Индра Нуйи — бывший председатель совета директоров и СЕО компании PepsiCo.
Как я уже отмечал, женщины — руководители крупных глобальных компаний, к сожалению, все еще редкость. Еще реже встречаются компании, возглавляемые женщинами-иммигрантами. Долгие годы самой известной такой женщиной была уроженка Индии Индра Нуйи, которая занимала пост СЕО PepsiCo с октября 2006 года по октябрь 2018-го.В эти годы Pepsi процветала, поскольку ее капитализация выросла со 104 до 154 миллиардов долларов. Компания поистине стала глобальной по охвату и популярности своей продукции, при этом она соответствует духу времени, делая ставку на полезные для здоровья напитки и продукты питания.
Индра ушла с поста СЕО 3 октября 2018 года, чтобы заняться интересующими ее проектами в других областях, в том числе касающимися помощи женщинам всех стран в реализации их потенциала и в стремлении стать, среди прочего, лидерами в своих организациях. Она продолжает служить примером для женщин во всем мире, поскольку добилась успеха в корпоративной среде США, где на первых ролях всегда были коренные уроженцы, белые мужчины.
Я впервые встретил Индру, когда она еще работала в Boston Consulting Group, консультируя Pepsi и другие компании по вопросам корпоративной стратегии. И с тех пор неизменно восхищаюсь присущим ей редким сочетанием интеллекта, целеустремленности, трудовой этики, глобального видения и обаяния. Я поддерживал связь с Индрой через различные деловые советы, Всемирный экономический форум и другие мероприятия с участием топ-менеджеров. Мне несколько раз удавалось взять у нее интервью, и я неизменно был глубоко впечатлен ее приверженностью глобальной миссии PepsiСо и задачам в области здравоохранения, а также ее принятием того факта, что как женщина-иммигрантка она стала примером для многих.
В чем секрет ее лидерства?
Как Индре удалось подняться на вершину делового мира, где доминируют мужчины, поддерживать крепкие семейные отношения с родителями, мужем и детьми и при этом стать (и оставаться) таким прекрасным образцом для подражания? Индра ответила на эти и многие другие вопросы во время нашей беседы в штаб-квартире PepsiCo в Перчейзе (штат Нью-Йорк) в ноябре 2016 года.
По мнению Индры, родители, в особенности мама, очень хорошо ее воспитали, научив не воспринимать слишком серьезно себя и всегда уважительно относиться к другим. По ее словам, на пути к высокой цели надо идти на компромиссы и не искать коротких путей к настоящему большому успеху — их просто нет. Всегда приходится чем-то жертвовать, хотя бы отчасти. Но есть вещь, которой Индра никогда не жертвовала, работая в PepsiСо, — это сочувствие к подчиненным. Она регулярно писала родителям своих топ-менеджеров своего рода отчеты (неизменно положительные) об успеваемости их детей. Как можно не быть преданным своему боссу, если ваша мать регулярно получает от него о вас прекрасный отзыв? Сама Индра тоже получала неизменно положительные (и действительно исчерпывающие) отзывы от сотрудников компании.
Дэвид Рубенштейн. Вы могли представить, когда были маленькой девочкой из Индии, что вырастете и возглавите такую огромную компанию, как Pepsi?
Индра Нуйи. Это похоже на сбывшуюся мечту. Я щиплю себя каждый день и задаю вопрос: «Неужели это действительно происходит со мной?» Если проследить мои корни и вернуться туда, где я родилась и выросла, то оттуда просто невозможно протянуть нить к моей сегодняшней жизни. Жить в Соединенных Штатах и управлять такой крупной компанией — почти сказочная история.
ДР. Вы выросли в очень дружной семье. Когда вы были юны, ваша мама за обеденным столом часто говорила: «Представь, что ты премьер-министр Индии!» Чему она пыталась вас научить?
ИН. Она была очень умной женщиной, но не поступила в колледж, потому что ее родители считали, что для девочки это необязательно, к тому же они не могли себе позволить оплачивать ее обучение. В каком-то смысле она жила жизнью своих дочерей, поэтому всегда поощряла нас быть такими, какими мы хотели быть. «Мечтайте о чем-то большом, — всегда наставляла она нас, — но в восемнадцать лет я выдам вас замуж. А пока мечтайте о большом». Таким образом, практически каждый день за обеденным столом она просила «произнести речь, как если бы ты была президентом». Иногда премьер-министром, иногда — министром, и всегда критиковала нас. Она никогда не хвалила нас, а просто говорила: «Так не поступит ни один министр. Этого не сделает ни один премьер-министр». Она постоянно побуждала нас становиться все лучше и лучше, и если в какой-то момент мы слышали из ее уст похвалу, то восклицали: «Ух ты, должно быть, мы очень хорошо поработали!»
Мама действительно постоянно поднимала планку. Она вселила в нас надежду, но при этом воспитывала на консервативных южноиндийских ценностях вроде «девушка должна выйти замуж в восемнадцать лет». Правда, этого так и не случилось, но она продолжала нам их внушать.
ДР. Если бы вы не вышли замуж в восемнадцать, это считалось бы позором в то время?
ИН. Так она нас настраивала. Со своей стороны отец и дедушка говорили: «Мечтай и делай что хочешь, но обязательно получай хорошие отметки в школе, чтобы твоя мать могла выдать тебя замуж». Так меня воспитывали — в системе сдержек и противовесов.
ДР. Вы получили несколько ученых степеней в Индии, а затем решили поступить в Йельскую школу менеджмента. Когда вы сообщили родителям: «Я собираюсь поступить в Йель — это в Коннектикуте в Соединенных Штатах», что они сказали?
ИН. Пожалуй, это самая большая загадка моей жизни, потому что моя консервативная мать и участливый отец позволили мне приехать в США. Их поступок шокировал меня до чертиков. Я-то думала, что мама на несколько дней откажется от пищи и закатит истерику. А она не только этого не сделала, но и приехала в аэропорт меня проводить. Они даже купили мне билет на самолет. Я и сегодня удивляюсь, как им это удалось. Что заставило их так поступить? Но они оба меня очень поддержали. У них здесь было достаточно родственников, способных присмотреть за мной и в случае необходимости помочь, и они благословили меня на осуществление мечты.
ДР. По окончании учебы вы занимались разработкой стратегии для нескольких компаний. Где вы начали свою трудовую деятельность?
ИН. Окончив Йельскую школу менеджмента, я поступила на работу в Boston Consulting Group в Чикаго и провела там шесть с половиной лет. Возможно, именно тогда я сформировалась как профессионал, потому что работа в области стратегического консалтинга, особенно в BCG — в то время лидера в разработке стратегии , — научила воспринимать проблемы компаний комплексно. Они проявлялись не только в маркетинге, операционной деятельности, цепи поставок или чем-то другом, но и во всех аспектах деятельности. компании. В результате я получила десятилетний опыт за шесть лет и благодаря этому сформировалась как личность.
ДР. Как PepsiCo вышла на вас?
ИН. Однажды мне позвонил хедхантер и сказал: «Послушайте, PepsiCo хотела бы с вами поговорить». Я пришла на собеседование, а остальное уже история.
ДР. Они поручили вам отвечать за стратегию.
ИН. Да. Начальник отдела корпоративной стратегии.
ДР. Могу себе представить, как все к вам подходят и говорят: «Измените вкус Pepsi» или «Сделайте чипсы Frito Lay другими». Получаете ли вы советы от окружающих и прислушиваетесь ли к ним?
ИН. Мне часто подают идеи о продуктах: например, каков вкус уже существующих продуктов и какие еще продукты стоит разработать. Я слышу интересные идеи и отзывы о наших рекламных роликах. Бывают отличные предложения, касающиеся рекламы или упаковки продуктов. В общем, идеи выдвигаются самые разные. Поэтому главное — держать руку на пульсе, поскольку никогда не знаешь, а вдруг маленькая идея приведет к большому успеху. Я научилась не отбрасывать никаких идей. Я записываю их все, а затем рассылаю сотрудникам со словами: «Я слышала, как эта группа говорила о наших продуктах следующее. Как думаете, в этом что-то есть? Следует ли нам как-то реагировать?» Так я научилась слушать всех.
ДР. Вы тестируете некоторые продукты самостоятельно?
ИН. Одно из главных преимуществ моей работы —возможность пробовать продукты на ранних стадиях разработки. Чтобы вы имели примерное представление, скажу, что при составлении годовых планов мне приходится пробовать от пятидесяти до ста продуктов в течение трех дней, будь то закуски или напитки, продукты Quaker или Tropicana — все, что они собираются запустить в течение следующих трех или пяти лет. Мне демонстрируют образцы, и я должна высказать свое мнение; это не значит, что оно определяющее, но я могу его высказать.
Есть и еще нечто, что я делаю, Дэвид, и хотя это может показаться вам несколько странным, я все равно расскажу. Всякий раз, приходя к кому-нибудь в гости, я стараюсь в первые полчаса пробраться на кухню и открываю там шкафы, чтобы посмотреть, какие продукты у них есть. Для меня очень важно, чтобы, навещая кого-либо у него дома — все равно кого, это может быть друг или любой знакомый, — я находила на кухне наши продукты.
ДР. Сейчас СЕО быть сложнее, чем десять лет назад?
ИН. Финансовый кризис действительно очень изменил мир, который еще не оправился от его последствий. Мы пережили геополитические потрясения повсеместно. Кроме того, технологический прорыв полностью меняет правила деятельности большинства компаний. Какие специальности потребуются для развития компании? Какие цифровые технологии внедрить в свою цепочку ценностей? Как электронная коммерция повлияет на ваш бизнес?
Существуют технологии, влияющие на все подразделения компании. В частности, последние семь лет управление крупной компанией было настоящим испытанием, потому что для этого вы должны быть экспертом по внешней политике, специалистом в области технологий, должны уметь общаться с работниками первой линии и с мировыми лидерами. СЕО пришлось изрядно потрудиться, чтобы иметь возможность управлять своими компаниями и поддерживать их работу в этой невероятно неспокойной глобальной среде. Можно считать, что мы справились с этим вызовом.
ДР. Недавно один активист заявил: «Возможно, вам стоит продать свой бизнес Frito-Lay, то есть производство закусок?» Что вы ему ответили и чем порадовали?
ИН. Моя работа не в том, чтобы радовать активистов, а в том, чтобы управление компанией осуществлялось в интересах следующего поколения и обеспечивало ее максимально хорошую работу. Если активист этим удовлетворится, пусть будет так. Я внутренний активист. Я владею акциями PepsiCo, в тридцать три раза превышающими по стоимости мою зарплату; весь мой собственный капитал вложен в эту компанию, так что, если у этого человека или у кого-то другого есть гениальная идея о том, как повысить ее капитализацию на длительный срок, я прислушаюсь к их мнению.
Итак, я выслушала активиста. У меня есть личные убеждения и прекрасный совет директоров. Я обсудила с ними стратегию компании, поскольку, как вы знаете, никогда не скрывала своих соображений на этот счет. Я рассказала, куда мы движемся и куда нас хотят направить активисты. Совету директоров, как и мне, было совершенно ясно, что это скорее краткосрочная стратегия, а не долгосрочная, а мы приверженцы второй. Совет директоров поддержал меня, наши убеждения не изменились, и мы продолжаем следовать по намеченному пути, причем весьма успешно.
ДР. Думаю, это прекрасно, но большинство людей скажут, что пепси-кола и, возможно, кока-кола не слишком полезны. Вы наверняка слышали подобные утверждения и раньше. Пытается ли PepsiCo под вашим руководством сделать эти напитки более полезными для здоровья?
ИН. Такие продукты, как пепси, созданы много-много лет назад, когда общество было совершенно другим. Люди гораздо чаще недоедали, чем переедали, и тогда считалось, что напитки с большим количеством сахара — это нормально. Но общество изменилось, и нам нужно меняться вместе с ним. Что мы делаем в глобальном плане? Запускаем больше продуктов с нулевым или очень низким содержанием сахара. Мы берем исходный рецепт пепси колы и меняем ее состав для снижения содержания сахара. Идея — переключить потребителя на газированные безалкогольные напитки с меньшим количеством сахара. Проблема в том, что этого нельзя добиться в одночасье. Содержание сахара следует снижать постепенно, чтобы по достижении уровня, скажем, пятьдесят или шестьдесят калорий на восемь унций или семьдесят калорий на двенадцать унций потребители не отказались от наших продуктов. Мы идем по этому пути.
ДР. А как насчет закусок? Их критиковали за избыток соли. Что вы предпринимаете, чтобы сделать их полезнее для здоровья?
ИН. Позвольте сообщить вам хорошую новость. В одном пакете чипсов Lay’s соли меньше, чем в ломтике хлеба.
ДР. В самом деле?
ИН. Да, потому что это поверхностная соль. В хлебе она выполняет функцию разрыхлителя, в супе — консерванта. В картофельных чипсах это поверхностная соль. На самом деле в пачке чипсов Lay’s — три ингредиента: немного соли, картофель и полезное для сердца масло. Так что спокойно можете съесть свою пачку Lay’s с улыбкой на лице. Это мой первый совет.
ДР. Уверен, что съел бы их с удовольствием, но интересно, я не поправлюсь?
ИН. Нет.
ДР. Я не наберу вес?
ИН. Вы занимаетесь спортом?
ДР. Недостаточно активно.
ИН. Да ладно! Думаю, с вами все будет хорошо.
ДР. Предположим, кто-то говорит: «Послушайте, меня не волнует здоровый образ жизни, я просто хочу перекусить». Какой снек способен сделать меня счастливым?
ИН. «Фритос». О боже, вы решили бы, что умерли и попали на небеса.
ДР. У вас более 200 тысяч сотрудников. Как вы с ними общаетесь? По электронной почте? Как доносите до них информацию, учитывая, что их так много?
ИН. Мы делаем видеообращения, рассылаем электронные письма, проводим общие собрания и семинары раз в квартал. Во время каждой деловой поездки я встречаюсь с сотрудниками подразделения и провожу общее собрание в этом городе или стране. Иногда пишу личные письма всем сотрудникам. Например, когда мои дети учились в колледже, я написала личное письмо каждому о том, что «очень тяжело переживаю разлуку». Если мне кажется, что наши служащие недостаточно часто звонят своим родителям, я пишу им письмо о том, почему очень важно делать это чаще. Я могу написать обо всем, что приходит мне в голову. Я хочу, чтобы они знали меня как человека, а не просто как руководителя. Я очень доступна для общения и говорю со всеми, от рядовых сотрудников до топ менеджеров высшего звена.
ДР. Несколько лет назад вы выступали в Экономическом клубе Вашингтона и произнесли речь, которая, на мой взгляд, привлекла внимание многих. В частности, вы сказали, что пишете письма матерям топ-менеджеров со своего рода отчетом об успеваемости их детей. Делаете ли вы это по-прежнему и почему считаете необходимым?
ИН. Должна вернуться на несколько лет назад, когда я только стала СЕО. Я поехала в Индию навестить мать. Мой отец умер, а мама по-прежнему жила в нашем доме; я остановилась в отеле, поскольку дом у нас не очень удобный, а мне хотелось комфорта. Мама сказала, что мне нужно одеться и прийти домой в семь утра. Я недоумевала, зачем так рано, но, знаете, если мама дает вам указания, вы просто следуете им. Придя домой, я расположилась в гостиной; гости и случайные посетители шли сплошным потоком. Они здоровались со мной, а затем подходили к моей маме и говорили: «Вы вложили столько труда в воспитание своей дочери. Поздравляю вас, она стала СЕО». Но мне никто не сказал ни слова. Наблюдая за происходящим, я поняла, что я продукт родительского воспитания и что мои родители (жаль, что отец уже не мог быть рядом!) заслуживают признания, потому что именно они сделали меня той, кем я стала.
Мне пришло в голову, что я никогда не благодарила родителей своих топ-менеджеров за то, что они подарили своего ребенка PepsiCo. В итоге по возвращении домой я написала родителям своих топ-менеджеров, рассказав им эту историю и упомянув о моей родной культуре и произошедшем во время поездки в Индию. Затем я добавила персональный абзац с описанием того, что их сын или дочь делает в PepsiCo, и завершила письмо фразой: «Спасибо, что подарили своего ребенка нашей компании». После этого хлынул настоящий поток эмоций! Родители начали общаться со мной напрямую. Это потрясающий опыт, поскольку сейчас я переписываюсь примерно с четырьмя сотнями родителей моих топ-менеджеров.
ДР. И как реагируют на это сами топ-менеджеры? Они противники этого или, наоборот, говорят нечто вроде: «Я рад, что вы сообщили моей матери или отцу о моих успехах»?
ИН. Наши топ-менеджеры очень эмоционально реагируют на эту практику, потому что их родители никогда не получали таких писем. К тому же в них рассказывается исключительно о чем-то позитивном. Ничего другого я писать не собираюсь. Их родители очень рады получать эти письма и немедленно делятся их содержанием с соседями, дядями и тетями. Так что топ-менеджеры, как правило, мне говорят: «Спасибо, это лучшее, что случилось с моими родителями и со мной». Они гордятся этими письмами.
ДР. Некоторые люди, услышав вашу историю, наверное, сказали бы: «У этого человека есть все. Вот женщина, возглавившая великую компанию. У нее есть муж, с которым она в браке уже более тридцати лет, и две счастливые и здоровые дочери, имеющие прекрасную работу». Так ли уж типично, чтобы человек, особенно женщина, в нашем обществе имел все это? Вы действительно считаете, что вам больше нечего желать?
ИН. Все познается в сравнении: да, все это у меня есть. Мне очень повезло, что у меня прекрасный муж, двое замечательных детей, очень дружная семья, потрясающая работа в отличной команде. Но чтобы добиться всего этого, пришлось пойти на множество компромиссов, принести немало жертв и понести большой сопутствующий ущерб. Но каким-то образом я нашла в себе силы пройти через это.
Можно ли иметь в жизни все? Хороший вопрос. При надежной поддержке супруга и семьи, готовности идти на компромиссы вы действительно можете все это получить. Но этот путь будет сопровождаться сердечной и душевной болью и сопутствующими потерями, о которых не принято говорить. И вам придется с этим жить.
ДР. Однажды, уже став президентом PepsiCo, вы вернулись домой. У вас гостила мама, и она попросила купить молока, и… может, вы расскажете эту историю лучше, чем я?
ИН. Тогда, в 2000 году, в половине десятого вечера мне позвонили и сообщили, что меня собираются назначить президентом компании. Я поспешила домой, чтобы поделиться этим с семьей. Дверь открыла мама. В то время она жила со мной. Я выпалила: «Мама, у меня для тебя новости», а она осадила меня: «Сначала сходи за молоком, а потом сообщишь свои новости». Я спросила: «Сейчас десять часов вечера. Зачем нам молоко?» Причем я заметила, что машина моего мужа стояла в гараже, поэтому поинтересовалась: «Почему ты не поручила ему принести молока?» Она ответила: «Ну он же пришел домой в восемь и очень устал, и я решила его не беспокоить. А теперь иди за молоком».
Знаете, маме ведь никогда не задаешь лишних вопросов. Я сходила за молоком, вернулась, стукнула пакетом об стол и сказала: «У меня потрясающие новости. Меня только что назначили президентом PepsiCo, а все, что вас волнует, — это молоко». Она просто посмотрела на меня и возразила: «О чем ты говоришь? Входя в эту дверь, оставляй корону в гараже, потому что ты прежде всего жена, дочь, невестка и мать детей, и это все, что меня волнует. Все остальное, пожалуйста, оставляй в гараже. Даже не пытайся мне об этом рассказывать». Так что я и не пытаюсь.
ДР. Но она наверняка очень гордится тем, что вы СЕО.
ИН. Думаю, что да, но она хочет, чтобы я не отрывалась от земли.
ДР. Что труднее — быть женщиной и СЕО, или иммигрантом и СЕО, или, возможно, сочетать в себе все три характеристики? Как вы думаете, из-за чего у вас возникало больше трудностей и над чем вам пришлось более усердно трудиться?
ИН. Сложно сказать, что именно. У женщины иммигрантки свои плюсы и минусы. К плюсам относится то, что люди замечают вас, потому что вы не похожи на остальных. Вы входите в комнату, и люди говорят: «О, да она совсем другая — женщина, иммигрантка, высокого роста». Эти черты складываются в образ. При этом многие думают: «Откуда она знает, как управлять великой американской компанией?» И вот это уже минус. Поэтому есть как плюсы, так и минусы, но я сказала бы, что плюсов все-таки больше.
ДР. Как вы считаете, сегодня женщине легче повторить ваш успех, чем в то время, когда вы его достигли? Вам все еще нужно усерднее работать, чтобы управлять компанией, чем, скажем, мужчине — СЕО аналогичной компании?
ИН. Я думаю, что сегодня женщинам легче только потому, что нас стало больше на руководящих постах. Но лично для меня не имеет значения то, что я женщина, занимающая высокий ответственный пост. У меня есть страх, характерный для иммигрантов: я постоянно боюсь, что в случае неудачи мне, возможно, придется вернуться туда, куда я не хочу возвращаться. Этот страх поддерживает мотивацию, и я постоянно стремлюсь работать все лучше и лучше.
ДР. Вы пример для многих женщин. Считаете ли вы, что служите таким образцом, в частности, для женщин из Индии или за пределами Соединенных Штатов?
ИН. У меня нет выбора, кроме как быть примером для женщин, для меньшинств и для индийских женщин, конечно. Я считаю это привилегией. Все смотрят на меня, хотят у меня учиться и получать мои советы. Нас так мало, что волей-неволей на нас равняются. И мы должны делать свою работу хорошо, потому что устанавливаем стандарты для тех, кто затем пойдет по нашим стопам.
ДР. Я читал, что однажды ваш муж сказал: «Индра, ты тратишь все свое время на Pepsi, Pepsi, Pepsi. А как же я?» Что вы ответили?
ИН. Даже сегодня он мне скажет: «В твоем списке PepsiCo, PepsiCo, PepsiCo, потом дети, потом мама и только где-то в самом конце я». Я все время говорю ему: «Ты в списке! Просто будь счастлив, что ты в списке!» Но он знает, что я его очень люблю. Он знает, что он моя опора. Он — моя жизнь. Но ему хотелось бы переместиться в моем списке повыше (смеется).
Отрывок из книги предоставлен издательством «МИФ».
Книга в продаже на mann-ivanov-ferber.ru.
Больше книг — в Библиотеке TatCenter.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: