Библиотека
05 Августа 2022, 08:00

Как контролировать беседу

Быть хорошим руководителем — значит, создавать для своих сотрудников ситуацию полной определенности. TatCenter и «Бомбора» публикуют отрывок из книги Евгения Масловского «Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными».

Контролируя непосредственных подчинённых на уровне Поручений, мы получаем от них отчёты о результатах деятельности. Эти отчёты обеспечивают нас информацией о динамике происходящего без погружения в процессы.

В ситуации, когда у ваших подчинённых есть свои подчинённые, и они не своими руками создают результаты (или не только своими), требуется не только горизонтальный, но и вертикальный контроль. При этом возникает противоречие: мы не можем осуществлять контроль опосредованных подчинённых так же, как непосредственных. Ведь подчинённый моего подчинённого — не мой подчинённый.

Однако никакого нарушения субординации не происходит, если вы проводите контролирующую беседу с любым из сотрудников, находящихся в иерархической структуре с вами во главе.

Технологию её проведения мы и разберём с вами ниже.

Для начала давайте поймём, что за ситуации, в которых требуется вертикальное погружение. В первую очередь это дела, находящиеся у вас под грифом «особой важности». Если у вас такие все, сочувствую, вы живёте в кризисе. Тогда давайте возьмём гриф «супер особой важности!!!» Во вторую очередь, когда во главе угла стоит не дело, а ваш непосредственный подчинённый. Либо это неопытный руководитель, либо тот, который вызывает сомнения. Например, вы подозреваете, что он не управлением управляет, а работу работает (то есть подчинённые есть, а делает всё сам), либо поверхностен и не контролирует происходящее, либо, наконец, есть предположение, что он не всегда с вами честен (завышает сроки, раздувает ресурсы). Иногда может быть и несколько поводов для сомнений одновременно.

Важно выбрать одно конкретное дело, порученное конкретному подчинённому в виде задания, и разбираться на его основе.

Запрос у непосредственного подчиненного

Этот этап направлен на непосредственного подчинённого и осуществляется либо в момент выдачи задания, либо через некоторое время (например, на следующий день или через пару дней). Вам нужно выяснить несколько моментов:

один или несколько его подчинённых будут обеспечивать результат;

если один, то кому конкретно поручил и почему именно ему;

если несколько, то кто основной исполнитель или кому поручен самый сложный (проблемный, важный, ответственный) этап и почему.

Итогом этого этапа является получение имени исполнителя и информации о причинах выбора.

Если ваш подчинённый заявляет, что будет всё делать сам, то дальнейшие этапы невозможны. Имеет смысл выяснить, почему принято такое решение. При следующем задании включить в обсуждение вопрос о том, кому он планирует поручать то или иное задание.

Оговорюсь, бывают ситуации, когда начальник настаивает на том, чтобы поручение выполнялось непосредственным подчинённым, но это, скорее, исключение из правил.

И ещё. Контролирующая беседа проводится с сотрудниками, находящимися непосредственно под вашими подчинёнными. Слишком сложно что-то понять и исправить, если вы углубляетесь вплоть до старшего помощника младшего дворника.

Контролирующая беседа с опосредованным подчиненным

Наверняка вы уже догадались, что это основной этап и направлен он на того самого сотрудника, имя которого вам стало известно.

Контролирующая беседа должна проводиться не на вашем рабочем месте (не надо вызывать его к себе), а «в полях». Если «поля» на другой территории, то можно воспользоваться современными средствами связи, но только если действительно невозможна личная коммуникация!

Сам факт возникновения беседы должен носить обыденный характер и в дальнейшем стать для вас и для всех вполне привычным делом: руководитель зашёл в отдел, с кем-то обмолвился парой слов, кого-то просто поприветствовал, кому-то задал рабочий вопрос, кому-то личный, а с кем-то поговорил подольше.

Важно! Как только вы дошли до того, кто вам нужен, задайте вопрос: «Скажите, вы ли занимаетесь таким-то делом?» или «Кстати, а вам ли поручено обеспечить то-то?» В той или иной форме вам необходимо услышать подтверждение, что есть о чём беседовать. Если в ответ вы слышите отрицательный ответ, попробуйте переформулировать свой вопрос: возможно, ему поручена лишь часть, и он не видит всей картины, потому и не понимает, что-то, что ему поручили, является частью того, о чём говорите вы. Если и тут вы сталкиваетесь с отрицанием, то контролирующая беседа не состоялась, и вы можете отправляться к себе.

Если ответ положительный, то обязательно (!) задайте ещё один предварительный вопрос (дам несколько примеров):

Вы-то мне и нужны! Можете уделить пару минут?

У меня по этому делу есть несколько вопросов. Есть возможность прерваться ненадолго?

У вас сейчас ничего срочного нет? Мне хотелось бы кое-что уточнить у вас по этому делу.

Только после получения согласия можно начинать беседу. Мне не приходилось встречаться с ситуацией, чтобы сотрудник отказал руководителю в подобном разговоре. Теоретически это возможно, если у него действительно горящее безотлагательное дело или ему попросту запретил непосредственный начальник (об этом чуть ниже). Запрос с вашей стороны на готовность уделить вам немного времени корректен и минимизирует напряжённость и испуг собеседника. Всё же вы сам начальник начальника!

Разумеется, беседа проводится без участия непосредственного подчинённого, а желательно вообще без лишних ушей. По возможности надо отойти в сторону, чтобы не мешать другим продолжать работу. Я рекомендую проводить беседу «на ногах», ведь это не должно длиться более 10 минут.

Ещё один момент, который надо оговорить, прежде чем перейти к сути беседы. Устраивает ли вас то, что говорит собеседник или нет, так ли всё делается, как вы считаете нужным или совсем иначе, на вашем лице должна быть лишь одна эмоция: заинтересованность. Ничего самому поправлять или менять нельзя. Уж тем более нельзя давать указания, что и как делать.

Единственное, что вы можете сделать в самом крайнем случае, когда понимаете, что надо немедленно останавливать, это, воспользовавшись силою своей власти, запретить любые действия в этом деле, о чём сотрудник должен немедленно доложить своему непосредственному начальнику.

В итоге беседы вы должны получить информацию по следующим основным направлениям:

понимание сотрудником конечного результата (что? где? когда? у кого?);

текущая ситуация (последний достигнутый промежуточный результат);

основные этапы (планируемые последующие промежуточные результаты).

Начинать выяснение можно с самого начала или с конца. От начала можно перейти в конец и наоборот. Двигаться по промежуточным результатам можно в любую сторону и от любой точки. Последовательность зависит от ситуации, собеседника и вас. Делайте, как вам и ему проще. Пользуйтесь инструментами управления коммуникацией. Действуйте так же, как при выяснении технологической цепочки при контроле, но в более мягкой и сокращённой форме, без всяких записей. Вы пытаетесь понять, что происходит, а не дать оценку. Положительные оценки допустимы в умеренных формах, от отрицательных оценочных суждений воздержитесь — это не ваш подчинённый.

Есть ещё и дополнительный вопрос, который стоит задавать, если вы удовлетворены ответами на основные. Поинтересуйтесь, если (когда) в будущем потребуется аналогичный результат, есть ли возможность получить его более эффективным способом?

Рекомендую вместо слова «эффективность» использовать более конкретные формулировки, например: с меньшими затратами времени, людей, техники и т. д.

Тут крайне важно, чтобы не было даже намёка на то, что вы ставите под сомнение текущий способ. Скорее, просто выясняете наличие альтернативных способов.

Естественно, при ответе «есть», надо понять (спросить): как, за счёт чего и с помощью чего, чем предлагаемый вариант лучше, а чем хуже текущего. Но не увлекайтесь! У вас на это есть не более 5 минут.

НАЧАЛЬНИК, РАБОТАЮЩИЙ ПО СОВМЕСТИТЕЛЬСТВУ СПЕЦИАЛИСТОМ, НЕ ОЧЕНЬ УПРАВЛЕНЕЦ. ЗАНИМАЙТЕСЬ СВОИМ ДЕЛОМ, ДАЙТЕ ПОДЧИНЁННЫМ ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ!

В любом случае, после беседы поблагодарите и с фразой типа «не смею больше задерживать» отпустите сотрудника продолжать работать.

Очень аккуратно, но чётко осекайте и пресекайте всяческие попытки сотрудника обсуждать с вами его непосредственного начальника и других сотрудников компании, решать с вами любые вопросы «через голову». Этого не будет происходить, если вы сами не провоцируете, не выпускаете инициативу из своих рук, задаёте конкретные вопросы по обсуждаемому делу, не оставляете возможности для ответных вопросов в ваш адрес.

Повторюсь ещё раз: в результате беседы не должно происходить санкционированных вами изменений в деятельности собеседника (кроме «стоп» в крайнем случае). Никаких дополнительных ресурсов не должно выдаваться напрямую. Все вопросы по делу с его стороны закрываются «я услышал, я подумаю, всё получите от непосредственного начальника». Своих решений вы не озвучиваете. Это важно! В данный момент идёт лишь сбор информации.

Выясните у непосредственного подчиненного

Если второй этап основной, то этот — самый важный. И вновь он направлен на непосредственного подчинённого.

Прежде чем мы перейдём к тому, что происходит на этом этапе, давайте разберёмся, зачем вообще нужна Контролирующая беседа и что она даёт. Скажу так, положительных эффектов очень много, начнёте пользоваться — заметите. Назову ключевые

Вы начинаете лучше понимать, как реализуются ваши задания. Это достаточно полезное разрушение иллюзий, дающее возможность корректировать планы с учётом возможностей исполнителей.

Если это регулярное задание, то возникает понимание, где именно, как и за счёт чего можно поднять эффективность.

Ваш авторитет как руководителя начинает расти. Сотрудники обычно не очень любят, когда появляется высокое начальство. Либо вопросы ни о чём, либо начинают поучать, как работу работать, либо творческую обстановку называют бардаком и грозят навести порядок (правда, чаще всего потом ничего не происходит). Чего приходил? Вы же приходите к конкретному человеку, говорите по конкретному делу, указаний не даёте. А если что-то потом и меняется, то не вашими руками и, скорее всего, к лучшему. Если дело важное, а что-то идёт не так, вы успеваете повлиять на ситуацию. Дополнительным бонусом является понимание вами компетентности сотрудников, их умения чётко излагать свои мысли, переходить с процессной лингвистики в лингвистику результата, отвечать на заданные вопросы, обосновывать коротко и ясно своё мнение, держать контекст и пр. Это вполне может пригодиться при расширении и выборе, кого из своих «поднимать» или кем заменять непосредственного, если потребуется.

Наконец, вы постепенно приучаете непосредственных подчинённых к тому, что они всегда должны держать руку на пульсе, знать и понимать, что происходит у их подчинённых, и ни в коем случае не врать вам! Последнее умышленно подчеркнул.

Вызвав его к себе, вы задаёте те же самые вопросы, что и на втором этапе Контролирующей беседы:

Какое задание было дано исполнителю?

Что сделано на текущий момент?

Какие основные этапы запланированы?

Рассматривались ли альтернативные способы? Какие? Почему выбрали текущий (если были эти вопросы на втором этапе)?

Ответы на вопросы позволяют вам сделать один из нижеследующих выводов.

1. Ситуация контролируется. Он точно знает, что происходит, и осознанно выбрал данный вариант реализации. Молодец! Может быть, его подчинённый в подробностях пересказал ваш диалог, и потому начальник такой молодец? Возможно. Ну и что. Он всегда должен быть готов к тому, что вы зайдёте на его участок, а доложить ему могут и не успеть.

2. Ситуация не контролируется. Он толком не может ответить ни на один из вопросов. Не надо репрессий с первого раза. Дайте распоряжение уточнить и доложить. Ему расскажут, что вы были? Допустим, ну и что? Мы делаем это не для того, чтобы наказать, а чтобы обеспечить контроль.

3. Ситуация излагается некорректно. Сказочник и фантазёр. Остановите, посмотрев с укоризной. Отправьте выяснять. При втором заходе подчеркните, что многое можете понять и простить, но только не враньё. Порекомендуйте не наступать на эти грабли.

Чаще всего во время второго этапа будут всплывать какие-то проблемы, расхождение с технологией, нарушения различного толка, нехватка ресурсов или что-то ещё. Обсудите это на третьем этапе, откорректируйте, найдите решение. Любое воздействие осуществляйте через непосредственного подчинённого. Так вы сохраните его авторитет и осуществите требуемое изменение. Конечно же, взяв под контроль.

Не рекомендую проводить множество Контролирующих бесед одновременно. Помимо того, что это приведёт к стрессу, вы скорее нанесёте вред. Нельзя систему, которая (пусть и со скрипом) едет, трясти сразу в нескольких местах. Может развалиться. Аккуратнее!

Для того чтобы не провоцировать сопротивление и запреты со стороны ваших подчинённых, начинайте проводить Контролирующие беседы с лояльных. То есть с тех, кого, как вам кажется, и контролировать не надо. Постепенно переходите к менее лояльным. Когда большинство привыкнет, что это в порядке вещей, ни у кого не возникнет и мысли сопротивляться. С новыми руководителями используйте этот вид контроля сразу.

Книга «Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными»
Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

Новости
11 Августа 2022, 15:15

Минниханов подписал указ об увеличении числа госслужащих в миндортрансе РТ

Введенные должности являются временными.

Президент Татарстана Рустам Минниханов подписал указ об увеличении штатного расписания для миндортранса республики с 80 до 89.

Согласно документу, новые должности государственных гражданских служащих в ведомстве вводятся временно — до 31 июля 2025 года.

Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: