его же деятельности: сколько выручки принес, сколько деталей изготовил, сколько заявок успел обработать, все ли сроки по задачам и отчетам соблюдал, сколько клиентов оставил довольными обслуживанием, выполнял ли все стандарты и т. д. Это всем известная система оплаты по KPI, имеющая огромные плюсы и, конечно же, свои подводные камни;

Ответственность.

Чем больше ответственности на сотруднике, тем больше его зарплата. Например, если он отвечает за важный участок бизнеса, большое количество сотрудников, значительный объем материальных ценностей, это должно отражаться на зарплате.

Квалификация.

Если сотрудник постоянно повышает квалификацию, разряды, звания навыки, умения, уровень сложности решаемых задач и вопросов, то это должно хотя бы в какой-то степени отражаться на его зарплате.

Грейдирование.

Эдвард Хей разработал весьма сложную систему оценки полезности должностей. Многие крупные и средние компании применяют ее и довольны результатами.

Опыт работы в компании, общий стаж по профессии.

Доплата за приверженность компании и профессиональный опыт.

Наставничество.

Практика доплаты за наставничество у нас также распространена.

Рыночный уровень.

Когда не знаешь сколько платить сотруднику, можно просто изучить рынок труда и индексировать его зарплату в соответствии с изменениями на рынке.

Ежегодная индексация в соответствии с инфляцией.

Опционы, доли, акции, участие в прибыли и т. д.

Применяется чаще для долгосрочной привязки к компании руководителей высшего звена, но не только.

ЗАРПЛАТУ ПЛАТИТ НЕ РУКОВОДИТЕЛЬ, А КОМПАНИЯ

Есть еще один, лично мне очень симпатичный подход, который
я также неоднократно успешно применял. Его описывает Рикардо Семлер в книге «Выходные всю неделю», в которой он рассказывает про уникальный демократичный подход к управлению персоналом. Суть в том, что сотрудник сам назначает себе зарплату. Ему сообщаются три известных фирме фактора:

среднерыночная зарплата такого специалиста;

зарплаты других сотрудников компании;

какую зарплату фирма может позволить себе платить данному
сотруднику.

Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:

сколько он хотел бы зарабатывать сейчас;

сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.

Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собирается отказываться от него.

Говоря о «симпатичных» мне принципах назначения зарплаты, не могу не упомянуть и о «несимпатичном» — оплата человеку, а не сотруднику. Если у руководителя работает уникальный для него человек (подавший суперидею, родственник, друг, подруга, знакомый высокопоставленного человека, тот, кто сильно выручил по жизни, и т. д.), ему может платиться зарплата исключительно за это. Мне такой подход не близок. Я считаю, что принять человека на работу — самая худшая форма благодарности. Лучше сделать подарок, помочь деньгами и т. д., но не порождать волну новых проблем, связанных с работой у вас такого подчиненного.

Если вы все-таки взяли такого человека, сразу оговорите, какую сумму вы платите ему «как человеку такому-то», а какую — как работнику. Тогда все дальнейшие переговоры по повышению его зарплаты вам будет с ним вести легче. «Вы какую часть своей зарплаты хотели бы поднять: „как человеку“ или „как работнику“?» Как только он выберет, тогда уже можно задать и другой вопрос: «А на каком основании?»

Это не значит, что я против того, чтобы брать на работу родственников или друзей. Их брать можно, но на общих основаниях, выдвигая равные или даже большие по сравнению с другими требования и выплачивая такую же зарплату, какую платили бы любому другому на его месте. Владимир Тарасов рекомендует дружеские отношения на время совместной работы переводить в приятельские. А родственников ставить в подчинение друг другу.

Итак, это далеко не полный, не претендующий на научность обзор принципов начисления и повышения зарплаты. Есть множество литературы на эту тему, существует еще немало интересных подходов и принципов оплаты труда.

Буду рад, если вы поделитесь ими в своих комментариях на сайте к этой главе. Лично мне вышеописанных подходов было достаточно для решения имеющихся управленческих задач. Здесь я себе не ставил задачу привести их как можно больше, а просто хотел показать, что они есть, и вы можете взять их на вооружение.

Естественно, эффективнее всего совмещать подходы. Например, оклад + доплата за стаж работы в компании + доплата за квалификацию + оплата по KPI.

Главное:

чтобы вы могли объяснить сотруднику, по каким принципам назначается и повышается зарплата;

чтобы не было сомнений в справедливости этих принципов. Например, кто-то получает, по выражению Эдварда Деминга, «за выигрыш в лотерею», а чьи-то достижения и вклад в компанию система оплаты труда никак не учитывает. Поэтому, пока жизнь идет вперед и происходят изменения, должна меняться, адаптироваться и совершенствоваться система оплаты труда. Вы как руководитель не должны становиться заложником устоявшейся системы оплаты труда. Вы должны быть ее хозяином. Владеть ею как инструментом, добиваться бизнес-целей, уменьшая объем своей управленческой работы, повышая мотивацию сотрудников на актуальные именно для вас сейчас задачи, стандарты, приоритеты и т. д. В итоге вы всегда должны стремиться выстроить справедливую с точки зрения и интересов компании, и интересов сотрудников систему оплаты труда.

3. Объективность и непредвзятость руководителя при применении этих принципов.

Бывает, что принцип справедлив, а руководитель нет. У него есть любимчики, избирательный взгляд, предвзятость, субъективизм и т. д. Несправедливость и неадекватность оплаты труда возникают как следствие.

Да, быть абсолютно справедливым для руководителя — недостижимая цель. Но все-таки стремление к этой цели у него быть должно.

4. Опора на нематериальные ценности при мотивации сотрудников.

Если сам руководитель слишком ориентирован на деньги, если они являются для него важнейшей ценностью, это передается и сотрудникам. Разумеется, деньги важны для любого человека. Но для кого-то вера, любовь, преданность, честность, помощь нуждающимся, саморазвитие, самосовершенствование, самореализация являются более значимыми ценностями. Если для вас это скорее так, то наверняка вы и себя стараетесь окружать подобными людьми. И тогда вам будет гораздо легче в любой мотивационной беседе опираться не на деньги, не на возможность дополнительного заработка, а на нематериальные ценности. Не стоит постоянно говорить о деньгах, заводить разговор на эту тему, поддерживать его. Лучше говорить о других приоритетах, которые вам близки, сеять их в коллективе и заражать ими подчиненных. А еще лучше — спрашивать о том, что важно для человека, и стремиться в мотивационной беседе опираться на индивидуальные нематериальные ценности конкретного сотрудника.

Если переговоры начались. Аргументы сотрудника и руководителя

Сложность переговоров о зарплате состоит хотя бы в том, что инициирует их, как правило, подчиненный. Он к ним готовится, а вы нет. Именно он выбирает удобный для себя момент, когда этому разговору состояться. В то же время что мешает руководителю просто взять и отказать? Сказать нет и на этом закончить все дискуссии? Проблема в том, что подчиненный может уйти с таких переговоров в роли «неуслышанного», «несправедливо оцененного», «сотрудника, которому недоплачивают», да и просто демотивированным. В худшем случае начнет искать другую работу или сразу уйдет из компании со спокойной совестью на имеющееся предложение.

На что может опираться подчиненный в своей просьбе о повышении зарплаты? Как правило, это один или несколько из аргументов.

Конструктивные:

«Мне уже давно не повышали зарплату»;

«Инфляция есть, все дорожает, а зарплата не растет»;

«У кого-то из сотрудников, выполняющих схожие функции, зарплата выше»;

«Я делаю больше обязанностей (работаю лучше), чем мои коллеги, а зарплата у нас одинаковая»;

«Кому-то из коллег повысили зарплату, а мне нет»;

«Я уже давно работаю, а у меня с новичками одинаковая зарплата»;

«На мне уже так много задач (обязанностей, функций), а зарплата все та же»;

«У нас зарплата ниже рыночной»;

«Мне сделали предложение с более высокой зарплатой».

Деструктивные:

«Мне не хватает на закрытие ипотеки, кредитов, аренды и т. д.»;

«Работа и так тяжелая, ну хоть зарплату повысьте чуть-чуть»;

«Теряю мотивацию и интерес к работе, поэтому прошу повысить зарплату»;

«Повысьте, иначе я уволюсь»;

«У меня жена больше получает».

ВОЗМОЖНЫЙ СЦЕНАРИЙ ПЕРЕГОВОРОВ С ПОДЧИНЕННЫМ,
ПРОСЯЩИМ О ПОВЫШЕНИИ ЗАРПЛАТЫ__________________

Цели переговоров

Для интересов дела.

Сохранить сотрудника и его желание работать без незапланированного увеличения зарплаты.

Для отношений с людьми.

Избежать невыполнимых обещаний со стороны руководителя, обид со стороны сотрудника, обмана с обеих сторон. Выстроить доверительные партнерские отношения, которые каждая из сторон будет ценить.

Для власти.

Укрепить свою власть как руководителя, не пойдя подчиненному на незапланированные уступки.

БЫТЬ АБСОЛЮТНО СПРАВЕДЛИВЫМ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ — НЕДОСТИЖИМАЯ ЦЕЛЬ. НО ВСЕ-ТАКИ СТРЕМЛЕНИЕ К ЭТОЙ ЦЕЛИ У НЕГО БЫТЬ ДОЛЖНО

1. Выслушав просьбу подчиненного, задайте ему уточняющий вопрос: «Вы просите повысить вам зарплату. Какое для этого у вас основание?» Подчиненный должен озвучить основание или основания.

2. «А вы знаете основания, по которым в нашей компании повышается зарплата?»

3. «Давайте я вам о них расскажу». Далее доброжелательно, спокойно, с заботой называете эти основания (например, повышение квалификации, рост ответственности, индексация по рынку и т. д.).

4. «Зарплату вам платит компания, а не я, согласны?»

5. «Вы согласны, что сейчас для компании нет объективных оснований повысить вам зарплату?» Зафиксируйтесь в роли «ничем не обязанного», не дайте оказаться подчиненному в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Затем, не давая ему перейти к озвучиванию своего отрицательного сценария: «Ну тогда я буду вынужден…», начинайте позитивную часть переговоров.

6. «Я вижу ваше желание зарабатывать, и это здорово! Я ценю сотрудников, которые всегда стремятся к большему! Скажите, что вы готовы сделать для компании, чтобы получать больше?» Такой вопрос может привести сотрудника в некоторую растерянность, поэтому дальше приведите примеры.

7. «Например, вы можете взять на себя дополнительные обязательства, повышенные цели, расширить свою ответственность, взяться за реализацию сложного проекта, начать повышение квалификации и т. д. Что из перечисленного вам больше нравится?» Обычно сотрудник просит время подумать и в итоге либо берет что-то на себя, а вы ему за это адекватно доплачиваете, либо просто успокаивается и не развивает тему повышения зарплаты.

Если вам не удается избежать ответа на вопрос подчиненного: «А почему вы не хотите повысить мне зарплату, ведь???», то рассмотрим контраргументы руководителя на основные доводы сотрудника

Далее анализируете переговоры:

Достигнуты ли цели?

Что способствовало этому?

Удалось ли избежать занятия подчиненным роли «сотрудника, которому недоплачивают»?

Удалось ли мотивировать его на взятие на себя дополнительной ответственности и т. д.?

Бывает, что сотрудник, по сути, прав. И если вы не пойдете навстречу его справедливой просьбе, возникает риск потерять его либо его мотивацию. Но бывает, что у вас нет сейчас возможности повысить ему зарплату. Тогда следует это объяснить и обязательно назвать точное событие (выход на прибыль такую-то, утверждение нового штатного расписания, открытие филиала, завершение ремонта и т. д.), после которого вы сможете повысить ему зарплату. Озвучьте, на сколько вы сможете повысить ему зарплату, создайте адекватные и правдивые ожидания.

Книга «Мягкий босс — жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых»
Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

Новости
06 Августа 2022, 17:00

Новости, дни рождения и назначения в Татарстане — в Телеграм 18+

Подпишитесь на рассылку и будьте в курсе важных новостей в республике, России и мире.

Ежедневно TatCenter выпускает короткие дайджесты значимых новостей — мы рассказываем, что произошло в Татарстане, России и мире и просим экспертов прокомментировать актуальные новости. Обзоры получают подписчики нашего телеграм-канала.

В рассылку мы добавляем полезную информацию об именинниках и кадровых перестановках в республике. По пятницам в канале выходит обзор именинников на следующую неделю.

Канал TatCenter в Телеграм: tlgg.ru/tatcenter_ru
Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: