Библиотека
22 Октября 2021, 11:25

Истинная природа бизнеса: как достигать выдающихся результатов

В октябре в издательстве «МИФ» выходит книга Нормана Вольфа «Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам». TatCenter публикует главу «Истинная природа бизнеса», в которой автор объясняет, как повысить эффективность за счет смены модели с «организация-машина» на «живая организация».

Невозможно постоянно совершенствовать взаимозависимые системы и процессы без непрестанного совершенствования взаимозависимых межличностных отношений.

Стивен Кови

Теперь мы способны лучше осознать истинную природу бизнеса. Это не просто эффективный процесс производства товаров и услуг для продажи потребителям. Это не просто «станок для печатания денег». Это не просто организация усилий человека в суматохе деятельности.

Компания — это живой и разносторонний организм, созданный для реализации своей глубинной цели и для внесения собственного уникального вклада в развитие общества.

Бизнес в 3D

На протяжении последних 150 лет мы следуем ньютоновской точке зрения и относимся к бизнесу как к производственному механизму. Эта позиция была систематизирована благодаря работам Фредерика Тейлора и других авторов теории управления. Это упрощенная и односторонняя точка зрения на то, как создаются результаты. Она смещает фокус внимания на поле действий, улучшение процесса, показатели и количественные цели.

Концепция The Living Organization в 3D

Ранее мы описывали ведение бизнеса и процесс достижения результатов как трехсторонний танец энергии того, что мы делаем, как, с кем мы это делаем и ради чего мы это делаем.

Это взаимодействие энергии трех полей — поля действий, поля взаимоотношений и поля контекста. Это тело, сознание, эмоции и дух бизнеса, компании как живого организма.

Правила участия меняются, если относиться к компании как к живому организму, цель которого — создание продукта, приносящего пользу клиентам компании. Вместо того чтобы ограничивать себя механистической точкой зрения, можно черпать из более глубокого источника мудрости знания о том, как устроена жизнь, и применять универсальное понимание человеческого организма и души к прежней несовершенной модели «холодной, бездушной корпорации».

Сравнение характеристик компании, если рассматривать ее как живой организм и как производственный механизм.

Живая организация

Создает органические отношения взаимозависимости

Учится и адаптирует

Цель — служение

Чувствует и реагирует

Социальная

Организация-машина

Производит систему отдельных компонентов

Делает, что сказано

Цель — выполнение задачи

Прогнозирует и контролирует

Деловая

Стоит ли удивляться, что компаниям не удается вносить реальные изменения в процесс ведения бизнеса? Когда границы поля контекста установлены в рамках механистической парадигмы, что бы мы ни делали, что бы ни говорили, мы все равно будем действовать так, словно управляем машиной. Мы можем искренне верить, что люди — главный актив компании, можем говорить, что компания придерживается принципов постоянного обучения, но поступки в рамках поля действий будут оставаться в границах механистической парадигмы.

Однако стоит принять концепцию компании как живого организма, как неожиданно она «оживает».

Мы переходим от жизни как набора задач к жизни как процессу создания.

Мы переходим от выполнения того, что мы знаем, что можем сделать, к созданию будущего, к которому стремимся, и чувствуем, что это возможно.

Мы учимся ценить компании, с уважением относиться к их целям и восхищаться созданными результатами.

Мы всецело посвящаем себя их выживанию, росту и их наследию.

Мы лучше управляем развитием компаний, когда учимся работать с энергетическими потоками, наполняющими эти компании, и воздействуем на соответствующие поля, когда сталкиваемся с проблемами.

Пора перестать считать магией результаты, которых смогли добиться такие компании, как Apple, Whole Foods и другие. Новые знания дают нам контекст, позволяющий освободить и направлять энергию, создающую невероятные результаты. Мы переходим от одномерного механистического пространства в трехмерное пространство жизни и созидания.

История успеха

Один из моих клиентов — компания, созданная почти 50 лет назад. Все это время она органично росла и развивалась, в том числе благодаря слияниям и поглощениям. На протяжении первых 45 лет ее стратегия поглощений подчинялась стандартным правилам. Руководство оценивало потенциальную компанию для поглощения, анализировало ее финансовую деятельность, чтобы подтвердить перспективы роста, а после совершения сделки тщательно следило за внедрением необходимых бизнес-процессов. Уровень успешности при заключении подобных сделок был примерно такой, как у остальных игроков рынка. У некоторых процесс интеграции проходил успешно. Большинство терпели провал.

В 2001 году в компании начал происходить переход к управлению нового поколения. К 2005-му ею уже руководили новый CEO и новая команда топ-менеджеров. Они продолжили придерживаться стратегии роста через поглощения, но с одним исключением: за последние шесть лет они провели семь таких сделок, и все, кроме одной, оказались успешными. Шесть из семи поглощений оправдали себя. Что изменилось?

Компания по-прежнему придерживается всех традиционных действий в рамках выбранной стратегии. Тщательно проводит юридическую экспертизу потенциальной компании для поглощения. Оценивает перспективы ее роста, но при этом к самому процессу подходит совершенно иначе. Помимо стандартной деятельности в поле действий, она сосредоточилась на поле взаимоотношений и поле контекста.

Руководители пытаются понять глубинную цель компании, которую планируют поглотить, изучают, зачем она существует, в чем видят смысл ее деятельности сотрудники и клиенты. Кроме того, они стараются понять характер взаимоотношений компании с ее сотрудниками, поставщиками, клиентами и инвесторами, при этом их интересуют не столько деловые отношения, сколько качество взаимодействия компании со всеми участвующими сторонами.

С новым руководством процесс поглощения другой компании стал больше напоминать процесс усыновления. Они словно приводят нового члена семьи и делают все возможное, чтобы он чувствовал себя как дома. Руководство придерживается концепции компании как живого организма.

Применение модели

В рамках концепции живой организации все начинается с людей и трансформируется в товары и услуги, предлагаемые обществу.

Люди, на индивидуальном и коллективном уровнях, — источники и проводники энергии поля контекста. Они вкладывают энергию и силы в соответствии с бизнес- процессами, бизнес моделями и инфраструктурой компании, чтобы принести пользу своим клиентам. Финансовые системы и другие количественные показатели обеспечивают обратную связь по результатам деятельности.

Сотрудники, процесс и клиенты всегда были и будут тремя ключевыми областями внимания для любого руководителя.

Еще один элемент, на котором должен сосредоточиться топ-менеджер, — процесс управления. Хотя в рамках этой модели он почти не обсуждается, нужно признать, что руководители — отдельный и очень важный тип сотрудников. Они выполняют жизненно важные функции по стимулированию, направлению и координации потока энергии внутри компании.

Любой тип деятельности современной корпорации неизменно попадает в одну из четырех областей:

Управление

Сотрудники

Процессы и бизнес модель

Клиенты и поставщики

Пятый элемент — финансовая система. Она позволяет определить оптимальный баланс между созданием спроса на товары и услуги компании и удовлетворением этого спроса, что отражает соотношение объема выручки и расходов.

Показатель выручки — то, насколько рынок ценит предлагаемые товары и услуги. Это критерий оценки спроса со стороны клиентов, связанный с клиентами и продуктами.

Показатель расходов — функция эффективности использования энергии, протекающей через систему, а потому этот критерий связан с сотрудниками и процессом.

Совокупный показатель успешности компании — то, насколько оптимизированы и сбалансированы все эти четыре области: руководство, сотрудники, процесс и клиенты.

Действующая парадигма, как я уже не раз отмечал в этой книге, устарела в плане ее способности достигать необходимого уровня оптимизации и баланса. Все, что мы способны увидеть через ее призму, — энергия поля действий. В случае возникновения проблем, решения, к которым мы традиционно прибегаем, находятся только в поле действий. В то время как энергия поля действий и изменения, которые мы совершаем, чтобы повлиять на нее, — важная часть любого решения, для достижения результатов нельзя выпускать из виду и два других поля.

Чтобы расширить спектр возможных эффективных решений, необходимо учитывать, как сказываются на существующей проблеме энергия поля взаимоотношений и поля контекста и что они могут предложить для более эффективного решения проблемы. Давайте расширим наше понимание этих четырех составляющих концепции живой организации и рассмотрим, какие вопросы способно решить каждое из энергетических полей в рамках четырех основных областей в бизнесе: руководства, сотрудников, процесса и рынка.

Действия

На рисунке приведены свойства поля действий относительно каждой из четырех областей. В области руководства энергия поля действий определяет традиционную роль управления. Она включает в себя функции постановки целей и задач, планирование того, что необходимо сделать, и организацию рабочего процесса. Кроме того, она включает функцию контроля за выполнением работы, то есть разработку критериев успеха, которыми могли бы руководствоваться в своей деятельности сотрудники компании. Эта деятельность направлена на то, чтобы гарантировать, что происходит то, что должно происходить.

Энергия поля действий представляет собой фактические усилия, которые прилагают сотрудники компании. Здесь вся потенциальная энергия преобразуется в кинетическую. Чтобы повысить эффективность этого процесса и максимизировать вклад каждого сотрудника, важно развивать и совершенствовать функциональные и технические навыки на уровне отдельных сотрудников и на уровне компании в целом. Это определяет, насколько эффективно энергия преобразуется в выполнение задач, необходимых для создания результатов.

В рамках процесса мы определяем, как именно энергия будет протекать в системе. Кроме того, мы определяем задачи, необходимые для выполнения, и порядок работы над ними. Цель любого процесса состоит в обеспечении беспрепятственного движения потока энергии с минимальными ее потерями на пути к трансформации в товары и услуги. В этой области мы определяем основную бизнес-модель компании, а также показатели, по которым можно судить об объеме энергии, протекающей внутри компании, для мониторинга и повышения эффективности процесса. За долгое время был разработан целый ряд методов и инструментов, помогающих оптимизировать бизнес-процессы, в том числе их реинжиниринг и непрерывное совершенствование в рамках общего управления качеством. Также были разработаны концепция «Бережливое производство» и метод «Шесть сигм».

В четвертой области происходит непосредственный обмен между компанией и ее клиентами. Здесь определяется критерий успеха, и компания узнает, насколько хорошо она понимает своих покупателей и способна ли предложить эффективные решения их проблем. Здесь же компания решает, какие товары и услуги предлагать отдельным сегментам аудитории. Наконец, здесь можно измерить, насколько успешно достигнута цель компании, так как в этой области ценность товаров и услуг трансформируется в выручку.

Взаимоотношения

Поле взаимоотношений рисунок ниже добавляет еще один уровень сложности к вызовам и возможностям для создания баланса между спросом и его удовлетворением, между выручкой и расходами.

Ключевым свойством руководителей в поле взаимоотношений можно считать их способность формировать команды и стимулировать взаимодействие между отдельными сотрудниками и группами. В области, касающейся сотрудников, основное внимание уделяется навыкам межличностного взаимодействия, а также способности сотрудников выстраивать эффективный процесс коммуникации как на индивидуальном, так и на коллективном уровнях, слушать и слышать друг друга и проявлять эмпатию.

Для определения потока энергии внутри любой системы необходимо принять во внимание взаимное влияние энергетических потоков разных компонентов. Нужно не только сфокусироваться на энергетических потоках внутри отдельных функциональных подразделений, например отдела маркетинга или продаж, но и обратить внимание, как потоки энергии текут между этими подразделениями и вокруг них. При рассмотрении поля взаимоотношений с точки зрения области процесса нас интересуют организационная структура компании и то, насколько эта структура способна обеспечить эффективную коммуникацию и информационный обмен между ее подразделениями.

Взаимоотношения компании с внешним миром сосредоточены на ее бренде, репутации, взаимоотношениях с клиентами, поставщиками и остальной сетью контактов. В эту сеть контактов входят даже отношения с конкурентами, поскольку они тоже играют важную роль в успехе или провале компании.

Контекст

В основе всего, как демонстрирует рисунок ниже, лежит поле контекста. Именно контекст формирует все то, что происходит в двух других энергетических полях, и управляет этим. Он также определяет, что возможно в них, а что нет. Чрезвычайно важно научиться работать с энергией этого поля, поскольку это именно та структура, на которой держатся остальные энергетические поля.

Для стимулирования энергии поля контекста руководителям требуются навыки по мотивированию и вдохновлению сотрудников.

Это не процесс манипулирования, а скорее способность понять, что важно и имеет смысл для другого человека. Это умение повысить уровень заинтересованности, вовлеченности и участия сотрудников, создающее дополнительный источник энергии для компании в целом. Более глубокий уровень взаимосвязи достигается, когда совпадают персональные ценности и цели сотрудников и корпоративные ценности и цели компании. Персональное энергетическое поле контекста резонирует с потоком энергии от корпоративного поля контекста компании и усиливается им.

Руководители способны создать это взаимодействие благодаря историям о том, зачем существует компания, какую пользу она приносит, что для нее важно. Поле контекста компании можно определить, послушав, какие в ней рассказывают истории.

Для максимизации способности сотрудников вкладывать свою энергию необходимо развивать их личностные, а также функциональные навыки и навыки межличностного взаимодействия. Благодаря этому каждый из них сможет лучше понимать собственные внутренние стимулы, что его мотивирует и пробуждает в нем интерес.

Когда сотрудники способны работать не только ради физического выживания, уровень энергии, которую они вкладывают в свою работу, увеличивается в разы.

Это коррелирует с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу.

Первый уровень этой пирамиды — уровень физического выживания и удовлетворения базовых потребностей.

Он соотносится с полем действий: это та работа, которую необходимо выполнить, чтобы убедиться, что компания в состоянии производить и поставлять на рынок товары и услуги, располагает достаточными ресурсами и знает, что сможет выжить и обеспечить свое существование.

Второй уровень пирамиды Маслоу касается социальных потребностей.

Он поддерживается полем взаимоотношений и взаимодействием компании с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Он отвечает на потребность компании знать, выполняет ли она социальный запрос, и удовлетворяет ее чувство сопричастности.

Поле контекста соотносится с уровнем самоактуализации пирамиды Маслоу.

То есть удовлетворением потребностей высшего уровня. Он отражает потребность компании осуществить свою глубинную цель, цель своего существования. В поле контекста компания сосредоточивает усилия для создания корпоративной культуры, способной мотивировать и вовлекать людей.

Корпоративная культура — это то, «как мы все здесь делаем».

Она отражает истинные, глубинные ценности компании, которые могут сильно отличаться от декларируемых ценностей и целей. Это поле, в котором зарождается энергия глубинной цели, дающая жизнь всей компании.

Сообщества потребителей, которые мы называем рынками, как и компании, тоже можно рассматривать с позиции живых организмов. Динамические силы поля контекста влияют на рынки, а их глубинные цели определяют тренды и направления, в которых происходит движение рынков. Чем лучше компания понимает эти динамические силы поля контекста, тем легче ей прогнозировать направление движения рынка и тем эффективнее она может предлагать успешные решения раньше своих конкурентов.

Книга «Живая организация. Трансформация бизнеса на пути к выдающимся результатам»
Издательство «МИФ»

Отрывок из книги предоставлен издательством «МИФ».
Книга в продаже на mann-ivanov-ferber.ru.
Больше книг — в Библиотеке TatCenter.

Материалы по теме

Партнёры TatCenter:
1 из 1
Новости
04 Декабря 2021, 17:00

Новости, дни рождения и назначения в Татарстане — на email и в Телеграм 18+

Подпишитесь на рассылку и подкаст и будьте в курсе важных новостей в республике, России и мире.

Email-рассылка

Несколько раз в неделю TatCenter выпускает отдельный короткий дайджест значимых новостей — мы рассказываем, что произошло в Татарстане, России и мире и просим экспертов прокомментировать актуальные новости. Это уникальный обзор, который мы не публикуем на сайте. Его получают только подписчики email-рассылки. В рассылку мы добавляем полезную информацию об именинниках и кадровых перестановках в республике.

Подписка двухуровневая - проверьте, чтобы письмо-подтверждение не попало в SPAM

Рассылки TatCenter — для очень разных людей. Нас читают руководители, PR-специалисты, маркетологи, чиновники и предприниматели. Рассылка оптимизирована для планшетов и смартфонов. Мы не отправляем письма, если нет действительно важных и значимых новостей.

Подписаться на рассылку TatCenter.

Канал TatCenter в Телеграм: tlgg.ru/tatcenter_ru

Канал в Телеграм

Информацию об именинниках и кадровых перестановках, а также дайджест важных новостей за сутки получают подписчики TatCenter в Телеграм https://t.me/tatcenter_ru.

подкаст TatCenter Разобраться
Подкаст «Разобраться» - слушайте, где удобно

Подкаст

TatCenter можно и слушать — мы запустили подкаст «Разобраться» с короткими инструкциями для предпринимателей.

Выпуски доступны на цифровых платформах:

Lorem ipsum dolor sit amet.

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: