КАМАЗ — уникальный российский автомобильный завод. И уникален он вовсе не тем, что его автомобили регулярно побеждают в ралли «Париж—Дакар» (теперь — «Дакар»). И даже не тем, что в 1990-е годы с ним приключилось настоящее несчастье — пожар полностью уничтожил входящий в комплекс предприятия моторный завод, после чего комбинат влез в долги и фактически превратился в бесперспективного банкрота.

Уникальность КАМАЗа — в его менеджменте. С 2002 года заводом управляет Сергей Когогин, который до этого был премьер-министром, министром экономики и промышленности Республики Татарстан. Удивительно, но чиновник Когогин сотворил чудо. За восемь лет завод вылез из долговой ямы, провел реконструкцию производства, заключил стратегический союз с иностранным партнером, германским концерном Daimler, и даже начал экспансию на мировой рынок. Нынешние грузовики КАМАЗа отвечают самым передовым экологическим требованиям, оснащены современными двигателями и автокомпонентами и при этом по-прежнему дешевы.

Производство обновленного КАМАЗа выглядит любопытно. В старых цехах, отдельными огромными пятнами на наливных, блестящих чистотой полах работают десятки, если не сотни японских и европейских станков и обрабатывающих центров, как бы прорастая сквозь советское наследие и замещая его. КАМАЗ создал множество совместных предприятий с западными поставщиками комплектующих. По сути, вокруг комбината вырос целый кластер по производству автокомпонентов.

В России это единственный пример, когда крупный автосборочный завод, построенный в советское время, так успешно развивается, гармонично встроившись в рынок, и производит массовый продукт, сопоставимый по качеству с мировыми аналогами. Таких ярких достижений пока нет ни у одной частной компании, включая «Северсталь-Авто» и Группу ГАЗ.

Похоже, именно на основе опыта КАМАЗа и его гендиректора Когогина государство пытается сформировать стратегию развития последнего, самого крупного автоконцерна, находящегося в полуобморочном состоянии, — АвтоВАЗа. Именно поэтому все, что говорит гендиректор Когогин о своем заводе, о стратегии развития бизнеса КАМАЗа, можно считать элементами государственной политики в автопроме.

Спасибо за помощь

— Как вам удалось выжить в кризис? Ведь провал-то в вашем бизнесе был очень велик?

— Была господдержка. Она была беспрецедентной, надо прямо сказать. По сути, нам дали аванс по гособоронзаказу — Министерство обороны заплатило сразу 80 процентов от контракта. Первые два года после кризиса были очень большие заказы. Это было сделано для того, чтобы мы не лезли в кредиты, не раздували кредитный портфель. Ведь у нас там платежи расписаны на 30 лет по госгарантиям за счет долгов конца 90-х, за которые еще пара-тройка будущих гендиректоров будут расплачиваться.

— А насколько был велик этот гособоронзаказ?

— В 2010 году гособоронзаказ составил порядка 15 процентов продаж, в 2009-м — 20 процентов. В этом году, несмотря на то что кризис закончился, положение усложняется, потому как авансовые платежи и господдержка резко сократились.

— У вас же основные покупатели из строительного бизнеса, а этот рынок едва-едва шевелится, кому вы собираетесь продавать свои грузовики?

— В следующем году, по нашим расчетам, емкость российского рынка по грузовикам составит около 70 тысяч штук. Вопрос лишь в том, какую долю займет КАМАЗ. Мы намерены удерживать 45−55 процентов, ведь у нас заработала полноценная дилерская сеть, которая пережила кризис.

— Ну вас-то государство спасало. А дилеров кто?

— Во-первых, мы накачали их деньгами в докризисный период. Мы четко соблюдали правила работы с дилерской сетью, которые когда-то установили, и не изменяли их по ходу игры. Если был спрос на рынке — мы не поднимали цены, давали те же самые скидки. То есть мы не пытались забрать у них сверхдоходы. Во-вторых, мы не пытались забрать у них бизнес и никого не банкротили.

Стать национальным лидером

— Я хочу отметить, что к 2020 году правительство намерено вырастить национального лидера в секторе коммерческого транспорта. Сейчас на эту роль может претендовать только КАМАЗ

— В принципе Группа ГАЗ потенциально может…

— Замкнутый производственный контур и продуктовая линейка есть только у нас. И полноценное участие в международных альянсах сегодня есть тоже только у нас. Кто является клиентом в нашем совместном с Cummins предприятии по двигателям? Группа ГАЗ. Кто является покупателем коробок скоростей в нашем совместном с ZF предприятии? Группа ГАЗ в лице УралАЗа.

— С другой стороны, на ГАЗе рассказывают, что у вас нет хорошего дизельного двигателя, а вот ярославские дизели стоят на ваших «КАМАЗах».

— Мы действительно закупаем ярославские дизели, но только произведенные не на принадлежащем Группе ГАЗ ярославском заводе «Автодизель», а на расположенном в Ярославской области Тутаевском моторном заводе. К последнему мы через «Ростехнологии» имеем большее отношение, чем Группа ГАЗ, поскольку в его капитале нам принадлежит 32 процента акций, а им — только 19 процентов.

У нас есть продуманная и реализуемая стратегия производства. В диапазоне от 150 до 300 лошадиных сил — это СП с Cummins. Шикарнейший двигатель, самый массовый в своем классе. Он производится в США, Латинской Америке, Англии, Китае, Индии, а теперь и в России. У двигателя нет никаких серьезных проблем. Высочайшее качество, отличная технология и очень низкая себестоимость. Последнее для нас особенно важно, поскольку наша цель — добиться цен, сопоставимых с китайскими аналогами. Мы уже поняли, что можем это сделать.

Все, что выше 300 лошадиных сил, — это двигатель V8 нашей собственной разработки. Однако продвигать его на рынок непросто. Недавно я смотрел новый автомобиль, который мы сделали совместно с нашим партнером, компанией РИАТ, — болотоход для «Газпрома». Он имеет удельную нагрузку на грунт 0,4 единицы, не тонет и не повреждает в тундре культурного слоя, то есть ягель не топчет. Мы поставляем машины, а РИАТ дорабатывает их, по сути, тюнингует. В частности, устанавливает на них двигатель Cummins. Так вот, покупатель настаивает именно на двигателе Cummins серии ISL, хотя наш 400-сильный двигатель ничуть ему не уступает.

— Так уж и ничуть?

— Были проблемы в цилиндропоршневой группе, но мы их решили. Для этого мы создали альянс с Federal-Mogul, это мировой лидер по деталям цилиндропоршневой группы. Наш поршень сегодня ничем не отличается от самых передовых. Ресурс двигателя — 700 тысяч километров, скорее всего, он получится миллионником.

Наши конструкторы, в группе их 140, хорошо поработали. Главным конструктором по двигателям был Наиль Гатауллин, он сейчас ушел на пенсию. С двигателем, изначально спроектированным еще в советские времена, он сделал просто что-то невероятное. Тот старый двигатель был мощностью 210 лошадиных сил. Сначала мы купили все возможное программное обеспечение для проектирования современных двигателей. Потом на нем мы попытались довести старый двигатель до ума с минимальными инвестициями. Мы не стали переходить на современную отливку блока, оставили старую советскую технологию. Однако нам удалось довести мощность двигателя до 400−500 лошадиных сил. Сейчас наш двигатель технологически на самом современном уровне, надежен и, главное, дешев, поскольку мы не влезли в огромные инвестиции. Базовое советское оборудование оказалось пригодным.

Мы лучше, чем кажемся

— Принято считать, что модельный ряд КАМАЗА, заложенный еще в советские времена, устарел. Есть ли смысл его обновлять или надо создать принципиально новый?

— Что значит «устарел модельный ряд»? Производство грузовиков радикально отличается от производства легковых автомобилей. Устаревание модельного ряда, технологических платформ в легковом автопроме действительно происходит довольно быстро. Коммерческое автомобилестроение устроено проще. По сути, это конструктор «Лего». То есть какие компоненты установили, такой автомобиль и получили. Что у «КАМАЗа»? Двигатель стоит суперсовременный. Коробка скоростей — от мирового лидера. Мосты, созданные довольно давно, вполне пригодные. Хотя мы и здесь ситуацию, видимо, будем менять. Скоро мы должны подписать соглашение о создании СП по производству современных мостов по технологии Daimler. Это весьма затратная технология, нужны инвестиции в штамповку и сварку.

— А как же кабина?

— Кабина пока наше слабое место. Однако мы спроектировали четыре типа новых кабин. Были созданы прототипы, даже провели краш-тесты. Однако когда посчитали объем инвестиций, который нам нужен на запуск производства кабин, то пришли к выводу, что нам сегодня это не по карману. Сейчас мы пытаемся договориться с Daimler об использовании одной из их кабин.

— А с кабиной от Daimler насколько увеличится стоимость «КАМАЗа»?

— Это и есть самая главная проблема. Сегодня себестоимость кабины «КАМАЗа», грубо говоря, 3,5 тысячи евро. У Daimler — 10 тысяч евро. Пока я не представляю, как ее снизить, чтобы она составила менее 6 тысяч евро. Готовы ли клиенты платить лишние 3 тысячи евро за современную кабину? Ответ скорее отрицательный.

Поэтому мы будем использовать такую стратегию поведения. Нынешняя конфигурация автомобиля будет сохраняться настолько долго, насколько долго он будет продаваться. В то же время мы будем предлагать рынку и новый, более качественный, но и более дорогой продукт. Наша цель — создать и заполнить нишу коммерческого автомобиля европейского качества, но по цене на 20−25 процентов ниже цен европейских брендов.

— Вы упомянули новую кабину собственной разработки. Но ведь это предполагает внутреннюю реконструкцию всего вашего производства, в том числе конвейера.

— У нас был проект с компанией MAN. Дело дошло до стадии пилотной кабины, сделали прототип, начали проводить испытания, и тут MAN сказал: стоп. Они потребовали глубокой модернизации каркаса интерьера и экстерьера и объявили цену — 20 миллионов евро. Нас это не устроило, и мы разошлись.

— Ну хорошо, а что с дизайном интерьера и экстерьера этой новой кабины?

— Самим проектировать такую кабину бессмысленно. Мы договорились с корейской компанией DMag. Она предложила лучшие условия. До нас у нее не было подобного опыта, они занимались разработкой только легковых машин. Но они очень хотели приобрести такие компетенции. В итоге они дали цены значительно ниже, чем европейские компании.

Корейцы, конечно, это не Giugiaro. Но они предложили нам массу самых разных вариантов по внешнему облику. В итоге это позволило нам не только сэкономить, но и выбрать ровно то, что нам нужно. Мы не хотели, чтобы дизайн новой кабины был азиатским, мы не хотели, чтобы он был европейским. Мы хотели микс. Корейцы предложили компромиссный вариант. Конечно, новая кабина — это не Mercedes и не MAN. Тем не менее это современная, красивая, практичная и, самое главное, дешевая в производстве кабина.

— А дешевизной мы обязаны только контракту с корейцами?

— Не только. Современные кабины грузовиков, таких как у Daimler, основаны на высокой степени автоматизации производства. Грубо говоря, резко увеличивается количество сварных точек и количество деталей, за счет этого они добиваются уменьшения веса. Наши кабины тяжелее, но они менее трудоемки в изготовлении. Меньше штампованных деталей, меньше сварки, но все остальные параметры сопоставимы. Если бы не кризис, то мы не моргнув глазом вложились бы в производство этих кабин. Сейчас же для нас это еще неподъемно. Мы этот проект пока приостановили.

— У вас были амбициозные планы по росту производительности труда…

— В докризисный период у нас была задача выпускать 250 автомобилей в сутки на двух конвейерах в три смены. То есть усилиями шести смен. Сейчас мы работаем в три смены: одна на одном конвейере, две — на другом. При этом мы делаем 180 автомобилей. Если будет надо, сделаем 200. Результат, мне кажется, просто потрясающий.

Взаимовыгодный симбиоз

— А сколько вообще сейчас в вашем автомобиле импортных деталей?

— Много. Вы знаете, я где-то пять или шесть лет назад административно запретил в компании использовать этот термин. Так и сказал на совещании: услышу от кого термин «импортные комплектующие»" — уволю. КАМАЗу сейчас неважно, чьи комплектующие. Важны только два параметра — качество и цена. Если их может обеспечить российский поставщик — значит, будут российские комплектующие, если иностранный — значит, импортные.

— Не боитесь обвинений в непатриотизме?

— Вы знаете, тут проблема в другой области лежит. Я могу вам сказать, как я поступил, например, с Ярославским заводом топливной аппаратуры. Это было еще на заре моей работы на КАМАЗе. Тогда мы говорили о переходе на стандарт «Евро-2». Я встречаюсь с гендиректором этого завода, ныне здравствующим на пенсии. Он мне рассказывает о том, как хорошо они подготовили и проинвестировали производство, вследствие чего мы должны принять выставленный ими прейскурант. Я пытаюсь ему объяснить, что предложенные цены в принципе невозможны — ну не может топливная аппаратура составлять 30 процентов от стоимости двигателя. Это ненормально, не соответствует мировой практике. А он мне в ответ: мне нужно отбивать инвестиции, и точка.

В России у нас нет альтернативного поставщика. Что делать? Мы запустили процесс экономической разведки, внедрили на этот завод своего человека. И знаете, что оказалось? Завод всем продает свою продукцию по нормальным ценам, а нам — на 40 процентов дороже. Наши ответные действия были очень простыми. Мы провели секретные переговоры с Bosch. Особая секретность нужна была для того, чтобы информация не просочилась в ЯЗТА и чтобы они не увеличили в разы отпускные цены.

В течение полугода сумели привязать немецкую топливную аппаратуру к камазовскому двигателю и одновременно увеличили объем месячных закупок у ЯЗТА на 15−20 процентов, излишки исправно клали на склад. Наконец, когда прошли полную сертификацию, объявили о сотрудничестве с Bosch и одномоментно прекратили закупку в Ярославле (на машины, поставляемые в адрес Минобороны, мы не имели права ставить новые комплектующие, поэтому склад и нужен был). ЯЗТА сумел вытерпеть только несколько месяцев. После чего он капитулировал и принял наши условия по ценам.

Понимаете, основная проблема в том, что российские производители автокомпонентов не поспевают за запросами автозаводов, хотя должно бы быть наоборот. Поэтому нечего рассусоливать, что мы не заботимся о российской компонентной промышленности. Мы заботимся, но только в том случае, если эти производители в состоянии отвечать нашим запросам. Прочие же должны задуматься. Ведь дело до абсурда доходит. Вот есть такой Белебеевский завод автонормалей. Построен он в свое время был специально под нужды в основном КАМАЗа, всего в 180 километрах от нас и в непосредственной близости от собственных поставщиков. Ну все карты на руках. Так вот: мы сейчас вынуждены покупать нормали в Индии, они там и дешевле, и по качеству выше.

Но это ненормально. Мы крайне заинтересованы либо в собственном производстве, либо в локальных поставщиках. Потому что поставки из дальних стран сопряжены с риском — машины, которые идут из Германии с гидроусилителями, застрянут то где-то на границе, то из-за пурги в Поволжье.

— Можно отметить явное тесное технологическое сближение с компанией Daimler. Ваш интерес понятен. Но им-то это зачем?

— Правильнее, конечно, чтобы вы их самих об этом спросили. Со своей стороны, я могу сказать вот что. Чтобы выжить, мы должны обновить продукцию до более или менее современной. Для этого, в свою очередь, нужны инвестиции в обновление производства. Мы посчитали, что нам потребуется 7 миллиардов евро. На тех рынках и в тех нишах, где мы присутствуем, столько денег не соберешь. Поэтому мы либо должны диверсифицировать продукт, либо придумать схему минимизации инвестиций.

В последнем случае фактически безальтернативный вариант — создать СП с технологическим лидером и частично переложить на них инвестиционное бремя. В 2007 году мы провели сессию стратегического планирования с топ-менеджером нашей компании. Нас было человек 70−80. Мы сформулировали девять параметров, по которым компания может считаться глобальной. Получилось, что из них только по четырем КАМАЗ может считаться глобальным игроком, а по пяти — нет. Честно скажу, для меня это был шок.

Мы несколько дней с оптимизмом обсуждали перспективы КАМАЗа и в какой-то момент поняли, что ничего сверхрадужного нам не светит. В тот же день я позвонил Рубену Варданяну и сказал, что нужно объявлять о поиске стратегического партнера. В марте 2008 года были подготовлены и разосланы письма всем крупным игрокам, таким как Volvo, Daimler, Iveco. На финише оказались две компании — Iveco и Daimler, готовые создавать с нами СП. На заседании правления мы решили проголосовать: из семерых членов трое проголосовали за Iveco, трое — за Daimler. Мой голос был последним, и я положил шар в корзину Daimler. Мы тут же вступили в переговоры.

Для чего это нужно нам — понятно. Что касается интересов Daimler, то я могу сказать лишь, что компания считает для себя рынок России стратегическим и хочет на нем присутствовать. Если до создания СП она имела здесь долю лишь в три процента, то сейчас увеличила ее до 13 процентов.

— То есть главная задача Daimler — расширить канал сбыта своих машин в России…

— Совершенно верно. С нашей помощью они стали лучше понимать рынок и резко увеличили продажи.

— Но ведь у них была альтернатива созданию СП с КАМАЗом — локализация собственного производства в России. Так поступила, например, Volvo — главный конкурент Daimler на европейском рынке.

— Думаю, решение Daimler не менее эффективное и вряд ли более затратное. К тому же они могут собирать здесь у нас, в Набережных Челнах, свои грузовики в режиме крупноузловой сборки. Будет у нас локализовано и производство части компонентов. Например, рам. Это мое настойчивое требование к ним. Мы ведь поделили с ними инвестиции 50 на 50, это значит, что мы можем рассчитывать на прибыль и в проектах по сборке грузовиков под их брендом.

— Однако такой подход чреват известным риском. Ведь, делясь с вами технологиями, они взращивают конкурента своим собственным грузовым автомобилям.

— Прямой конкуренции нет. Продукция под брендами КАМАЗа и Daimler находится в разных ценовых секторах. У них премиум, у нас средний ценовой сегмент. Даже если мы реализуем все наши перспективные проекты, мы создадим грузовик лишь из нижней части премиум-сегмента.

— Таким образом, лобового столкновения брендов непредвидится, и Daimler оказался готов мириться с сохранением бренда КАМАЗа?

— Конечно же, в Daimler очень хорошо понимают все риски. Эта тема их всегда сильно интересовала, и они ее постоянно со мной обсуждают. Наша политика — сохранить бренд КамАЗа. В принципе они готовы к этому. Обычно они стараются бренды не закрывать. А вот в Индии Daimler вообще под другим брендом собирается производить машину.

Стать как все

— Как вы думаете, какой процент локализации у нас в проекте производства «КАМАЗов» в Индии?

— Процентов десять, наверное.

— По шасси — 51 процент, по готовому самосвалу — 71. Вот что значит участие КамАЗа в глобальной сети автокомпонентов. Коробка скоростей ZF производится в Индии, двигатель Cummins производится в Индии. Диски, колеса, тормозные системы, рычаги — тоже. При этом мы закупаем их не только для своего индийского завода, но и для основного — в России. С нами имеют дело и дают нам хорошую цену именно потому, что мы начали даже болты и гайки закупать на месте.

Мы получаем 10 процентов местного рынка, а они дополнительно к рабочим местам — возможность обслуживать 50 процентов закупок автокомпонентов КАМАЗом. Вот так и устроено участие в глобальной системе. Мало того, мы в Индии уже спроектировали автомобиль более тяжелый, чем мы там сейчас производим, причем полностью на всех индийских компонентах. Спроектирован он в Набережных Челнах — и диски, и двигатель, и коробка, и рама. Однако из России поставляться будет только лошадь на капот — чисто символически.

— Как вы считаете, с точки зрения государства какова должна быть стратегия развития автопрома в целом? Надо ли полностью отдать рынок иностранным компаниям с их проектами локализационных отверточных производств или же нам надо пестовать национальных игроков любыми способами?

— Мне тяжело отвечать на этот вопрос, поскольку я не принимаю соответствующих стратегических решений. Я могу лишь сказать, что нам надо стать такими же, как все, — игроками глобального рынка. Это значит, что мы должны вести партнерство со многими мировыми компаниями, продавать свой товар во многих странах и регионах, должны иметь производство, соответствующее мировому уровню. И мы такими станем. Уже сейчас сборочный конвейер КАМАЗа выглядит практически так же, как и конвейер в любой части мира.

— А в применении к АвтоВАЗу что это значит?

— Это значит, что государство свой выбор сделало — партнерство с Renault-Nissan.

— У нас нет уверенности, что Renault-Nissan готов пойти на альянс с АвтоВАЗом на предложенных ему условиях.

— Условия — это технический момент. Я уверен, что глава Renault-Nissan Карлос Гон будет покупать акции АвтоВАЗа, потому как сейчас они обойдутся ему существенно дешевле, чем через пять лет. Я также уверен, что со временем АвтоВАЗ полностью перейдет в производстве на платформу концерна Renault-Nissan.

— И АвтоВАЗ наконец перейдет на выпуск Renault-Kalina?

— Renault старается не сжимать, а расширять брендовый веер. Поэтому, скорее всего, бренды останутся, а вот производственно-технологическая основа «Жигулей» станет иной.

— А почему вы так уверенно прогнозируете поведение Renault-Nissan?

— Мы вели переговоры с Renault. Поэтому и знаем, что они готовы работать в нашей стране на условиях 50 на 50 и с сохранением всех локальных брендов. Им интересен российский рынок.