В 2007 году, после того как я стал президентом «Этны», я хотел создать внутренний блог, чтобы напрямую общаться с сотрудниками. Рон поначалу был против этой идеи, как и другие топ-менеджеры. Они думали, что сотрудники будут тратить на это слишком много времени, или что блог будет их отвлекать и снижать производительность.
Я сказал: «Подойдите к их столам. У них есть компьютер и телефон, и они их используют. Мы не можем это предотвратить. Четырех стен больше не существует, так что давайте начнем с этого».
Я начал вести блог, размещая в нашей интернет-сети почти каждый месяц широкий круг тем:
о роли благополучия в повседневной жизни;
о результатах бизнеса;
о необходимости принимать разнообразие;
о благодарности сотрудникам за особые достижения.
Но это был не монолог или приказы сверху, которые были бы просто еще одной легко игнорируемой внутренней запиской.
Я использовал блог, чтобы подкидывать вопросы и начинать разговоры, и сотрудники массово отвечали.
Я писал, они отвечали. Писал, отвечали. Писал, отвечали. Анонимность не дозволялась. Если вы что-то написали, имя появлялось автоматически. Это удерживало от оскорбительных комментариев, но сотрудники по-прежнему откровенно говорили о том, что нам, как компании, нужно делать лучше, и даже когда мы не соглашались, обмен мнениями был уважительным.
Блог имел огромный успех в открытии каналов коммуникации, которые никогда раньше не существовали. Это был канал не только между сотрудниками и мной, но и среди сотрудников, которые работали в разных частях страны и даже мира. Руководители высшего звена тоже читали его. Даже Рон признал, насколько важным стал блог, отметив: «Там много хорошей информации».
Сила смелых вопросов
Когда я стал генеральным директором, я хотел быть гораздо более заметным в компании, и я хотел иметь культурное влияние. Я сказал своей пиар-команде: «Вы не можете защитить меня. Вы должны подготовить меня. Так что готовьтесь. Я иду туда и говорю правду, и буду говорить о том, как двигаться вперед».
Я начал проводить общие собрания в отделениях по всей стране. Когда руководители проводили подобные встречи в прошлые годы, они иногда подбрасывали вопросы, чтобы убедиться, что они затронут определенные темы. Или, что более вероятно, чтобы убедиться, что некоторые вопросы зададут, в том случае, если слушатели окажутся слишком напуганы.
Когда я собирал свое первое общее собрание, пиар-специалисты спросили меня, хочу ли я спланировать вопросы. Я сказал: «Нет, черт побери! Если люди не хотят задавать мне вопросы, я буду сидеть и смотреть на них». Конечно, на первой встрече я объявил время для вопросов, и никто не поднял руку. Ни одного вопроса. Тогда я сказал: «У нас есть двадцать минут. Вы хотите, чтобы я создавал марионеток? Вы никуда не уйдете, пока не зададите хотя бы несколько вопросов».
Женщина подняла руку, задала первый вопрос, я ответил, и никого не уволили. За этим последовало больше вопросов. Мы повторили то же самое на других встречах, и вскоре сотрудники поняли, что можно смело задавать мне сложные, провокационные вопросы.
Я посещал около четырех городов для каждого отчета о доходах за квартал, и проводил от четырех до шести встреч в филиалах в течение года, когда посещал отделения. Я ходил по кабинетам и общался с персоналом, работающим с клиентами. Я считаю, что эти усилия помогли сотрудникам понять, что мы как компания пытаемся делать и куда мы идем. Более того, они помогли мне понять, что на самом деле происходит в наших подразделениях, в наших офисах, на местах и в службе поддержки. Именно там я смог собрать информацию, чтобы объединить идеи и энергию всех наших коллег. Я думаю, что это также укрепило доверие между мной и остальной частью организации.
Сила лишнего выходного
В любой большой компании в любой момент найдется несколько разочарованных сотрудников, но они — исключение. Большинство сотрудников, я полагаю, хотят сделать свои компании лучше и будут чувствовать себя гораздо более вовлеченными в миссию, если их голос будет услышан. Я продолжал писать блог, который перекочевал на внутреннюю платформу социальных сетей под названием Jive, и это имело непредвиденные преимущества.
В 2017 году, например, наше предложение о приобретении компании Humana было заблокировано Министерством юстиции. Мы потратили восемнадцать месяцев на то, что могло бы стать для нас преображающей сделкой, и настроение у нас было подавленным. На выездной встрече с моей командой руководителей я напомнил всем, что у нас все еще хороший прогресс во всех предприятиях и что наши сотрудники сплотились в это время неопределенности. Мой руководитель аппарата Стивен Келмар спросил, как мы можем вознаградить наших сотрудников за их усилия.
В том году четвертое июля, День независимости США, выпало на вторник, поэтому я спросил, во что нам обойдется дать нашим 49,5 тыс. сотрудников выходной в понедельник. Нам нужно было оставить медсестер там, где они понадобятся, и поэтому мы должны были платить им и другим работающим сотрудникам сверхурочные, чтобы поддерживать основные операции. Но эти затраты, как мне казалось, того стоили, поэтому я сделал объявление в корпоративном блоге, что третье июля будет выходным днем для компании. Реакция была удивительной! Во время и сразу после долгих выходных Jive заполнился фотографиями сотрудников и их семей с пикников, празднующих лишний день отдыха.
Это было напоминанием о том, что блог превратился из строгой коммуникационной инициативы в часть своего рода цифровой арены для дискуссий и вопросов, и наконец, в место сбора общих воспоминаний.
Посыпались личные благодарности, и я знал, что, сколько бы ни стоил «Этне» этот дополнительный день в долларах и центах, он с лихвой окупился доброжелательностью и лояльностью, которые он породил среди наших работников.
Твиттер: возможности и риски
Общение непосредственно с сотрудниками было одним шагом. Еще я хотел общаться с нашими застрахованными, и собирался сделать это в Твиттере. На протяжении многих лет я пытался отвечать на обращения или письма, которые выражали законные опасения или жалобы. Если я не отвечал на них почтой, я, по крайней мере, решал проблему с моей командой.
Твиттер, конечно, был гораздо более непосредственным и прямым способом общения, но и более рискованным. Его вряд ли можно назвать совещательным средством. Он часто враждебен и полон аргументов ad hominem (лат. — «аргумент к человеку» — логическая ошибка, при которой аргумент опровергается указанием на характер, мотив или другой атрибут лица, приводящего аргумент, или лица, связанного с аргументом), фальшивки редко опровергаются, и, если вам случится управлять крупной страховой компанией, вы будете подвергаться многим личным нападкам.
Лорен предложила мудрое руководство по Твиттеру: «Не делай этого, папа». Я сказал, что думаю, я должен это сделать.
«Хорошо, — сказала она, — но помни: Твиттер — не для споров. Он для того, чтобы слушать». Так что, да, я пишу твиты, но на самом деле я стараюсь слушать, и это может быть чрезвычайно ценным.
Иногда я узнаю о неудачах компании в Твиттере до того, как кто-то из моей команды расскажет мне об этом, или иногда я вижу системные жалобы на «Этну» или на здравоохранение в целом.
Урок от клиента
Затем был Ариджит Гуха, который преподал урок того, что такое эта коммуникационная технология. У Ариджита, женатого докторанта государственного университета Аризоны, в 2011 году диагностировали рак толстого кишечника четвертой стадии, при котором выживаемость ниже десяти процентов. Ариджит приобрел полис медицинского страхования «Этна» в университете. В то время все еще шли мои первые месяцы в Твиттере. Ариджит начал писать мне, что «Этна» не покрыла полную стоимость лечения, включая химиотерапию и операцию. Я ответил на твит, спросив, понимает ли Ариджит, что именно покрывает его полис.
Это вызвало огненный шторм.
Я написал Арджиту «подпишитесь на меня», что позволило мне общаться с ним в личных сообщениях. Когда мы начали общаться с глазу на глаз, я объяснил Арджиту, что он купил полис на триста тысяч долларов, и этот полис не защищает его от серьезной болезни или травмы. Я сказал: «Я разберусь в этом. Я собираюсь помочь вам, но мне нужно время».
Я попросил команду показать мне, у кого есть такие же полисы с покрытием в триста тысяч долларов, где их продали, и сколько человек вышли за лимиты. Оказалось, что Университет штата Аризона был единственным учебным заведением, которое предлагало эти полисы своим студентам. Кроме Ариджита в университете было четверо учащихся, которые превысили свои триста тысяч долларов.
Мы позвонили в университет и сообщили его менеджерам по льготам об этих пятерых учащихся. Мы сказали: почему бы вам не оплатить страховые взносы за непокрытые полисы этих студентов, и мы оплатим все их медицинские расходы. Университет согласился, и мы покрыли расходы всем, включая Ариджита.
Я послал сообщение Ариджиту и рассказал ему, как мы решили эту проблему для него и для четырех его сокурсников. После этого Ариджит написал:
Но мы не капитулировали перед миром Твиттера. Мы сделали то, что было в интересах наших застрахованных, купивших полисы, которые не работали на них. Я сделал бы то же самое для Ариджита, если бы он послал мне письмо по почте. На самом деле, я ответил на многие такие письма и электронные письма от людей, которые были в подобных обстоятельствах.
Я отправил Ариджиту ответное сообщение: «Это было невероятно несправедливо. Мы сделали это не из-за Твиттера, и вы это знаете». Потом он написал извинение. История Ариджита имеет печальный конец; он скончался в 2013 году в возрасте тридцати двух лет. Заголовки в Washington Post описали его как «человека, который сражался с „Этной“ за оплату лечения рака». Этот опыт определил, как я стал использовать Твиттер.
Прежде всего это не форум для диалога или беседы. Он, как сказала Лорен, для того, чтобы слушать. Но он может стать и порталом для прямого общения с заказчиками или клиентами.
Зачем страховой компании команда Твиттера
Мы создали в «Этне» команду Твиттера — около дюжины человек, которых мы называем «Миньонами Марка».
Когда люди пишут мне в Твиттер с жалобами или проблемами, как правило, по поводу покрытия их полисов, мы просим их написать в директ. Моя команда работает над этими вопросами за кулисами в течение всего дня. Я получаю от «миньонов» обновления раз в неделю и знаю, какие проблемы решены, а какие еще находятся в процессе.
Не все проблемы решаются, но это отличный способ использовать социальные сети для обеспечения лучшей коммуникации, большей прозрачности и большего взаимодействия с участниками нашей программы страхования. Будь то отношения с сотрудниками или клиентами, такова модель, и на самом деле нет другого выбора.
Смартфоны похоронили BlackBerry. Четыре стены не вернутся никогда. Лидеры не могут прятаться. И компании с другим подходом исчезают.
О книге
Жизнь Марка Бертолини, топ-менеджера крупной страховой компании, изменилась, когда его сын заболел редкой формой рака. Влияние, деньги, положение в обществе — все это оказалось бесполезным перед смертельным диагнозом ребенка и бездушной машиной американского медстрахования.
Личная трагедия автора стала отправной точкой для радикальных изменений в своей компании и страховой отрасли в целом. Вопреки установкам совета директоров, он начал активно инвестировать в сотрудников: повысил зарплаты, ввел обязательные медитации и уроки йогой, что в итоге привело к росту прибыли на 75% и "очеловечиванию" страховых менеджеров в глазах клиентов.
Это предельно честное руководство по истинному лидерству. «Правильный лидер нарушает правила», — утверждает Бертолини. Он находит нетривиальные решения, не боится идти против системы, умеет смотреть в суть вещей.
Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора».
Книга скоро в продаже на book24.ru.
Больше книг для бизнесменов и управленцев — в Библиотеке TatCenter.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: