Ответим: высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточный уровень качества исполнения услуг по сравнению со специализированными организациями. Сложившаяся ситуация требовала кардинальных решений. Ведь необходимость повышения уровня доходности компании на фоне сложных условий добычи нефти требует снижения удельных затрат на единицу продукции, повышения производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.

Решением стала реструктуризация. С ее помощью произошло совершенствование организационной и производственной структуры ОАО «Татнефть». Из состава компании были выведены непрофильные и вспомогательные виды деятельности (на их базе созданы специализированные сервисные предприятия). Итогом реструктуризации стали повышение производительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное — концентрация управленческих ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

На последнем достижении хочется остановиться особо, ведь ранее значительную часть времени специалистов НГДУ занимало решение проблем непрофильных и вспомогательных цехов. Сегодня важнейшие функции НГДУ — выбор исполнителей работ, контроль качества, соблюдение норм и требований эксплуатации оборудования и управление уровнем затрат.

Если оглянуться назад, то планомерная работа по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания в ОАО «ТатнеТЬ» была начата в 2002 году. В 2005—2007 годах акционерное общество продолжило специализацию сервиса с формированием отдельных управляющих компаний. Для партнеров их названия сегодня говорят сами за себя. Это УК ООО «Татнефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть-ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть-Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт».

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству.

Кроме этого, в ходе реструктуризации происходит оптимизация имущественного комплекса. В результате высвобождения производственных площадей появилась возможность сокращения затрат путем постановки на консервацию, реализации, сдачи в аренду.

В целом реорганизация ОАО «Татнефть» отражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда на одного работника по компании увеличилась с 432 тонн/чел. в 2002 году до 647 тонн/чел. в 2007 году. Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением на пути совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния ОАО «Татнефть».