Дистрибуция занимает до 90\% в обороте группы компаний, но имеет самую низкую рентабельность — менее 1\%. Это заставило ГК искать прибыль в новых проектах. С 2006 г. компания преобразовалась в холдинг, который помимо дистрибуции развивает в семи регионах России направления девелопмента, логистики, BTL-промоушена и IT.

Не влиятельный, но ответственный

В компанию Виталия Тимуцу привел случай. В 1997 г. генеральный директор «Смайла» Рафик Мустафин начал искать финансового аналитика. Редкого для 90-х специалиста он решил вырастить из студента экономического факультета КГУ. Как вспоминает Виталий Тимуца, Мустафин просто пришел в аудиторию университета и спросил, есть ли желающие работать в компании. Желание выразили 10 человек, но после собеседования Мустафин остановил свой выбор на Виталии Тимуце. И не прогадал. Молодой экономист хорошо себя зарекомендовал на должности финаналитика и через полтора года вырос до финдиректора филиала. В 1998 г. «Смайл» выходит на рынок Башкирии. Открывать с нуля офис в Уфе пригласили Тимуцу. «В Сбербанке Башкортостана я был первым клиентом, который получил кредит в форме овердрафта», — вспоминает Тимуца. В 1999 г. Тимуца вернулся в Казань и стал финансовым директором уже группы компаний. Через два года, когда Рафик Мустафин ушел в другой бизнес, учредители приняли единогласное решение: руководить «Смайлом» должен Тимуца. В 2010 г. Виталий Тимуца с удивлением узнал, что включен в рейтинг «100 самых успешных» 116.ru, а учредители «Смайла» в «ТОП-200 крупнейших компаний» газеты «Бизнес-онлайн» названы «подпольными миллиардерами».

— Что вас удивило в формулировке «самый успешный»? Оборот ГК «Смайл» приближается к доходам Казани, а в вашем подчинении несколько тысяч человек…

— После опубликования рейтинга мне звонили друзья, знакомые и называли «подпольным миллионером». Оказывается, я такой богатый и успешный. Но я не отношу себя к влиятельным людям — у меня нет таких целей, да и влияния нет. В «Смайле» с нами работают в общей сложности 6 тыс. человек. Когда, кроме своей семьи, ты отвечаешь за многие семьи и заботишься, чтобы бизнес развивался, это не влиятельность. Это — ответственность.

Все дело в том, что мы мало известны за пределами потребительского рынка, где являемся лидером в дистрибуции и логистике. Люди видят рейтинг, видят наш миллиардный товорооборот, но не осознают, что это выручка, а не прибыль. Это раньше мы были оптовой компанией: закупали большие партии товара, перепродавали в рознице с наценкой и получали прибыль. Дистрибуция — более сложный бизнес, связанный с большим числом ограничений, которые предъявляют розничные сети по качеству, способу и срокам поставки продукции. На уровне логистики у нас нет права собственности на товар — мы его не перепродаем, а только оказываем услуги по хранению и доставке. Получается, обороты миллиардные, но сверхприбыли нет.

— Если бизнес малорентабельный, почему вы продолжаете им заниматься?

— Высокий оборот гарантирует хорошие показали собственного капитала, поэтому он интересен собственникам. С другой стороны, те же 10 лет назад конкуренция была ниже, а рентабельность — выше. Это сегодня дистрибьюторский бизнес высококонкурентный, очень рискованный и ответственный, когда любая ошибка, допущенная в менеджменте, ведет к потерям или снижению рентабельности до нуля. Одно дело — вес управленческого решения в бизнесе, когда норма прибыли 20\%, другое — когда рентабельность меньше 1\%. Это разные «плечи». При очередном пятилетнем планировании мы решили это учесть и максимально уровнять бизнесы холдинга. В будущем мы намерены увеличивать нашу долю добавочного продукта. Дистрибьюторский бизнес очень зависим от качества работы сверху донизу. Мы хотим найти и реализовать новые проекты. Вероятно, это будет производство собственных брендов, где мы сможем использовать свои знания и опыт и в результате больше заработать.

— Есть ли у компании некий образец для подражания?

— Большое влияние на нас оказал Procter&Gamble, мы не раз перенимали управленческие подходы, особенно в отношении оценки персонала. После того как мы стали мультибрендовым дистрибьютором, мы заключили контракты с Nestle, Sun inBev, Upeco и другими крупнейшими производителями. Используя лучший опыт этих компаний, мы развиваемся.

— Вероятно, одного опыта для становления компании-лидера недостаточно? Нужны и деньги…

— Сначала хватало собственных и оборотных средств. Первый кредит на 3 млн. рублей компания взяла в 1998 г. на открытие филиала в Уфе. Руки дрожали, когда его подписывали… Сегодня наш кредитный портфель — 1,2 млрд. рублей. В принципе нам достаточно этой суммы. Если речь зайдет о новых проектах или инвестициях в основные фонды, это будут незначительные суммы. «Смайл», пожалуй, идеальный клиент для банка. За всю историю компании не было случая, чтобы мы задерживали выплату по кредиту.

— Ощущается ли в дистрибуции выход из кризиса?

— В кризис мы столкнулись с сокращением товарооборота во многом из-за перехода производителей на прямые отгрузки в национальные сети. Другие клиенты старались оптимизировать расходы, отказываясь от полного цикла услуг компании, оставляя нам только логистику. И хотя тенденция сохраняется, она говорит скорее о стабилизации рынка. Тем более кризис не повлиял на российские особенности рынка — огромные территории и слабую инфраструктуру. Поэтому без дистрибьюторов, самостоятельно или с логооператорами, поставщикам эффективно работать только с крупными клиентами. Региональные розничные сети и мелкие магазины производитель сможет обслуживать только через дистрибьюторов.

Рынок сжимается, пора расширяться

К середине 2000-х учредители «Смайла» поняли, что рынок дистрибуции будет сжиматься, и решили дополнить бизнес новыми проектами. «Это общемировая тенденция. Мы видели, как американские дистрибьюторы уходят в розницу или логистику, — рассказал Тимуца. — «Смайл» выбрал складскую логистику, открыл профильную компанию «С-Лоджистик» и построил к 2009 г. один из крупнейших в регионе логокомплексов класса, А «Константиновский». Площадь первой очереди — около 16 тыс. кв. м. В начале 2011 г. «Смайл» вышел в Москву, арендуя складские помещения класса, А под брендом MSG. В планах компании — завершить строительство логокомплексов в Уфе и Чебоксарах.

— Почему вы выбрали логистику, а не розницу?

— Розница у нас была с 2003 г., но в 2005—2006 гг. мы решили ее закрыть. Каждый должен заниматься своим делом — тем, что умеет и в чем есть компетенция. Наша компетенция исключительно в области товародвижения — быстро донести продукцию до потребителя. А розница совершенно иной вид деятельности. Нужно было выбирать, уходить в него полностью либо отказаться совсем.

— Чья была идеи построить складской комплекс «Константиновский»?

— Идеи витают в воздухе. Нас четыре учредителя. Вероятно, как обычно, один сказал, другой подхватил.

В нашем распоряжении всегда был складской комплекс класса Б в старопромышленной зоне Казани. Но в 2004 году мы задумались, кому наш склад будет интересен через 10 лет? Поняли, что никому — ни нам, ни потенциальным покупателям. И решили: раз работаем с мировыми дилерами и хотим быть лидерами логистических услуг в нашем регионе, то должно быть и соответствующее складское помещение класса А. Съездили в Польшу. Там нам показали современные складские комплексы, построенные европейскими компаниями. После этого уже стали думать о земле, где должен находиться складской комплекс, чтобы он был интересен с точки зрения логистики, движения товара и поставок сюда крупнотоннажного транспорта и распределительной логистики по городу. Сегодня можно сказать уверенно: мы выбрали правильное место, в 900 м от федеральной трассы и в 5 км от города.

— Какие сложности возникли с реализацией?

— Прежде чем начинать заниматься складской логистикой, мы разбирались, в чем суть этого бизнеса. В 2006 году был заключен первый контракт с ЗАО «Лебедянский». На нем стали отрабатывать свои навыки, вложились в людей, инфраструктуру. Сейчас с уверенностью можно сказать, что, если бы мы знали, насколько активно будет развиваться рынок складской недвижимости в Татарстане, то вряд ли бы строили свой комплекс. Во всем мире логисты арендуют помещения. Но пять лет назад у нас не было такой информации. В последние два-три года близ Казани построено несколько складских комплексов класса А. Но то, что мы вообще занялись логистическим бизнесом в регионе одними из первых, — важно. В 2007 г. до кризиса договорились с «Райффайзенбанком» о проектном финансировании на семь лет и наняли управляющую компанию для строительства. Проект стоил 600 млн руб., 30\% из которых были наши собственные средства. Но, несмотря на то, что сдали первую очередь проекта в кризис, логопарк «Константиновский» заполнен на 100\% и занимает около 10\% в обороте группы.

— Какой сегмент вашего бизнеса сильнее ощутил кризис?

— Сильнее всего пострадал девелопмент — строительство и сдача складских помещений в аренду. Ключевые игроки рынка в сегменте складской недвижимости класса А, «Евразия» и «Q-парк», стали демпинговать, чтобы привлечь клиентов. Снизив цену до «ниже плинтуса», они вынудили на снижение нас. Мы ведь на одном рынке. Это было самое сложное в кризис — выдержать рентабельность при низких ценах. Думаю, в ближайшее время ситуация изменится. По крайней мере для этого есть предпосылки. Заполняемость комплексов придет в норму, значит, будет пошаговое удорожание арендных ставок. Это уже происходит — в декабре логисты подняли цены.

По материалам журнала «Деловой Квартал. Казань»