Цейтнот в хронической форме заедает компании. Руководители ощущают постоянную нехватку времени. Да, они знают обо всех необходимых к выполнению важных делах. Но не делают их, потому что… на это нет времени. Так как их «заедает текучка» или «возникли более срочные дела».
Если подчинённые не выполняют делегированных им поручений, то тоже исключительно из-за нехватки времени. Не успели, было много других дел, мне пришлось отвлекаться на то и сё, поэтому я и не смог сделать то, о чём мы договаривались — наверное, вам приходилось слышать множество подобных текстов?
Недаром злонамеренные экспаты придумали поговорку «Что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ». О чём обычно рассказывают? Правильно, о борьбе с трудностями. Трудностей много, времени мало, борьба всегда героическая, а то, что нет результата — судьба.
Насколько оправданы жалобы на нехватку времени? Руководители и подчинённые одинаково убеждены: причина всех несчастий в том, что у них слишком много работы и слишком мало времени.
На самом деле времени всегда достаточно, а ссылку на его нехватку «для» надо понимать как «Вопрос не является приоритетным».
Формулировка может показаться жёсткой, но это правда. Конечно, трудно признаться себе в том, что, видимо, вопросы управления мы не считаем приоритетными. Если судить по тому, сколько времени мы на них выделяем. Или: как сказать, что воспитание своего ребенка мы считаем делом с низким приоритетом? Раз на это времени не остается, то… Проще сказать, что времени не хватает. Проще. Но… Врать ли другим — вопрос этики. Или не вопрос. Врать себе всяко не стоит, ибо глупо.
О «полезных советах», «маленьких хитростях» и ловушках повседневного хаоса
Многие источники рекомендуют составить список дел, расставить приоритеты и… начинать с САМОГО ВАЖНОГО дела. И действительно, чего проще?
Тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем?
Так, да не так. Во время моих семинаров на этом месте, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, всё это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем выполнять бессмысленную работу по специальной расстановке приоритетов? Естественно, что я занимаюсь делами важными, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».
А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза — жалоба «Заедает текучка»?
Почему большая часть руководителей сетует на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? Чем на самом деле занимаются руководители? Увы, но многие весь день занимаются ерундой.
На всё, разумеется, есть причины, и уже потом руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему он посчитал, что именно эта работа наиболее важна для немедленного выполнения. Почему так происходит?
Откуда берётся срочность, или — о психологии выбора приоритетов
Часть срочных — действительно срочных дел — возникает естественным образом. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя никакой срочности объективной они в себе не содержат.
Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости даёт много приятных ощущений. Выполняя срочные дела, мы кажемся себе востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости.
Правда, потом часто наступают усталость, опустошённость и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Человек садится на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство значимости, и не думая о возможном «передозе».
К такой же модели нас подталкивают и стереотипы бизнес — культуры.
Чего ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего».
Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. А если по-настоящему срочных вопросов и нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать.
Руководители занимаются тем, что не важно и не оказывает влияния на достижение нужных целей. Этот «феномен» и служит одной из причин «выгорания» руководителей. Каждый вечер мы утешаем себя тем, что завтра всё будет по другому, каждое утро мы начинаем с надеждой, что сегодня нам наконец-то удастся сделать всё, мы прорываемся сквозь поток дел думая, что приближаемся к цели и уповая на достижение блаженного спокойствия. И как не вспомнить знаменитое высказывание Алена Маккензи:
«Нет ничего легче, чем всё время быть занятым, и ничего труднее, чем быть продуктивным».
Как долго нужно учиться расстановке приоритетов?
Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3−4 недели, по прошествии которых приоритеты вы начнёте ставить правильно и автоматически. Проверено. Да, важно: 3−4 недели не после моего семинара, а в случае применения моей технологии управленческого планирования. Впрочем, в очередной раз, цитируя Михаила Михайловича Жванецкого «Впрочем, на этом можно и сэкономить. Если вас не интересует результат».
Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер
по регулярному менеджменту
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: