TatCenter и «Питер» публикуют отрывок из книги Анны Матвеевой и Игоря Довгань «Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным». Это практическое руководство для лидеров и руководителей в медицине и курортной индустрии, желающих выстроить систему качества, ориентированную на клиента и команду.
2.1. Место клиентского сервиса в общей стратегии организации
Существует множество причин, внутренних и внешних, которые побуждают любые организации совершенствовать систему управления качеством сервиса. Одна из них заключается в том, что современные клиенты, гости или пациенты становятся все более информированными и требовательными, а это приводит к росту их ожиданий. Комплексное управление качеством сервиса по нашей Модели не просто поможет соответствовать ожиданиям клиентов, гостей или пациентов — оно позволит их предвосхитить. А вот игнорирование важнейших критериев и трендов в области качества сервиса неизбежно приведет к потере потребителей.
Согласно исследованиям компаний Gartner и PWC, 81% лидирующих на рынке компаний считают клиентский опыт одним из основных отличий от конкурентов, 32% клиентов готовы отказаться от продукта или бренда после первого негативного опыта. Что уж говорить о случаях, когда лояльность к организации еще не сформирована.
Таким образом, вопрос о необходимости совершенствования качества сервиса на повестке дня даже не стоит. Сегодня, чтобы остаться в строю, вам необходимо задуматься, насколько широко, глубоко и последовательно нужно совершенствоваться и какими темпами это делать.
Другими словами, необходимо выработать стратегию организации в области клиентского сервиса.
Тут каждому важно понимать: качество сервиса важно не само по себе. Оно важно как инструмент для достижения главной цели — создания такого клиентского опыта, приобретя который клиенты, гости или пациенты будут приходить к вам по рекомендации и оставаться с вами максимально долго. Не об этом ли мечтает каждый собственник? Между тем в исполнении этой мечты нет ничего невозможного, если двигаться к ней осознанно и поэтапно.
Для начала расшифруем, из чего складывается тот самый пресловутый клиентский опыт. В данном случае это не что иное, как сумма всех впечатлений клиента, гостя или пациента, включающая:
опыт взаимодействия с вашей организацией во всех точках контакта (комфорт, отношение и действия персонала, качество услуги и т. д.);
опыт взаимодействия с аналогичными продуктами конкурентов;
отзывы о вашей организации других клиентов, гостей или пациентов;
Наша задача — разработать такую стратегию клиентского сервиса, которая шаг за шагом поможет вашей организации опередить конкурентов по каждому из этих пунктов.
Формирование и принятие эффективной стратегии в области качества сервиса невозможно в отрыве от бизнес-стратегии организации. Ведь чтобы оправдать или даже предвосхитить ожидания клиентов, гостей или пациентов, необходимо как минимум четко понимать, кто они, чего именно они от вас ждут и что это даст вашей организации.
Таким образом, грамотная стратегия в области качества сервиса должна начинаться с диагностики и определения следующих параметров.
1. Миссия организации. Мировоззрение или смысл существования организации, которые отражают предназначение ее деятельности, формируют принципы и ценности. Правильно сформулированная миссия становится опорой для формирования уникального ценностного предложения организации и дает четкое представление о ее конкурентном отличии. Один из способов формулирования миссии как раз и предполагает ответ на вопрос, как должен выглядеть превосходный клиентский опыт гостей, клиентов или пациентов вашей организации и что вы делаете для повышения клиентского сервиса.
Важно: миссия должна быть сформулирована первым лицом организации и транслирована сотрудникам. Особенно эффективны с точки зрения качества сервиса те организации, чья миссия находит отклик в сердцах членов команды.
2. Видение. Определяет стратегию развития организации, то, к каким результатам в области качества сервиса она хочет прийти через 3−5 лет и более.
3. Ценности. Крепко связаны с миссией организации. Это своего рода свод правил и ориентиров, на которые опирается каждый член команды, от лидера до поддерживающих служб, в своей работе, коммуникациях с коллегами и клиентами, принятии решений.
Ценности организации в области качества сервиса отражают состояние ее организационной культуры. Ключевая задача развития организации в области качества сервиса — формирование прогрессивной, созидающей организационной культуры, где клиентоцентричность декларируется и осознается командой как одна из основных ценностей. Еще одной ключевой ценностью является сотрудник. Одно без другого невозможно. Следует формировать культуру, где каждый член команды стремится улучшить свое рабочее место и процесс, обладает достаточными навыками и ресурсами, а руководители ценят и поддерживают инициативу, создавая здоровую атмосферу и понятную систему мотивации.
4. Понимание сильных и слабых сторон организации. Существует масса инструментов, позволяющих проводить диагностику фактического положения вещей и оценку перспектив организации. Одним из базовых инструментов является SWOT-анализ.
SWOT — аббревиатура от английских понятий:
strengths (S) — сильные стороны. Преимущества организации, выделяющие ее среди конкурентов. В нашем случае это те этапы, на которых организация демонстрирует высокий уровень качества сервиса. Определите, что именно считают вашими сильными сторонами клиенты, гости или пациенты. Это могут быть, к примеру, современное оборудование, широкий спектр услуг, сильный профессиональный состав;
weaknesses (W) — слабые стороны. В случае с клиентским сервисом это моменты, которые могут разочаровать клиента, гостя или пациента, сделать получение услуги менее комфортным. Например, слабая коммуникация между отделами, необученный кол-центр, неудобные часы работы лаборатории и т. д. Определить слабые стороны вашей организации поможет настроенная система обратной связи от клиентов, гостей или пациентов;
opportunities (O) — возможности. Потенциальные преимущества организации и способы их достижения. К примеру, обучение персонала, внедрение новых регламентов, способных ускорить или упростить получение той или иной услуги, улучшение инфраструктурных решений;
threats (T) — риски и угрозы, способные отрицательно повлиять на качество клиентского сервиса, к примеру финансовый кризис, нехватка кадров.
Эксперты рекомендуют лидерам бизнеса как минимум раз в год самостоятельно проводить комплексный экспресс-анализ организации, визуализируя свой субъективный опыт и знания о конкурентах, — как спортсмены и тренеры изучают сборную соперников перед важным матчем. Мы советуем использовать этот инструмент в том числе для оценки качества сервиса как своего рода карту движения в сторону превосходного клиентского опыта. Для базового SWOT-анализа в области качества сервиса вы можете самостоятельно оценить достижения своей организации по каждому из критериев Модели.
Для более глубокого анализа потребуется провести комплексную диагностику клиентского сервиса, о чем мы будем подробно говорить в дальнейшем.
5. Долгосрочные цели. Еще один важнейший пункт, на который вы будете опираться, создавая стратегию управления клиентским сервисом. Долгосрочные цели в нескольких предложениях описывают, как именно компания может достичь своего видения в области качества сервиса.
2.2. Что включает в себя стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта
Итак, давайте подробно разберем, что же подразумевает первый критерий Модели. Стратегия — именно тот инструмент, который позволит сформировать план последовательных улучшений с четко обозначенными промежуточными целями. Таким образом, стратегия должна выстраиваться в соответствии с критериями Модели и описывать наши действия и задачи по их системному развитию. В отличие от долгосрочных целей, которые представляют собой общее направление работы команды, промежуточные цели — это своего рода график движения организации к достижению своего видения в области клиентского сервиса.
Важно: каждая цель должна быть сформулирована по принципу SMART:
S (specific) — конкретная, понятная участникам процесса;
М (measurable) — измеримая;
А (achievable) — достижимая, реалистичная;
R (relevant) — актуальная;
T (time bound) — имеющая конкретные временные рамки.
На основании стратегии вы сможете разработать и просчитать (финансовая составляющая тоже очень важна) четкий и эффективный план действий на год, в котором определяются мероприятия, точно соответствующие отдельным целям.
Из чего же состоит эффективная стратегия в области качества сервиса и клиентского опыта?
Как мы уже сказали, стратегия должна предлагать улучшения по всем четырем критериям Модели.
Условия эффективной стратегии
1. Стратегия должна включать план развития для всех контактных групп (отделов, департаментов, подразделений) организации. Важно понимать, что поддерживающие службы, к примеру бухгалтерия, IT-отдел, если он есть, служба маркетинга, служба безопасности или клининг, являются такими же точками на карте пути следования клиента, гостя или пациента (CJM), как и, к примеру, медицинская служба. Их роль может быть не так заметна клиентам, гостям или пациентам, но она напрямую отражается на клиентском опыте.
Приведем пример. Допустим, вы заявляете, что ваша организация в течение 10 дней может предоставить клиенту справку для налоговых вычетов. На деле же администратор или менеджер сопровождения обращается в бухгалтерию, но загруженный важными делами специалист отдает эту справку коллеге только через 14 дней. Казалось бы, ничего критичного не произошло, всего лишь на 4 дня позже отдали справку. Но клиент, которому пришлось дважды звонить и уточнять сроки, испытал определенное разочарование, причем не в работе отдельно взятой бухгалтерии или фронт-офиса, а в построении менеджмента организации в целом. Пусть он даже не выразил свое недовольство вербально, в его голове поселилась мысль: эта организация не особенно пунктуальна, она нечетко выполняет свои обещания. Тем более обидно, если этот эффект мы получили на фоне отлично сработавшей основной службы.
2. Стратегия должна предусматривать конкретные шаги по внедрению культуры превосходного качества сервиса и формированию клиентоцентричного и человекоцентричного мировоззрения персонала. Прежде чем приступить к формированию этих шагов, необходимо провести диагностику организации по чек-листу Модели, проанализировать результат и определить дефициты по каждому критерию. Затем можно переходить к разработке плана необходимых изменений. Основные области приложения сил на этом этапе — во-первых, создание или улучшение организационной структуры управления качеством сервиса. (Сюда входят формирование команды управления, распределение полномочий и ответственности и т. д. — подробнее об организационной структуре управления качеством сервиса мы будем говорить далее.) А во-вторых, внедрение системы непрерывных улучшений для каждого подразделения с учетом результатов диагностики по Модели, а также по итогам анализа обратной связи от клиентов, гостей или пациентов.
Хотелось бы обратить ваше внимание на то, что формирование клиентоцентричного сервиса невозможно без создания благоприятной корпоративной атмосферы, отлаженного и четкого взаимодействия на уровне подразделений и конкретных сотрудников. Мы не будем сейчас разбирать этот вопрос подробно, а остановимся на главных принципах, которые лежат в основе здоровой корпоративной культуры и помогают решить нашу задачу — достичь превосходного качества клиентского сервиса.
Структура управления качеством сервиса. Для обеспечения функционирования СКУКС, как правило, создается отдел или департамент качества (структурное подразделение), выполняющий функцию координатора.
Общие корпоративные и профессиональные ценности, сформулированные с учетом мнения сотрудников. Важно, чтобы этих ценностей придерживался каждый сотрудник, включая первых лиц.
Системное управление организацией. Важная его часть — наличие живых, работающих стандартов и регламентов в области качества сервиса, описывающих как бизнес-процессы, так и должностные обязанности сотрудников, порядок действий, ответственность и полномочия команды по принятию тех или иных решений, в том числе в ситуациях негативного клиентского опыта.
Культура обмена мнениями, поощрение инициативы снизу. Практика мозговых штурмов на различных уровнях — отличный инструмент тимбилдинга и прекрасный способ посмотреть со стороны, в частности, на ситуацию в области клиентского сервиса.
Здоровая конкуренция и прозрачная мотивация. О системе мотивации мы еще поговорим подробно, здесь скажем только, что эффективная система вознаграждений в организации должна включать переменную, зависящую от успехов сотрудника, в том числе в области клиентского сервиса. Но параметры этой переменной должны быть четкими, понятными и реалистичными.
Таким образом, формирование здоровой и качественной корпоративной культуры — необходимая база и важный шаг на пути развития превосходного клиентского сервиса.
3. Стратегия должна опираться на голос клиента. В данном случае речь идет о работе с обратной связью от клиентов, гостей или пациентов. Голос клиента, гостя или пациента должен быть услышан, проанализирован и принят за основу при разработке реестра конкретных улучшений. Эффективным методам сбора и обработки обратной связи мы посвятим отдельную главу нашей книги.
4. Стратегия должна предусматривать мониторинг результатов в области качества сервиса. Система мониторинга — важнейший этап любого бизнес-процесса, и работа над улучшением клиентского сервиса не исключение. На этом этапе мы ставим перед собой вполне конкретные цели, прописывая сроки, например: в течение 6 месяцев нарастить процент лояльности в каждой точке контакта до 90%, увеличить возвращаемость по каждому врачу до 60%, увеличить прибыль на 20% и т. д. Чуть позже мы подробнее рассмотрим механизмы и инструменты мониторинга результатов.
Еще одно важное условие эффективной стратегии развития качества сервиса — включение в нее работ по улучшению клиентского опыта в системе взаимодействий «клиент/продукт», «клиент/бренд», «сотрудник/бренд». Для этого рекомендуем воспользоваться таким инструментом, как стратегическая карта. Составляются две группы стратегических карт по принципу AS IS — TO BE, где группа карт AS IS будет отражать реальное положение вещей, а группа TO BE — желаемое, целевое.
Первая карта будет заполняться исходя из результатов диагностики, вторая — исходя из желаемых результатов.
Стратегические карты развития опыта клиента, гостя или пациента отражают его реальные и желаемые чувства и поведение при взаимодействии с вашей организацией и ее продуктами. Прежде всего отвечает на следующие вопросы. В карту включаются вопросы, которые важны и значимы именно для организации в конкретный момент.
Стратегические карты организации/бренда характеризуют ее место на рынке и ее восприятие глазами клиентов, гостей или пациентов.
И наконец, стратегические карты сотрудников отражают чувства и поведение персонала при взаимодействии с вашей организацией. Здесь мы анализируем профессионализм команды, уровень лояльности, атмосферу в коллективе.
Рекомендуем обратить особое внимание на доверие сотрудников организации к ее политике, на их ощущение безопасности — от этого, как правило, зависит готовность работать над ошибками и проявлять инициативу, в том числе в улучшении клиентского опыта. Инициатива снизу, как мы уже говорили, — весьма ценный фактор. Грамотный, наблюдательный сотрудник, который непосредственно общается с клиентами, гостями или пациентами, как никто другой осведомлен об их ожиданиях и трудностях. Также очень важно понять, насколько ясны и близки вашей команде ценности организации, ее цели и регламенты, так как это напрямую связано с готовностью сотрудников следовать вашей стратегии.
Таким образом, успешная стратегия улучшений всегда основана на анализе исходных данных, четком понимании целей и последовательной работе с точками роста.
Разумеется, любое развитие сопряжено с определенными вложениями. А вложения должны возвращаться. При грамотно разработанной стратегии развития мы получаем инвестиционный цикл, который называется «петля лояльности»: вложения в развитие и сервис — рост количества лояльных сотрудников (eNPS) — рост количества лояльных клиентов (NPS) — рост количества постоянных клиентов — рост финансовых показателей.
Для более точного расчета рентабельности инвестиций можно воспользоваться формулой ROI (Return on Investment):
ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.
Этот показатель поможет оценить, насколько прибыльными или убыточными были вложения в проект.
Каждая инвестиция должна иметь свое обоснование. Если, к примеру, значительная часть ваших клиентов считает минусом необходимость идти на определенные обследования в другую медицинскую организацию, возможно, вам имеет смысл задуматься о приобретении собственного диагностического оборудования. Если вы замечаете отток постоянных клиентов или уменьшение их чека, вероятно, следует пересмотреть принцип работы с этим сегментом: выделить менеджера, предусмотреть скидки или специальные предложения. Эти шаги требуют определенных вложений, которые не вернутся вам на следующий день. Но, к примеру вложившись в обучение сотрудников более качественной работе с базой и финансово замотивировав их на возврат «спящих» или потерянных клиентов, вы уже через несколько месяцев заметите результат. По нашему опыту, один только этот фактор способен за полгода увеличить прибыль более чем на 30%.
2.3. Диагностика как отправная точка развития качества сервиса
Пожалуй, аудит — это один из важнейших этапов и создания стратегии, и развития сервиса организации в целом. От того, насколько качественно и объективно мы соберем информацию, насколько точно определим свои сильные и слабые стороны, зависят качество и актуальность наших целей и конкретных шагов.
Аудит всегда должен происходить как на внешнем уровне — глазами клиента, гостя или пациента, так и на внутреннем — с позиции сотрудника.
Поговорим о двух основных методах диагностики качества сервиса. Лучше всего проводить комбинированный аудит, который состоит из нескольких этапов и считается наиболее действенным.
Метод 1. «Тайный клиент». Весьма эффективный, хотя отчасти и субъективный способ посмотреть со стороны глазами клиента, гостя или пациента на уровень качества сервиса в организации. Аудит происходит на трех уровнях.
Тайный звонок в кол-центр.
Оценка внутренних процессов — очный тайный пациент.
Задача тайного клиента, — инкогнито пройти по всем точкам контакта, от заявки на сайте до постпродажного сервиса, и оценить полученный опыт по балльной шкале. Аудитор оценивает сайт, сервисы подачи заявки (удобство, скорость реакции и т. д.), общение с менеджерами кол-центра (доброжелательность, знание продуктов, соблюдение скриптов), общение с медицинским консультантом, инфраструктуру снаружи и внутри здания (комфорт, атмосфера, безопасность, соблюдение стандартов, эстетическая составляющая), профессиональные и коммуникативные навыки администраторов и медицинского персонала. По параметрам, получившим самые высокие и самые низкие баллы, аудитор оставляет устный или письменный комментарий.
Мы рекомендуем проводить подобное исследование раз в 1−2 месяца, а также разместить анкету «Тайный клиент» на сайте организации с призывом к клиентам, гостям или пациентам давать свои оценки.
Важно:
чтобы повысить объективность диагностики, необходимо ознакомить тайного клиента с вашими требованиями и стандартами. Также он обязательно должен быть вооружен чек-листом, составленным в соответствии с критериями Модели, и инструкциями, на какие аспекты обратить повышенное внимание.
Замечательно, если аудитор охватит все контактные группы, включая службу безопасности, лабораторию и т. д., и оценит их работу по балльной системе. Это позволит вам отслеживать динамику подразделений, их сильные и слабые стороны и включать результаты оценки в систему мотивации.
Метод 2. Очная диагностика процессов качества сервиса (CX-аудит). Это более детальное, глубокое, объективное исследование, которое требует тщательной подготовки и выполняется либо сторонним экспертом-аудитором, либо силами самой организации — в таком случае необходимо делегировать на профессиональную подготовку аудитора из числа сотрудников. Очная диагностика, которую проводит автор методики Анна Матвеева и наши подготовленные эксперты, включает в себя несколько этапов.
Создание рабочей группы из числа экспертов и представителей организации, которым предстоит проводить исследование и продумывать последующие улучшения.
Очные интервью с сотрудниками и тестирование команды на предмет клиентоориентированности, знания регламентов, лояльности к организации и удовлетворенности своей работой.
Глубокий анализ и оценка сервисных процессов в соответствии с каждым критерием Модели и с учетом международных стандартов. Эксперт глубоко раскрывает каждый критерий и оценивает сильные и слабые стороны его реализации.
Исследование и анализ впечатлений клиента от контакта с организацией. Оценивается как прямое взаимодействие (общение с кол-центром, визит в организацию, коммуникация со специалистами и т. д.), так и косвенное (запись через приложение) на предмет сбоев и нестыковок.
Оценка всей цепочки взаимодействий с точки зрения логичности, доступности, ценности каждого шага для клиента, гостя или пациента. Определяются процессы, требующие переформатирования, увеличения эффективности, поиска оптимальных для потребителя решений. Так, например, необходимые для получения услуги шаги (запись, бронирование, оплата и т. д.) должны быть простыми, короткими и понятными. А наиболее ценные шаги (коммуникация с врачом, получение информации о программе лечения и т. д.) — глубокими, комфортными и исчерпывающими. Подобный анализ и последующие улучшения позволят вырастить целую армию искренних и лояльных поклонников вашего бренда.
Анализ стандартов и регламентов по качеству сервиса, анализ структуры управления качеством сервиса, бизнес-процессов и оценка их эффективности.
Обязательная диагностика системы управления обратной связью от клиентов (VoC). Голос клиента — важный инструмент разработки и внедрения улучшений.
Финальный этап — стратегическая сессия с CХ-лидерами и руководителями подразделений по анализу текущей ситуации и генерации плана улучшений. Только при соблюдении этого пункта диагностику качества сервиса можно считать завершенной.
Профессиональный аудитор разберет критические моменты в каждом подразделении и в каждой точке контакта с потребителем. Триггером для пациента, к примеру, может оказаться долгое ожидание специалиста.
Эксперт это обнаружит, выявит корневую причину — возможно, врач не вовремя заканчивает предыдущий прием, а может, гости или пациенты не проинформированы, что приходить необходимо за 5 минут до начала приема — и поможет усилить стандарты, чтобы избежать повторения подобных ситуаций.
Еще один пример. Клиенты перестали ездить в санаторий. Собственник обвиняет главврача в плохой организации медицинских услуг. А при аудите выясняется, что всему виной провалы в блоке питания! Повара и сотрудники пищеблока не здороваются, официанты не убирают со стола грязную посуду и поход в ресторан из удовольствия превращается в повинность. Догадаться об этом руководителю самому довольно сложно.
Положительный или отрицательный клиентский опыт складывается из деталей, которые даже сам потребитель не всегда осознает. Допустим, администратор встретил клиента словами: «Вам придется подождать, специалист задерживается!» Тут сразу две критические точки, которые могут вызвать раздражение у пациента. Во-первых, слова-триггеры. Что значит «придется подождать»? Почему я ДОЛЖЕН кого-то ждать? Заметьте: если бы администратор сказал: «Подождите, пожалуйста, буквально 5−10 минут, специалист сейчас освободится», негатива было бы гораздо меньше. Вторая критическая точка — сам по себе факт ожидания. Клиент может спешить, в его планы не входило десятиминутное ожидание. Конечно, обстоятельства могут быть разными, и очень важно, как после этой задержки пациента встретит специалист: извинится ли, уделит ли достаточно времени или будет спешить, чтобы за его счет войти в график.
Все эти нюансы не пройдут мимо насмотренного опытного аудитора. Вы же в результате получите объективное и максимально развернутое заключение по всем четырем блокам критериев Модели и конкретный план действий. Мы настоятельно рекомендуем использовать комбинацию этих двух методов диагностики и сами, выполняя аудит по заказу наших клиентов, всегда сочетаем очную диагностику с исследованием «Тайный клиент».
Итак, мы узнали, из чего должна состоять эффективная стратегия в области качества сервиса.
Для закрепления материала проделайте небольшое упражнение.
Проведите самодиагностику по Модели и диагностику методом «Тайный клиент». Определите уровень качества сервиса своей организации.
Составьте топ-5 факторов, которые глобально влияют на опыт клиента, гостя или пациента в вашей организации. Попробуйте определить, где находятся критические точки. Возможно, ваш администратор или отдел бронирования не умеет мотивировать клиента, гостя или пациента на запись, не может грамотно презентовать специалиста или услугу, использует триггерные формулировки и негативные интонации, которые отталкивают их.
Ответьте себе на следующие вопросы. Какие подразделения напрямую взаимодействуют с клиентом, гостем или пациентом? Какие — косвенно? Кто больше влияет на их опыт? Что вы можете улучшить в каждом подразделении для вашего клиента, гостя или пациента?
Книга Анны Матвеевой и Игоря Довгань «Здоровый сервис: как сделать клиента счастливым, а бренд — успешным»
Издательство «Питер»
Отрывок из книги предоставлен издательством «Питер»
Книга в продаже на piter.com
Больше книг — в Библиотеке TatCenter
Америка погрязла в рецессии. Европа утонула в экономическом хаосе. Япония никак не оправится от мощного землетрясения. Но несмотря на замедление темпов роста самых передовых экономик мира, цены на нефть неумолимо идут вверх.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: