Какие проблемы стоят перед самими тренинговыми центрами?

Обучающие организации сегодня сталкиваются с некоторой общей проблемой. Она состоит в том, что мода и увлечение психологическими тренингами явно проходят, поскольку наступает понимание того, что психологические приемы сами по себе не способны сделать бизнес более успешным и прибыльным. В то же время рынок заказчиков обучающих продуктов не до конца сформировал новый запрос на программы внутрифирменного обучения для своих сотрудников, который был бы осознанным, конструктивным и помогал бы решать реальные задачи бизнеса. Многие обучающие организации также пребывают в растерянности — что предлагать в условиях «смены времен» и как формировать новый продукт? Для этого нужны специалисты совсем других профилей, хорошо разбирающиеся не только в психологии людей, но прежде всего в содержании бизнес-процессов. Так что, есть ощущение, что рынок корпоративного обучения несколько «провис» или «застрял» на повороте.

Значит ли это, что психологические тренинги не нужны персоналу организаций?

Собственникам и руководителям бизнеса нужно делать конкретное дело и решать конкретные задачи. Наивно полагать, скажем, что организация будет всерьез заниматься регулированием личностных конфликтов. Это бессмысленно. Личностные конфликты очень сложно «разрулить» и тратить на это время — слишком большая роскошь. Почему же в психологических тренингах по управлению конфликтами этому аспекту уделяется так много внимания? Надо обучать составлению организационной картографии конфликта, которая позволяет идентифицировать менеджеральные аспекты разногласий, влияющие факторы внутренней среды компании и возможности маневрирования такими инструментами, как согласование целей, проектирование работы, измерение вклада, допущение внутренней конкуренции, формирование открытого типа корпоративной культуры и климата организации. Это совсем другие подходы к управлению конфликтами в организации — менеджеральные, а не психологические, хотя они учитывают психологический аспект. При открытой корпоративной культуре, кстати, конфликты, конечно, все равно происходят, но они носят, как правило, конструктивный характер.

Как относиться к тренингам личностного роста?

Трeнинги личностного роста, как правило, основаны на психологических спекуляциях человеческим сознанием. На них «клюют» люди, у которых по разным причинам произошла утрата прежних смыслов, крепивших их к жизни. Но тренинги личностного роста не позволят обрести новые смыслы — это очень сложная работа профессионального психотерапевта, которая может проводиться только индивидуально с обеспечением, конечно же, поддержки со стороны непосредственного окружения пациента. Усовершенствовать же свою личность по программе, которая предложена другим человеком (допуская даже, что он действует из самых лучших побуждений) и который тебя совершенно не знает, в условиях публичной «откровенности», снятия «барьеров» и совершения массовых ритуальных телодвижений, нельзя, а разрушить — можно.

В каких случаях и при каких условиях корпоративное обучение можно считать полезным?

Корпоративное обучение полезно во многих случаях, например, как поддерживающее и закрепляющее приобретенный ранее положительный опыт работы. Но особенно корпоративное обучение необходимо на волне развития, т.к. обучение считается важной частью подготовки изменений и перемен.

У нас же учить начинают тогда, когда возникают проблемы: падает объем продаж или увеличивается количество рекламаций. Обучение не может компенсировать потери от неэффективной организации бизнеса и не является чудодейственной таблеткой, которая вылечит компанию от всех болезней. Организационные проблемы требуют первоначально совсем другого вмешательства: проведения диагностики, выяснение причин «заболевания» по имеющимся симптомам, определения возможных способов решения выявленных проблем, описания уместных форм и способов работы и только потом организацию обучения персонала этим новым формам и способам работы.

Корпоративное обучение является преимущественно реактивным и догоняющим, в то время как оно должно быть проактивным и опережающим.

Главное требование к эффективному корпоративному обучению — это системность и встроенность в карту бизнеса обучающейся компании. Сам по себе тренинг может быть диагностическим инструментом и объяснить, насколько сильно назрели организационные изменения и насколько персонал к ним готов. Но самое целесообразное — это, конечно же, проведение специальных дотренинговых процедур. Иногда они элементарны и не приводят к большим дополнительным затратам времени и денег. Бывает достаточно поговорить подробно с ключевыми фигурами в организации, посмотреть некоторые вторичные данные и можно уже более предметно составить программу тренинга.

После завершения обучения необходимо предусмотреть процедуры закрепления полученных знаний, умений и навыков в практической повседневной работе обучившихся сотрудников. Если я обучила персонал организации составлять личные планы в форме диаграммы Ганта и все сочли, что это очень полезно и ушли благодарными за этот инструмент, а потом выясняется, что никто не пользуется этим инструментом, как вы думаете, почему так произошло и кто виноват? Если руководитель не будет требовать предоставления личных ежемесячных планов в этом формате, который сам же он ранее одобрил, то подчиненные, что вполне естественно, будут экономить усилия, а через полгода вообще забудут, как составлять эту диаграмму. И качество тренинга тут ни при чем. Каждый может обратить этот вопрос на самого себя. Многое ли мы делаем добровольно и на самоконтроле?

Получается, что секрет успешных тренингов во многом зависит от того, что происходи «до» и «после» того?

Действительно так. Взрослых людей надо учить реальным вещам, которые связаны с реальными проблемами организации. Но ведь для этого надо не только затратить дополнительные время и деньги, но надо же понять причину. А чтобы понять причину, надо быть открытым и откровенным перед тренером-консультантом обнажив все несовершенства и недостатки организации. В нашей стране, а особенно в нашей республике, это не принято. Поэтому заказ формируется так: «нам надо повысить результативность продаж». На встречный вопрос: а что не так с продажами, в чем причина и где лежит область беспокойства, получаю ответ: «У нас все хорошо, ребята работают не плохо, но надо заставить их работать лучше». Но тренер — не маг и не волшебник. Если люди демотивированы, или у них наступил период «выгорания», или руководитель не разбирает с ними их работу и не выполняет роль наставника, то как может реально улучшить ситуацию тренер? Тренинг предполагает, что процессы организованы правильно, что условия работы благоприятны для достижения требуемых результатов. Если этого на самом деле нет, надо сначала учить руководителей.

Каким должно быть обучение руководителей?

В корпоративном обучении бытует много мифов и заблуждений. Один из них состоит в убеждении, что эффективность обучения персонала никак не зависит от степени обученности руководителей. На самом деле все обстоит с точностью до наоборот. Бывает так, что обучение персонала инициируется руководителями, которые сами не обладают необходимой грамотностью и компетентностью в вопросах управления бизнесом. В результате вместо четкого и измеряемого заказа на обучение персонала обучающая компания получает «сборную солянку» из отрывочных мыслей, пожеланий и «хотелок» руководителей высшего звена, которые не только противоречат логике обучающего процесса, но в иных случаях не согласуются и между собой. В итоге все говорят на разных языках, возникают осложнения, взаимные претензии, а процесс обучения становится неуправляемым. Обучение должно строиться сверху вниз. Сначала следует обучиться руководителям высшего звена, а потом можно «подтягивать» и нижние этажи организации.

Живой пример. Руководитель организации заказывает тренинг по формированию «результативности» своих сотрудников. При этом он сам не понимает природы и слагаемых результативности, не может объяснить, почему одни его менеджеры успешнее других и не осознает, что увеличение результативности в иных случаях может снижать эффективность. При этом он считает, что никакая предварительная диагностика не нужна и что можно провести тренинг результативности, не вникая в контекст организации, т. е. задает формат тренинга результативности, который сам не результативен.

Как относиться к игровому обучению, насколько популярны деловые игры?

Я хорошо отношусь к деловым играм — диагностическим и обучающим, которые построены на мыслительных техниках и формируют мышление менеджеров. Именно на этом построены кейс-технологии. Иногда целесообразно давать учебный кейс, вообще не формулируя задачу. Это должны сделать сами участники, «увидев» заложенные в кейсе проблемы. Такая тренировка очень полезна. Потренировавшись подобным образом, можно переходить к анализу и разбору собственного опыта, моделируя его в формате деловой игры.

Но я плохо отношусь к играм и упражнениям, которые тренируют какие-то способности как таковые, способности вообще, не связанные с конкретной бизнес-задачей, реальной или условной. Например, идет тренировка быстроты принятия решений на игровых («детсадовских») примерах. У нас был студент — менеджер высшего звена, который, получив задание, описать процесс принятия стратегического решения из своего опыта, описал его на примере принятия решения о том, в какой цвет покрасить стены своего офиса. Это полезный опыт или это на самом деле профанация? Так вот многие игры являются на самом деле профанацией учебного процесса, они веселые по форме (я их называю «три притопа, два прихлопа»), но они ничему не учат. А настоящее обучение — далеко не всегда веселая вещь, иногда очень трудная, когда в результате обучения кажется, что не только ничего не проясняется, а все еще больше запутывается. Это, кстати, иногда важный признак «настоящего» обучения.

То есть, если в результате обучения люди окончательно запутались, то это хороший результат?

Все зависит от стартовой площадки, с которой начинается обучение. Если у людей вообще нет никаких культурных представлений по предмету обучения, это значит, что они находятся в состоянии «неосознанной некомпетентности», т. е. они не знают, чего они не знают. Когда их начинаешь учить, у них происходит осознание того, чего они не знают. Осуществляется переход на следующую ступень — осознанной некомпетентности. Но это состояние повергает их в шок — раньше состояние было гораздо лучше, когда они не знали, чего они не знают. А теперь — просто ужас, вся картинка мира нарушилась: вместо чистого листа сплошные каракули и загогулины, которые еще предстоит расшифровать. По мере дальнейшего обучения наступает третья ступень — осознанная компетентность, когда представления «устаканились», и люди умеют ими пользоваться. Но высший пилотаж состоит в переходе к неосознанной компетентности, которая позволяет принимать решения «на автопилоте», что часто принимают за интуицию.

Как стать тренером, каким требованиям должен соответствовать тренер?

Тренерскому делу, как и всякому другому, тоже нужно специально учиться. Компетентность тренеров базируется на двух вещах: 1) профессиональном знании той области, в которой будут применяться полученные знания, умения, навыки его подопечными (образно говоря, тренер должен знать «матчасть»), 2) знании особенностей обучения взрослых и владении соответствующими методиками обучения.