Олег Подгорный, генеральный директор группы компаний «Шоколадница»

В моем понимании счастье — это когда с одинаковым удовольствием и идешь на работу, где тратишь добрую половину жизни, и посвящаешь время множеству других любимых занятий и приятных моментов. Для меня это загородный дом, где я провожу время с семьей, езда на мотоцикле, занятия хоккеем, просмотр кинофильмов. Счастье — это возможность уделять всему этому время, когда можешь и хочешь. Не бывает счастья в работе, если нет счастья во всем остальном. Для себя я вывел несколько принципов счастья на работе:

1. Счастье — это общие ценности

Счастье в работе — когда спокойно встречаешь понедельник. Несколько лет назад я понял для себя базовый принцип относительно компаний, с которыми сотрудничаю: совпадение ценностей, уважение и гордость за окружение для меня превыше всего. Но я долго шел к этому пониманию. Я рано стал генеральным директором — в 30 лет, выйдя из «продажников», а это агрессивные люди с любимой поговоркой: «Если заказчик гонит в дверь, то лезь к нему в окно». Так я и взаимодействовал со своей командой — зачастую как директивный и бескомпромиссный руководитель.

И работал я на таких же жестких акционеров.

Тогда я осознал, что этот подход работает на короткой дистанции, а на длинной скорее демотивирует. В другой компании у нас возникли расхождения с акционером на уровне ценностей, и он был постоянно недоволен, а я впервые не мог построить команду. Это стало шоком: получалась команда звезд, а не звездная команда — каждый индивидуально был хорош, но вместе не работали. Я нашел тренинг, на котором ставили задачу говорить правду руководителю и коллегам, чтобы обнаружить проблемные зоны. Тогда я многое услышал и понял о себе. Обратился в Институт Адизеса для формирования стратегии, где тоже получил много откровений и осознал, что больше никогда не хочу быть несчастным на работе. Окончательно мои приоритеты в работе с людьми сформировались, когда я понял, что если хочу быть счастливым, то мои сотрудники тоже должны быть счастливы. Потому что знаю, как сам работаю, когда счастлив, и насколько выше при этом отдача.

2. Счастье — это вовлеченность

За 20 лет в должности генерального директора для меня стало принципиально важным видеть именно партнеров в руководителях, акционерах и членах совета директоров. Другой не менее значимый фактор — уровень самостоятельности в рамках полномочий: мы обсуждаем, договариваемся, делаем и двигаемся вперед, а не меняем курс каждые три месяца.

При этом любому руководителю в бизнесе важна качественная обратная связь и адекватная оценка — как отрицательная, так и положительная. А в подчиненных, особенно среди топ-руководителей, больше всего ценится такое качество, как вовлеченность.

Я собрал за всю карьеру не одну команду и постепенно вообще перестал контролировать дисциплину директоров, оценивал их по результатам.

И самое ценное для меня как руководителя — когда у сотрудника появляется не просто ответное доверие, но и нежелание подвести. Никакие мотиваторы, ограничители и наказания не стимулируют так сильно, как стремление оправдать личное доверие.

3. Счастье — это взаимоотношения с людьми

Для меня состояние драйва от работы — это не цифры, хотя я внимательно слежу за ними, а отношения и взаимодействие с людьми. Когда система управления построена и работает, половину рабочего времени я посвящаю общению с коллективом. Каждый месяц я лично принимаю участие в отборе директоров ресторанов, встречаюсь с пятнадцатью лучшими и устраиваю разбор полетов с десятью худшими. Остальное время езжу по ресторанам, общаюсь, провожу обучения.

Это возможность передать свой опыт, поскольку, пройдя карьерный путь с самой низкой ступени, я знаю, что чувствуют сотрудники, чего боятся и не понимают.

4. Счастье — результат смелых решений

Я потомственный военный, но попал в армию в тот период, когда она была не нужна. Уволился, прошел собеседование торговым представителем в компанию Сoca-Cola, а приехав на завод, впечатлился обстановкой и решил, что через десять лет буду им управлять. Я много и хорошо работал и стал директором уже через пять. Проработав 11 лет в Coca-Cola, захотел попробовать себя в другом бизнесе и перешел сначала в компанию по производству строительных материалов, входившую в фонд прямых инвестиций Baring Vostok, потом в агропромышленный комплекс, где управлял сотнями тысяч гектаров земли и заводами по переработке, и наконец — в ресторанный бизнес. Скучать некогда, ведь кардинально меняя отрасли, я оказываюсь в них новичком, и, чтобы команда воспринимала меня всерьез, приходится учиться в несколько раз быстрее. Зато я смотрю на отрасль свежим взглядом, что позволяет быстро получать результат.

Но такую уверенность пришлось воспитывать. Однажды, еще на заре карьеры, один человек мне вовремя сказал: «Если ошибка нужна, чтобы научиться, то все в порядке. Но если она повторяется, значит, это просто ошибка». Нужно бояться не ошибок, а их повторения.

5. Счастье — быть примером для других

В 2020 году ресторанная отрасль пострадала больше других, но для нас это самый успешный год в истории компании. Мы многое изменили и в 2021 году получили ре- кордную прибыль, даже несмотря на то что закрыли 17% ресторанов. Не знаю, как так получилось, но даже сидя на удаленке, мы реализовали множество проектов с максимальной скоростью и вовлеченностью людей. Конечно, я сыграл в этом определенную роль.

Когда объявили карантин, понимая, что денег нет даже на зарплату, я собрал совещание и предложил на два месяца уйти в отпуск за свой счет всем, кто может себе позволить. Я первым написал заявление, и 99% сотрудников меня поддержали. А в конце 2021 года я объявил, что вернется большая часть того, чем они пожертвовали, и люди были счастливы.

Когда нужно было вакцинировать 60% персонала, произошла похожая ситуация. Я написал в рабочем чате, что иду на вакцинацию, и все желающие могут ко мне присоединиться, а потом вместе отметим обедом в ресторане. Собралось 20 человек, мы сделали прививку, записали об этом веселое видео и разослали по всей компании, запустив таким образом флешмоб. Сотрудники группами ходили на прививку и записывали ролики, так что теперь про это можно собрать целый фильм. Важно подавать пример и выполнять обещания, чтобы самому получать от этого удовольствие и вызывать больше доверия у сотрудников.

6. Счастье — идти в ногу со временем

70% наших сотрудников — это юноши и девушки до 23 лет, которым важно чувство внутреннего комфорта на рабочем месте. И вся философия компании построена на том, чтобы им было прикольно работать у нас. Жизнь компании проходит в лентах соцсетей и веб-чатах, где выстроена вся система управления. Я уже почти не пользуюсь компьютером, и у меня на смартфоне 250 чатов ресторанов и рабочих групп. Я могу написать любому человеку, и он также может написать мне лично или в группе. Кроме того, я выстраиваю внутри коллективов такие отношения, чтобы руководители были для молодого поколения не начальниками в привычном понимании, а старшими товарищами и наставниками, с которыми можно и дела обсудить, и посоветоваться, и пошутить, и обратиться на «ты». Я сам от этого заряжаюсь, и мне интересно.

7. Счастье не может стать рутиной

Важно не забывать, что кроме работы есть другая жизнь, и находить время побыть «в моменте». В выходные я отдыхаю, и только пожар может это изменить. Если работы много, а вечером хоккейная тренировка, значит, много работать буду завтра, а сегодня иду на хоккей. В отпуске я не отвечаю на телефонные звонки, поэтому мне даже не звонят с работы. К тому же в большинстве случаев я еду в отпуск на мотоцикле за много тысяч километров, куда-нибудь в дагестанские горы, где нет связи. И в мое отсутствие команда должна сама решать все вопросы. Так же я отношусь и к сотрудникам, иногда даже заставляя их уходить в отпуск.

Ежедневные привычки помогают перезагрузке. С середины апреля по конец октября я живу за городом и каждый день езжу на мотоцикле на работу и обратно, а пока еду — пою песни. В середине пути я останавливаюсь на заправке, пью кофе, смотрю на лес, выкуриваю сигарету и еду дальше. Эта традиция дает мне заряд позитива на весь день, потому что я действительно люблю дорогу.

Книга «Лидеры ХО»

Издательство «Бомбора»

Отрывок из книги предоставлен издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book.24.ru
Больше книг — в Библиотеке TatCenter

Татарстану предоставят почти 31,6 млн рублей на создание модельных библиотек. Эти средства заложены в федеральном бюджете на 2024, 2025 и 2026 годы, согласно информации минфина региона.

Проект реализуется в рамках федерального проекта «Культурная среда» нацпроекта «Культура». Благодаря обновленным пространствам, посетители смогут пользоваться современными научными и художественными информационными ресурсами, оцифрованными изданиями периодики и доступом к интернету.

Ранее TatCenter писал, что в Татарстане открыли четыре модельные библиотеки, на базе которых могут проводиться культурные события и групповые мероприятия.