Вот что мы пытались показать: организация, которая регулярно одобряет или позволяет применение обманных методов в своих внешних сделках (с покупателями, клиентами, акционерами, поставщиками, дистрибьюторами и т. п.), будет страдать от ряда тяжелых внутренних последствий, которые сродни опухолям. Они не только станут злокачественными — будут расти, распространяться и все сильнее подрывать здоровье и жизнеспособность организации; их будет трудно отследить и выявить как истинные причины низкой прибыльности с помощью типичных методов бухучета.

Три черты коммерческой организации, как известно, подрывают ее здоровье:

Цена каждой из них может быть ошеломительной. Мы утверждаем, что организации, в которых служащие участвуют в регулярных нарушениях или просто наблюдают их, столкнутся со всеми тремя последствиями. Мы не приписываем эти результаты локализованным или нечастым этическим нарушениям — только доминантной организационной культуре, которая допускает бесчестное деловое поведение или способствует ему.

Рабочая обстановка бывает стрессовой; все мы это знаем. Однако мы можем не подозревать, во сколько нам обойдется такой стресс. Один недавний анализ показал, что стресс дорого обходится и в личном, и в экономическом отношении, поскольку различные виды связанного с работой стресса приводят ежегодно примерно к 120 000 смертей и около 200 миллиардов долларов дополнительных расходов на здравоохранение только в одних США, где на работодателей ложится значительная часть этого финансового бремени.

Однако существует еще один тип затратного профессионального стресса, который остался неисследованным в этом анализе. Он связан непосредственно с проблемой ненадлежащих действий организаций. Его можно назвать нравственным стрессом, и он происходит от конфликта между этическими ценностями работника и этическими ценностями организации, в которой он трудится. В области производительности труда этот тип стресса может быть еще более вредоносным, чем другие в высшей степени разрушительные стрессовые факторы.

Например, исследование сотрудников клиентской службы в кол-центре одной организации, предоставляющей финансовые услуги, сравнивало нравственный стресс с другими формами стресса на рабочих местах — включая проблемы с трудными клиентами, отсутствие поддержки со стороны начальства и/или коллег, взаимоисключающие рабочие задачи и тупиковые должности.

Только нравственный стресс являлся прогностическим показателем обоих результатов, снижающих производительность:

Каждый из этих результатов — сам по себе серьезная управленческая проблема; в сочетании же они — сущий управленческий кошмар, лишающий работников энергии, желания и способности хорошо выполнять свою работу.

Возможно ли, что при создании неэтичной рабочей среды организация непреднамеренно сама для себя создает этот кошмар?

Может ли неэтичная рабочая среда приводить к снижению производительности тех работников, которые сами не ведут себя не этично, а просто наблюдают неэтичное поведение своих коллег?

Чтобы выяснить это, мы организовали экспериментальную ситуацию, которая позволила нам протестировать воздействие нечестной деятельности не только на выполнение задач, но и на другие выявленные нами «организационные злокачественные опухоли».

Мы приглашали студентов бизнес-школы университета за компьютер, соединенный с компьютерами членов команды из нескольких других университетов. Их команда, говорили мы им, будет соревноваться в решении задач против других команд со всех концов страны. Если их команда хорошо справится с первой задачей, ей будет дана фора по сравнению с другими командами при выполнении следующей групповой задачи. Наконец, студентам говорили, что по причине некоторых технологических проблем с их (и только их) компьютером они не смогут посылать информацию своим товарищам по команде, хотя смогут видеть взаимодействие товарищей по команде друг с другом.

После того как члены команды выполняли первую задачу, они узнавали от капитана команды, что их команда дала правильные ответы только на 67% вопросов. Они также узнавали, что, несмотря на это, их лидер намерен сообщить исследователю о 80% правильных ответов, чтобы увеличить воспринимаемую производительность команды — потому что, как доверительно сообщал капитан, этот обман никоим образом не сможет быть обнаружен исследователем. Ни один из других членов команды против этого не возражал.

Разумеется, эта последовательность событий была придумана нами для участников нашего исследования. Информация, которую они получали от своего капитана и членов команды, была запрограммирована и должна была появляться на их компьютерных экранах так, как мы ее задумали. То же самое было сделано и для второй партии участников, которые получали идентичную информацию с одним важнейшим отличием: они видели, что капитан их команды намеревается честно сообщить о 67% правильных ответов исследователю; и, опять же, никто из других членов команды не выдвигал никаких возражений.

Половина наших испытуемых становилась частью рабочего коллектива, который одобрял обман и соучаствовал в обмане, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество, в то время как другая половина этого не делала. И мы получали возможность узнать, каково воздействие этих двух переживаний.

Первой в очереди на изучение была последующая производительность труда. Всем участникам сообщили, что следующая задача будет индивидуальной, в условии каждый прочтет описание некой деловой ситуации, а потом ответит на связанные с ней вопросы из области критического мышления. Мы взяли эту деловую ситуацию и связанные с ней вопросы из хорошо обкатанного теста на деловой интеллект, чтобы работа над ними гарантированно включала те типы суждений, которые влияют на успешность бизнеса.

Полученные данные показали разительные отличия. Участники, чья команда пошла на обман, выдали на 20% худшие результаты, чем другая половина участников. Второе открытие дало нам указание на причину, по которой первая группа так плохо справилась с заданием: некоторое время поработав над бизнес-задачей, члены группы попросту бросали работу — значительно раньше других участников, —из чего следовало, что у них не хватало энергии или мотивации продолжать.

Хотя эти результаты подтверждали по крайней мере один аспект наших соображений, мы могли представить возгласы «Да ладно!» от огромного числа скептиков, объявляющих, что мы их не убедили, потому что это неадекватные доказательства, полученные:

И больше всего нас расстраивало, что в этой воображаемой критике было свое рациональное зерно.

Мы понимали: чтобы подтвердить, что наши данные применимы к рабочим ситуациям в реальной жизни, нам понадобится выяснить у реальных работников, как на них действуют этические факторы. И мы сделали это, проведя национальный опрос взрослых, которые проработали на своем нынешнем или недавнем рабочем месте в среднем три года.

Исследование содержало множество вопросов об этих людях и их рабочих местах. Но три типа вопросов имели особое значение для нашей нынешней темы — те, в которых работников просили оценить этический климат организаций, задаваемый менеджерами и руководителями; количество стресса, который ощущали работники; и качество производительности их труда.

Проанализировав ответы, мы обнаружили результаты, которые вписывались в открытия нашего университетского эксперимента и даже превосходили их.

Согласно полученным ответам:

С этими доказательствами в руках мы сочли, что имеем беспроигрышный козырь для выступлений перед бизнес-руководителями по экономическим вопросам против неэтичной деятельности.

У кадровой текучки есть одна положительная черта: ее можно очень точно оценить. Но на этом ее положительные качества заканчиваются. В зависимости от типа работников, участвующих в этом процессе, финансовые потери варьируют от просто высоких до «высоких до слез».

Примерные оценки прямых расходов, связанных с текучкой (выходное пособие, поиск, наем и обучение новых работников), могут достигать от 50% ежегодного компенсационного пакета работника нижнего уровня до более чем 200% полного компенсационного пакета для административного звена. Эти затраты еще больше увеличиваются, если принимать в расчет косвенные удары (разрывы в продажах и продуктивности, ухудшение морального климата среди оставшихся членов команды).

Но чтобы получить консервативную оценку расходов в результате добровольной текучки, давайте допустим, что в среднем объединенные прямые и косвенные расходы равны общему фонду заработной платы всего за один год. Добровольная текучка в США в настоящее время составляет более 15% в год. Но для средней фирмы среднего размера с тысячей работников, даже если всего 10% из них (которые в среднем получают 40 000 долларов в денежных средствах и льготах ежегодно) будут уходить, они унесут с собой каждый год 4 миллиона долларов в потерях из-за кадровой текучки.

Как эти экономические потери связаны с неэтичными методами ведения бизнеса? Мы считали, что связь имеет место через моральный стресс, испытываемый работниками, чьи личные ценности конфликтуют с регулярными нарушениями. Одна из причин, по которым честный человек может уйти с работы, заключается в том, что остаться — значило бы участвовать в обмане.

Чтобы проверить эту возможность, мы придумали еще один эксперимент с участием студентов университета, очень похожий на первое исследование тем, что половина из них входила в команду, возглавляемую капитаном, который продвигал ее путем обмана, а другая половина входила в «честную» команду. Студентам сказали, что прежде чем приступать ко второй групповой задаче, они могут выбрать: либо остаться в своей команде, либо перейти в другую. Когда мы подсчитали число голосов, то обнаружили, что 51 процент из тех, кто был в этичной группе, решили покинуть свою команду, но среди тех, кто оказался в неэтичной команде, таких было 80 процентов.

Чтобы обрести уверенность, что эти результаты применимы и за пределами нашей лабораторной обстановки, мы обратились к данным национального опроса работников, которые обнаружили отчетливые паттерны, связанные с текучкой. Сотрудники организаций, оцененных как неэтичные, с большей вероятностью ощущали стресс и чаще хотели уйти. Но этим дело не ограничивалось: именно этот стресс побуждал их к уходу — и в результате их нанимателям приходилось иметь дело с разорительной текучкой. Второе попадание, подумали мы.

Обратите внимание: бегство персонала из неэтичной компании не обязано затрагивать всех работников. Оно затрагивает работников с высокими этическими стандартами. Те, кого устраивает применение мошенничества ради достижения финансовых выгод, будут только рады остаться. И в этом кроется источник третьей специфической злокачественной опухоли организационной бесчестности. Если изложить это как предостережение для любого руководителя, ответственного за формирование этического климата организации, звучать оно будет так: кто жульничает ради тебя, тот обманет и тебя. Если вы поощряете первую форму обмана, то получите на свою голову вторую, и это дорого вам обойдется.

Компания со стойкой культурой нарушений будет отталкивать многих честных работников, собирая сотрудников, предрасположенных к неправомерным действиям. При возможности они так же неправомерно поступят и с «родной» фирмой.

Такое предприятие пригреет на груди змею — гадину, чей укус будет финансово ядовитым, поскольку финансовые потери из-за мошенничества и злоупотреблений работников исчисляются триллионами долларов во всем мире.

Более того, эти потери (происходящие из-за растрат, краж инвентаря или оборудования, раздувания представительских расходов, фальсифицированных накладных и «левых» сделок с поставщиками или деловыми партнерами) редко возмещаются.

Этот аргумент кажется добротным — с его общеизвестной логикой, серьезными финансовыми последствиями, метафорическими завитушками и всем прочим; но где доказательства? Чтобы найти их, мы снова обратились к своему эксперименту и еще одной, заключительной процедуре.

Вспомните, что в нашем втором исследовании участники становились частью рабочей команды, которая либо принимала нечестность, либо не принимала, и когда мы дали им возможность остаться в команде или уйти, многие решили уйти, если команда вела себя неэтично. В этот момент мы говорили всем, что в силу непредвиденных логистических трудностей мы не смогли устроить переход между командами; следовательно, участники будут работать над следующей задачей со своими изначальными партнерами по команде.

На самом деле следующая задача требовала, чтобы участники работали против товарищей по команде, чтобы определить, кто способен лучше и быстрее всех решить ряд задач. Тот, кто делал это за одну минуту, повышал вероятность получения приза, суммы в 100 долларов. Прежде чем участники представили свои решения, мы подстраивали для них возможность «случайно» увидеть контрольный список ответов на задачи, причем так, чтобы отследить это было нельзя.

С помощью предварительных тестов мы выяснили, что в среднем типичный студент этого университета мог решить за минуту 3,17 задачи. Так что путем сравнения заявленного участниками числа решенных задач с этими 3,17 мы мог ли видеть, какие типы участников могли с большой вероятностью жульничать, ставя собственные экономические интересы выше интересов своих коллег.

Результаты были недвусмысленны. Среди участников, которые входили в честную рабочую команду и предпочли в ней остаться, процент жульничества был от нулевого до несущественного. Это предполагает, что можно поздравить многих лидеров, которым хватило честности и организационной мудрости для установления этичной культуры.

Участники, которые предпочли уйти либо из честной, либо из нечестной рабочей команды, немного мошенничали, но не до статистически значимой степени.

Однако самой большой новостью стали поступки тех, кто предпочел остаться в нечестной среде. Они обманывали на 77% чаще, чем в среднем все остальные. И это жульничество, помните, не просто усиливало их собственные финансовые перспективы, но и подрывало перспективы окружавших их людей.

Далее мы изучили соотношения между следующими сведениями, полученными на реальных рабочих местах: оценки уровня этичности, данные работниками; их желание покинуть данное рабочее место; и допущения ими злоупотреблений на работе (экономически вредоносные действия, предпринятые против работодателя, например приписки в отчетах о расходах, порча оборудования с целью избежать необходимости работать, использование ресурсов компании в личных целях).

Ключевое открытие состояло в том, что работники в неэтичных организациях, которые предпочитали не уходить из них, с аномально высокой вероятностью занимались мошеннической, наносящей финансовый ущерб деятельностью на рабочем месте. Так же как в нашем лабораторном эксперименте люди, довольные пребыванием в неэтичной трудовой обстановке, с удовольствием «гадят в гнезде».

В начале этой книги я признал, что на несколько лет запоздал с ее завершением, поскольку университетский администратор, использовав тактику пре-убеждения, заставил меня согласиться вести курс MBA в его университете, когда я был там в академическом отпуске, чтобы писать эту книгу. Мое решение подорвало эти литературные планы. Однако я также признал, что увидел определенные позитивные результаты этого решения: например, хорошую поучительную историю о силе пре-убеждения и возможность включить в книгу результаты недавних исследований, которые в то время не были доступны.

Была и еще одна позитивная сторона: я получил возможность попросить тех студентов своего курса, которые вернулись к учебе, проработав несколько лет, написать эссе о своем опыте работы в организациях с этичным либо неэтичным трудовым климатом. Большинство предпочли рассказать о том, что они чувствовали и видели в неэтичной культуре — вероятно, потому что эти воспоминания были более яркими. Один студент сдал поучительный рассказ о компании, в которой он работал. Компания начинала «за здравие», но с тех пор понес ла финансовые потери на миллиард долларов:

«Генеральный директор регулярно злоупотреблял принципами влияния: он говорил о дефиците во время изобилия, использовал свой авторитет, чтобы заставлять других поступать против их убеждений, и придумывал примеры социального доказательства, которых на самом деле не существовало. Люди поначалу верили ему, но когда истина начала просачиваться наружу, репутация компании стала разрушаться. Теперь лишь немногие желают вести с ней дела — те, кто станет это делать только на обременительных для компании условиях.

Культура бесчестности пропитывала эту организацию насквозь. Отдел маркетинга был вынужден приукрашивать истинное положение дел, пиар-отдел писал в основном ложные пресс-релизы, а менеджеры по продажам оказывали давление на покупателей. Неудовлетворенность работой и текучка кадров были невероятно высоки. Людей привлекала в компанию высокая зарплата (которую генеральный рассматривал как оправдание для скверного обращения с работниками), но они уходили, как только им удавалось найти работу в другом месте.

Беря пример с начальства, работники воровали у компании при любой возможности, обычно с помощью отчетов о поездках и затратах. Некоторые совершали побочные сделки с поставщиками. Когда я несколько месяцев назад побывал там, почти половина прежних работников ушла и мораль упала ниже некуда".

Третье попадание?

Я надеюсь, что так и есть. Станет ли когда-нибудь эта на надежда реальностью, зависит от того, насколько руководители согласятся с финансово обоснованным аргументом против двуличия и предпочтут действовать этично. Если руководители не зададут подобающий организационный тон, этот аргумент не сработает, пусть даже все мы, остальные, поверим в него. Требуется согласие тех, кто стоит на вершине. К счастью, если они этого захотят, то смогут выстраивать и поддерживать этически достойную культуру рабочего места с такой же легкостью, как и неэтичную.

Что же можно сделать, чтобы руководители выбирали путь добродетели? Для многих бизнесменов никаких изменений направления, похоже, не нужно. Они уже определились с достойным маршрутом и заслуживают восхищения за то, что следуют по нему. Но почти половине тех, кому кажется, что экономические соображения оправдывают бесчестное поведение, необходимо заложить в бюджет компенсационные затраты (на низкую производительность, текучку и злоупотребления работников), которые остаются в силе, даже когда ненадлежащее поведение незаметно посторонним.

Из общих рекомендаций, которые стоит усвоить всем коммерческим организациям, три кажутся особенно достойными усилий. Оценка честности тех служащих, с которыми взаимодействуют клиенты, данная самими клиентами, должна быть частью стимулирующих методов для работников. Вдобавок этическая репутация компании как целого должна измеряться и включаться в оценку ее ежегодных успехов. Наконец, оценка самими служащими компании этической ориентации фирмы должна быть компонентом премиального пакета руководства (и особенно генерального директора).

Результат этих мер не только сделает выгодным этичное поведение, но и привлечет повышенное внимание к этическим стандартам. Сфокусированное внимание на этих вопросах будет (обоснованно) повышать их воспринимаемую важность и причинную роль в делах организации.

Книга «Пре-убеждение. Как получить согласие оппонента еще до начала переговоров»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

В Татарстане оценили запасы охотничьих ресурсов на сумму 2,9 млрд рублей, что на 7% больше, чем в прошлом году. Об этом сообщил зампредседателя Госкомитета РТ по биоресурсам Рамиль Шарафутдинов во время выступления в Госсовете региона.

По его словам, увеличение произошло в том числе благодаря появлению двух новых видов охотничьих ресурсов в естественной среде обитания: маралов и пятнистых оленей. На сегодняшний день в естественной среде обитает более 500 особей этих видов. Всего в Татарстане насчитывается более 700 видов животных, из которых 81 вид относится к охотничьим ресурсам, отметил Шарафутдинов.

Ранее TatCenter писал, что «Центр цифровой трансформации Татарстана» заключил сделку на сумму 2,5 млн рублей, чтобы получить право использовать программное обеспечение зимнего маршрутного учета охотничьих ресурсов.

Шарафутдинов Рамиль Гумерович

Заместитель председателя государственного комитета РТ по биологическим ресурсам