Миф первый. «Хорошее обучение должно быть интересным»

Интересное обучение — это обучение, сообщающее менеджерам что-то новое в завлекательной, живой и доступной форме. Оно «встряхивает» участников, высвобождает энергию, придает активности, формирует положительное отношение к самому процессу обучения и к тому, кто проводит обучение. После такого обучения у сотрудников остаются хорошие впечатления и приподнятый тонус. Но возвращение к обычной повседневной работе стирает впечатления, и менеджеры продолжают работать по-старому, как будто они ничему и не учились. Причина состоит в том, что «интересное» обучение и обучение результативное — это совершенно разные вещи. Чтобы дать полезный для бизнеса результат, обучение должно выстраиваться, как система, и соответствовать определенным требованиям. Основные из них будут представлены ниже.

Миф второй. «Хорошее обучение — краткосрочное и интенсивное»

Разовое обучение — это мечта о волшебной палочке. Никакой супертренинг или краткосрочный семинар, даже самый качественный, не позволит осуществить необходимых изменений в бизнесе. Обучение основано на законах восприятия и усвоения информации. Их нельзя обмануть. Опять необходима продуманная система обучения. Кроме того, любое обучение — только старт, только ресурс для результата, но никак не сам результат. Дальше необходимо методично и последовательно осуществлять мероприятия внутри организации, направленные на поддержание, закрепление и развитие полученных знаний и умений, их интеграцию в повседневную работу сотрудников.

Миф третий. «Хорошее обучение включает большое количество примеров из жизни других организаций»

Чужой опыт полезен для общего развития и поиска новых подходов и приемов ведения дел. Но нельзя рассчитывать на положительные изменения в своей организации, изучая только чужие примеры и чужой опыт. В каждом бизнесе действуют универсальные законы, но есть и своя специфика. Нужно извлекать свой собственный опыт и его «переваривать», извлекая полезные уроки в сравнении с общими закономерностями.

Миф четвертый. «Хорошее обучение персонала не зависит от степени обученности руководителей»

Порой обучение персонала инициируется руководителями, которые сами не обладают необходимой грамотностью и компетентностью в вопросах управления бизнесом. В результате вместо четкого и измеряемого заказа на обучение персонала обучающая компания получает «сборную солянку» из отрывочных мыслей, пожеланий и «хотелок» руководителей высшего звена, которые не только противоречат логике обучающего процесса, но в иных случаях не согласуются и между собой. В итоге все говорят на разных языках, возникают осложнения, взаимные претензии, а процесс обучения становится неуправляемым.

Обучение должно строиться сверху вниз. Сначала следует обучиться руководителям высшего звена, а потом можно «подтягивать» и нижние этажи организации.

Миф пятый. «Хорошее обучение — это получение специализированных знаний»

Руководители считают, что сотрудников нужно учить только тому, что непосредственно относится к их обязанностям, им не к чему «лишние» знания. «Каждый сверчок должен знать свой шесток». По мнению руководителей, сотрудникам не важно (не интересно, не нужно) знать стратегию и перспективы развития компании, отрасли, рынка.

Однако еще Ключевский говорил, что детальное изучение отдельных органов отучает понимать жизнь всего организма. Обучение менеджеров среднего и высшего звена нельзя проводить только в рамках узкой специализации (своя программа для коммерческих директоров и своя — для финансовых директоров). Они должны быть вооружены панорамным представлением о бизнесе и только на этой базе смогут грамотно построить понимание своей роли в «большой игре», проходя узкую специализацию.

Миф шестой. «Хорошее обучение доступно для каждого сотрудника»

Многие руководители убеждены, что учить можно любого (ведь «дрессируют даже медведей»), достаточно только отдать соответствующее распоряжение. На самом деле, если ограничения с точки зрения показателей интеллекта и общекультурной подготовки, действительно встречаются не так часто, то отсутствие у сотрудников желания учиться, недостаток мотивации может свести на нет все усилия, вложенные в учебу. Сотрудники должн
ы понимать, зачем им это надо, осознавать пользу от обучения. Любое обучение — это вмешательство в привычный ход вещей, это дополнительные затраты (временные, интеллектуальные, эмоциональные) для сотрудников. Наконец, это риски, связанные с возможной последующей оценкой достигнутых результатов и проведения аттестации. Обеспечить мотивацию сотрудников — задача руководителя, которая может решаться совместно с обучающей компанией.

Миф седьмой. «Хорошее обучение стимулирует личностный рост»

Многие руководители заказывают тренинги, которые должны развить и укрепить личностные качества сотрудников, такие как способности к лидерству, стрессоустойчивость, ответственность, креативность и др. Однако ни один процесс, который должен завершиться конкретным результатом (а бизнес-процесс является именно таковым) не может делать ставку исключительно на личностные качества людей. Ни в спорте, ни в мире искусства людей не отбирают по личностным качествам, чтобы составить из них футбольную команду или артистическую труппу. В первую очередь, учитывают их умения и навыки, из которых складывается мастерство. А личностные качества, конечно, нужно учитывать, умело использовать и развивать в нужном направлении не в отрыве, а в процессе конкретной деятельности. Следовательно, их развитие — не самоцель. Когда развитие личностных качеств руководители выдвигают на передний план — это нередко приводит к активизации борьбы за власть, сферы влияния и может привести к разрушению организации, «уводу» бизнеса и другим плачевным последствиям.

Мы убеждены, что хорошее обучение менеджеров — это результативное обучение, которое базируется на следующих принципах и подходах:

1. Главный профессиональный навык менеджера состоит в умении хорошо мыслить и принимать грамотные управленческие решения. Следовательно, в первую очередь, следует обучать менеджеральному мышлению («ставить мозги»). Здесь уместна аналогия с игрой в шахматы. Когда ребенка учат играть в шахматы, ему не просто показывают, как двигать фигуры, но и объясняют, что в связи с этой перестановкой происходит на поле. В результате у него формируется шахматное мышление, за счет которого он умеет обдумывать ситуацию и принимать самостоятельные решения, ведущие к желаемому результату — выигрышу. Ребенка не заставляют сначала «ходить буквой Г», а потом уж учиться играть в шахматы. Это происходит одновременно. Так и менеджеров нельзя учить отдельным узким навыкам, они должны уметь осмысливать все то, что происходит в организации и вокруг нее, и принимать решения, даже если это простой менеджер по продажам.
2. Обучение должно быть построено на анализе реальных бизнес-процессов, которые происходят сегодня в обучающейся компании, и таким образом, всегда привязано к конкретной практике. Осмысление собственного опыта — богатейший источник информации и корпоративного знания, идей и мнений, ходов и решений. Коллективное знание должно собираться, тщательно изучаться, обрабатываться, сохраняться, передаваться, т. е. работать на компанию.
3. Следует признать оптимальным обучение команды руководителей высшего звена, как задачи первого этапа обучения. Этот принцип позволяет сформировать общий язык и единое видение бизнеса, которое затем будет транслироваться на нижние этажи и конкретизироваться применительно к функциональным обязанностям исполнителей.
4. Обучение должно строиться по принципу «сверху — вниз, и снаружи — внутрь». Узкая специализация без понимания того, как устроен бизнес в целом — напрасная трата денег. Такие специалисты не чувствуют контекст и не могут работать на цели организации. Применительно к ним справедливо определение — «обученная беспомощность».
5. Обучение может дать полезный результат только в том случае, если подходить к нему как к системе, состоящей из совокупности определенным образом связанных между собой элементов: 1) аудиторных форм учебной работы (аналитических семинаров, тренингов, «мозговых штурмов» и др.), 2) самостоятельных форм учебной работы (изучение учебных материалов, выполнение заданий и упражнений по своей бизнес-практике и др.), 3) поддерживающих мероприятий (инструктаж, наставничество, консультации, «вопросы — ответы», коучинг), направленных на внедрение результатов обучения в бизнес-процесс.
6. В обучении менеджеров ставка должна делаться не на принцип «новое, интересное», а на «полезное, нужное для бизнеса». Как ча сто бизнес-обучением называют разного рода тонизирующие и увеселительные мероприятия, которые не имеют к обучению никакого отношения. Это уже упомянутые тренинги личностного роста, и экстремальные тренинги (от веревочных до экспериментов с измененными состояниями сознания). Вспоминаются слова одной нашей студентки — руководителя крупного структурного подразделения, которая, отучившись сама, решила учить своих сотрудников и в качестве напутствия им сказала такую фразу: «Ребята, имейте в виду, что SWOT-анализ не может быть веселым».
7. Мы считаем недопустимым в обучении менеджеров подменять обучение структурированному управлению деятельностью предприятия (система процессов, стандартов, процедур, навыков) обучением, направленным на формирование личностных качеств. Между ними нельзя ставить знак равенства. Тренинги личного роста, оторванные от реальных бизнес-процессов, в лучшем случае бесполезны, а в худшем — опасны для руководителей компании и владельцев бизнеса.
8. Хорошееобучение обучает интересной деятельности по управлению бизнесом. При этом обучающиеся сами должны быть заинтересованными, мотивированными участниками не только процесса обучения, но, прежде всего, должны быть активно включены в жизнь своей компании и связывать с ней свои мысли и интеллектуальные усилия. Иначе мы куем кадры для конкурентов.
9. Мы считаем обучение хорошей площадкой для диагностики, аудита менеджмента, решения конкретных проблем и задач, стоящих перед компанией, мотивации сотрудников, сбора информации, моделирования бизнеса и формирования корпоративной культуры. Это дополнительные возможности, которыми можно воспользоваться при организации обучения менеджеров при условии, что эта компонента будет продумана и спланирована заранее.

При соблюдении вышеуказанных принципов и подходов обучение менеджеров само становится бизнес-процессом, встроенным в карту бизнеса: диагностика и сбор информации — анализ информации — определение проблем и точек роста — определение целей — определение способов решения проблем и достижения целей — определение требуемых изменений — разработка новых стандартов работы — внедрение изменений — диагностика результатов проводимых изменений — корректировка. Обучение и другие формы развития и поддержки человеческих ресурсов инициируют и сопровождают весь этот процесс и формируют самообучающуюся организацию — как наиболее успешную и результативную современную форму конкурентоспособной организации.