Как показал опрос The Gallup Organization, за последние шесть месяцев припомнить, что начальник поощрял их достижения, смогли всего 18\% российских служащих, в США таких 40\%. Только у 19\% российских менеджеров на работе есть человек, который поощряет их рост. В странах Восточной Европы об этом заявили 26−34\% менеджеров, а в США — 48\%.

Вместе с тем, не получая морального удовлетворения от работы, люди теряют энтузиазм и начинают исполнять свою работу механически, утверждают психологи.

Юлия Агеева, работавшая раньше руководителем отдела агентства «Рекламафорумсервис»:

— Каждого из нас по отдельности он считал профессионалом, но по результатам работы никогда не хвалил. Сначала мы старались работать лучше, а потом поняли, что отсутствие замечаний, по его мнению, было лучшей похвалой. Хотя один раз он похвалил за работу, когда я принесла заявление об увольнении.

От «погасших» людей не приходится ждать выдающихся результатов. Многие руководители понимают это, как и то, что поощрять сотрудников надо. Однако они не всегда знают, как сделать так, чтобы похвала не выглядела фальшиво — «инструментом мотивации». В российской корпоративной культуре пока не сложились традиции похвалы. В отличие, скажем, от культуры США. Базовая ценность, которая заложена в американский стиль руководства, — оптимистическое восприятие жизни. Поэтому сотрудников часто хвалят и разговаривают с ними о перспективах карьерного роста, утверждает ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг» Любовь Горбунова.

Российские начальники, напротив, не считают нужным или не умеют разговаривать об этом. У наших руководителей принято не хвалить, а конструктивно обсуждать работу, не акцентируя внимание на успехах. Но для многих людей мотивирующим к работе фактором является именно потребность в уважении руководства и коллег. Если к работнику относиться как к машине, он будет формально исполнять свои обязанности, считает психолог-консультант консалтинговой компании «Квартет» Андрей Серов.

В отечественной культуре люди в большей степени ориентированы на взаимоотношения: часто информация передается либо «между строк», либо через посредника, считает руководитель отдела по управлению персоналом компании «МегаФон-Москва» Елена Галочкина. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, часто указание на недостатки в работе воспринимается как личное оскорбление. Люди мало склонны отделять свою личность от выполняемой ими работы. В то же время при ориентации на выполнение задачи разговор о проблемах не воспринимается как личный упрек — «только бизнес, ничего личного».

Диалоги между начальником и подчиненным вообще редкое явление в российской бизнес-культуре, полагает Дмитрий Афанасьев, директор корпоративного университета «Северстали». «Проблема прежде всего в складывавшемся годами менталитете, когда общение велось по принципу „я — начальник, ты — дурак“. Людям так проще работать, а некоторые вообще не могут по-другому руководить», — говорит он.

Некоторые специалисты считают, что организовать такое общение можно, только создав специальную инфраструктуру. «Нельзя прийти на предприятие и сказать: так, давайте хвалить подчиненных, садитесь напротив друг друга за стол и проводите обратную связь», — говорит Андрей Митюков, директор по персоналу компании «Свеза», до этого работавший в Sun Interbrew. Руководители находятся под прессом поручений, и им зачастую некогда говорить с подчиненными. На «Норильском никеле» сумели организовать регулярные встречи подчиненных с начальниками, только внедрив систему аттестации. Раз в полгода начальник и подчиненный специально встречаются, чтобы обсудить достигнутые результаты и планируемые задачи.

В средних компаниях, где работает 70−100 человек, нет необходимости внедрять подобную систему. Здесь обычно все зависит от поведения руководителя.

Директор по маркетингу управляющей компании «Юмако» Роман Накашидзе рассказал, что у них принято каждый месяц выбирать лучшего сотрудника, который помимо премии получает из рук генерального менеджера сделанный на заказ торт. В компании «Нижфарм» предпочитают время от времени менять способы мотивации. Некоторые формы поощрения приедаются, некоторые становятся менее популярными или выходят из моды, у них меняются целевые аудитории, рассказывает генеральный директор компании Андрей Младенцев. Поэтому важно отслеживать и постоянно проводить мониторинги, узнавать, что является более приемлемым для персонала.

В компаниях, где средний возраст сотрудников 35−45 лет, одной благодарности мало, у них высока мотивация к символическому поощрению, считает Андрей Серов из компании «Квартет». Эти люди выросли на комсомольских традициях, привыкли к вымпелам, переходящим знаменам. Летом этого года компания «Норильский никель», организуя атлетический забег от Дудинки до Норильска, решила отказаться от медалей и вместо них вручить ценные призы и грамоты. Однако работники настояли на вручении медалей, сказав, что подарок может сломаться, а медаль останется навсегда.

Для «Северстали» не меньшей неожиданностью стало предложение рабочих металлургического комбината вместо очередного увеличения премий устраивать для лучших работников встречи с начальником цеха в ресторане. Первоначально менеджмент предприятия был настроен негативно. «Но после первой встречи я убедился, что подобные ужины полезны, — вспоминает начальник доменного цеха Валерий Логинов. — Мы сидим в ресторане, обсуждаем работу, обратную связь устраиваем». По его мнению, символическое поощрение намного действеннее материального: «Если рабочие получат 400 руб. премии, деньги незаметно растворятся в семейном бюджете, а вечер в ресторане для них станет событием».

Впрочем, важно во всем знать меру, утверждают специалисты. Можно ходить с подчиненными в ресторан, но все равно необходимо соблюдать дистанцию.