В начале 2010-х годов Google начала исследовать, как сформировать идеальную команду. Компания потратила миллионы долларов на отслеживание всех аспектов работы своих сотрудников — от того, какими чертами обладают лучшие менеджеры, до того, с кем предпочитает обедать каждый из работников. В 2012 году Google запустила Project Aristotle — внутренний проект компании, который отслеживает взаимодействия членов каждой из команд. Аналитики попытались выделить причины, по которым одни команды добиваются успеха, а другие — проваливаются.

Без закономерностей

В частности, исследователей интересовали общие вопросы, вроде уровня образования и темперамент участников команд, а также более глубокие: какие люди работали в лучших командах, есть ли у них общие интересы, общаются ли они вне офиса, занимаются ли общим хобби и др.

Тем не менее, закономерностей найти не удалось.

«Мы изучили 180 команд, работающих в компании, и не нашли никаких доказательств того, что состав команды каким-то образом влияет на её эффективность. Некоторые из групп, принявших участие в исследовании, состояли из хороших друзей, которые постоянно общались вне работы. Другие говорили друг с другом только на совещаниях. Некоторым для успеха был необходим сильный менеджер, другие предпочитали „плоскую“ структуру. Две совершенно одинаковые команды могли показывать разительно отличающиеся результаты», — пишет vc.ru со ссылкой The New York Times.

Исследование не дало оригинальных результатов, но, как говорит куратор Project Aristotle Джулия Розовски, иногда только наличие определённых данных, полученных в масштабном исследовании, заставляет людей обратить внимание на то, что действительно важно.

«Не стоит недооценивать силу «оперативного языка», — говорит она. В частности, это касается «групповых норм» — негласных правил, регулирующих взаимоотношения между членами команды. Например, в одних группах на совещаниях можно перебивать друг друга и говорить обо всем на свете, а в других — только о делах и бизнесе, выступая очередно.

Социальная чувствительность

Еще один термин, введенный учеными — «социальная чувствительность»: сотрудники могут почувствовать настроение друг друга по жестам и мимике, то есть определить настроение своего коллеги. Как правило, в успешных командах сотрудники хорошо «чувствовали» друг друга.

В психологии, пишет издание, социальная чувствительность часто описывается как один из аспектов психологической безопасности — чувства уверенности в том, что другие члены команды не осудят человека за высказанное им мнение и не заставят его чувствовать себя неловко. «Такой климат в команде характеризуется уровнем взаимного доверия и уважения, а также личным комфортом каждого сотрудника», переводит vc.ru.

Собственно, психологическая безопасность и стала камнем преткновения для исследователей Project Aristotle: большинство сотрудников, принявших участие в исследовании, при описании работы в своей команде делали акцент на том, как они себя чувствуют, работая с коллегами.

Елена Яхонтова, д.с.н., профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС в беседе с корреспондентом TatCenter.ru объясняет, что техническими методами собрать из индивидов команду невозможно.

«Давно признанный факт, что неотъемлемый атрибут команды, отличающий ее от других форм групповой работы, — высокая сплоченность. Члены команды работают над общей целью и активно общаются. Это аксиома.

С целью смещения акцента с технологии построения команды на подбор персонала можно от термина «сплоченность» перейти на термин «психологическая безопасность».

В этом случае рассматриваются параметры «эмоциональный интеллект» и «навыки командной работы». Сегодня есть ряд методик по оценке эмоционального интеллекта, которые активно используются в HR-работе.

Лошадь можно привести к реке, но невозможно заставить пить воду

Если компании строят свою деятельность на основе команд, то, конечно, они уже на входе отдают предпочтение кандидатам, которые потенциально легко станут командными игроками. Так, при прочих равных, предпочтение получают участники КВН, студенческих театрал
ьных трупп, те, кто увлечен командными видами спорта (волейбол, футбол и т. д.).

Что касается задачи «собрать» из отдельных индивидов эффективную команду, то, если полагаться на исключительно технические методы, то фиаско гарантировано. Помните поговорку про лошадь, которую можно привести к реке, но невозможно заставить пить воду?

Подходящие кандидаты в команду — это полдела. Еще надо грамотно ими управлять, ставить соответствующие задачи, учитывать ряд внешних по отношению в команде факторов.

В частности, чтобы команда сложилась и эффективно работала, нужно внедрить регулярные процедуры группового взаимодействия и общения. Если времени на это не выделять, или сократить его до минимума, то команда будет рассыпаться. Также не сложится команда даже из «идеальных» кандидатов в том случае, если в работе не будет положительной взаимной зависимости, то есть каждый в отдельности может эффективно решать свои задачи, вне зависимости от других членов команды.

Относительно внешних факторов, обращу внимание на степень амбициозности маркетинговой стратегии и степени дифференциации индивидуального вознаграждения на труд. Чем они выше, тем выше уровень соревновательности внутри коллектива, уровень конфликтности и ниже уровень сплоченности.

Если система вознаграждения за труд предусматривает командное вознаграждение в большей степени, чем индивидуальное, то команды работают хорошо и в этих условиях".

При рекрутинге всегда учитываются те критерии, которые важны для конкретной позиции — само собой для руководящего работника в большой отдел и сотрудника склада такие критерии будут разными. Разное будет и сочетание soft и hard skills. В частности, в soft skills обычно вкладывают и навыки переговоров, коммуникаций, умения донесения своей позиции и работы в команде, управления, лидерские навыки, которые и помогают выстраивать доверительные отношения в коллективе и достигать состояния т.н. «психологической безопасности», рассказывает TatCenter.ru руководитель пресс-центра службы доставки цветов Флорист.ру Талия Ахметова.

«Кроме того, чаще всего ищут сотрудника в уже сложившийся коллектив, нежели набирают всю команду с нуля, поэтому нужно учитывать не только непосредственные компетенции будущего коллеги, но и то подходит ли он этому отделу этой компании по духу, к корпоративной культуре всей фирмы и субкультуре подразделения. Это также происходит на этапе рекрутинга, как правило, во время интервью с HR и будущим руководителем».

Наверное, действительно нет идеального рецепта по созданию супер-эффективной команды, люди могут быть совершенно разными, они могут по-разному себя вести в тех или иных ситуациях и при взаимодействии друг с другом, говорит Ахметова. Но задать им одну систему координат, в рамках которой можно и нужно взаимодействовать при достижении коллективных целей — одна из задач работодателя. В частности, в формирование такой системы входит корпоративная культура, система корпоративных ценностей, миссии, видение долгосрочной и среднесрочной стратегии предприятия.

Любовь к научной фантастике может сыграть роль в вопросе найма

Сами российские предприниматели считают эмоциональную поддержку на работе нормой: директор Startpack Алексей Федоров рассказывает о социально-ориентированности предпринимателей в России:

«В любой компании собеседующий вольно или невольно оценивает личностные качества кандидата и соответствие этих качеств духу коллектива. Это естественный процесс, который нет смысла формализовывать или приводить к жёстким практикам. Пунктуальность, лаконичная речь, понятный юмор, любовь к научной фантастике — напрямую не относятся к профессиональной деятельности, но могут сыграть решающую роль в вопросе найма. Такие сторонние аспекты, тем не менее, формируют коллективы единомышленников.

Передовые ИТ-компании, такие как Google, давно стремятся превращать офисы в подобия игровых комнат: яркие цвета, диваны, бесплатная еда, спортзалы — всё, чтобы сотрудники реже ходили домой и меньше задумывались о смене работы. При этом, для коллективов западного образца образ перспективного сотрудника неотделим от образа счастливого человека, лишённого проблем и переживаний. Стремление к увеличению комфорта ра бочего пространства, на фоне стереотипа «сотрудника без проблем», и порождает «откровения» о необходимости эмоциональной поддержки.

Нормально, когда рождение ребёнка отмечает весь коллектив

В России ситуация другая. Мы социально ориентированы, такова наша история и у нас не стремятся разделять работу и личную жизнь. Типичны чаепития с беседами на отвлечённые темы, нормальны ситуации, когда сотрудника, сломавшего ногу навещает весь отдел, когда затраты на похороны берёт на себя компания, или когда рождение ребёнка отмечает весь коллектив, подарив коляску или мешок памперсов. Для российских коллективов эмоциональная поддержка является нормой.

Стремление к взаимовыручке может порождать, на первый взгляд, противоречивое требование «стрессоустойчивость» в «добром коллективе». Противоречия здесь нет, стрессоустойчивость нужна для «внешнего врага»: клиенты, заявки. При этом сотрудник не останется один, ведь «добрый коллектив» поможет и поддержит его. Это и есть эмоциональная поддержка".

«Индикатором правильной среды для образования продуктивной команды является уважение — к себе, к коллегам, к окружающему пространству. Понятно, никто не отменял всех формальных характеристик профессионала — квалификация, знания, общий кругозор. Но уважение и чуткое отношение к людям, — то, что принято, что является негласной установкой и нашим внутренним кодексом, формирующим корпоративную среду», — рассказывает про свою компанию гендиректор петербургской ИТ-компании First Line Software Александр Поздняков.

Он напоминает, что в софтверном бизнесе существуют гибкие методологии организации проектной работы, такие как Agile, в переводе с английского означающий «проворный»: «Это техника разработки программных решений, где каждый участник группы — ключевое звено, «решатель задач» с одной стороны, с другой — Agile приучает разработчика думать не только о себе, но о команде.

Что я сделал, чтобы у команды всё получилось

Например, в Agile есть практика ежедневных пятиминутных командных встреч, в ходе которых нужно отчитаться о проделанном и планируемом. Акцент в таких отчётах всегда смещён на оценку происходящего с позиций команды: не «что я сделал за день?», а «что я сделал, чтобы у команды всё получилось? Какие, с моей точки зрения, проблемы у команды? И как я могу помочь их решить?».

Собрать идеальную команду, опираясь только на отдельные показатели персонала можно, но только если это касается спорта, а именно — национальных сборных, говорит генеральный директор «Аутстаф столицы» Светлана Шишкина. В качестве примера она вспоминает фильм «Человек, который изменил всё» Миллера.

При этом надо помнить, что за цифрами всегда стоят живые люди. «В идеале, когда у компании два исполнительных директора. Один смотрит все по цифрам, а другой — мотивирует эмоционально», — говорит руководитель кадрового агентства.

Партнер рекрутинговой компании Antal Russia Наталья Куркчи рассказала TatCenter.ru, что за всю карьеру в рекрутменте при общении с различными компаниями и обсуждении открытых позиций ни разу не сталкивалась с термином «психологическая безопасность» в компании.

«Некоторые работодатели скорее делают акцент на дружественной атмосфере и хорошем коллективе, когда говорят о преимуществе работы в их компании. Тем не менее, психологический комфорт в команде — очень важный аспект и многие компании это понимают. Для поддержания соответствующей атмосферы в компании важна возможность получения обратной связи от руководителя.

Где-то для этого используются регулярные встречи, где-то это может быть менее формализовано, но главное, чтобы руководитель открыто обсуждал с подчиненными планы, результаты и проблемы. Например, я знаю компании, где менеджеров обучили управлению в стиле коучинга".

По словам Куркчи, это помогает сотрудникам не просто получить формальную обратную связь, но и ту эмоциональную поддержку от руководителей, которая так им необходима. Открытая атмосфера в коллективе, когда сотрудник не боится быть осмеянным или униженным, высказав свои идеи, тоже очень важна.

Руководитель — человек, а не идеальная машина

«Многие стараются поддерживать „идеальный“ образ начальника: собранного, сильного, никогда не совершающего ошибок, что приводит к закрытости от команды. Нужно помнить,
что часто люди выбирают не компанию, а начальника, с которым им будет комфортно, и они должны видеть, что их руководитель — человек, а не идеальная машина».

При подборе эффективной команды нужно понимать, что для каждого типа бизнеса она будет выглядеть по-разному. В зависимости от стадии развития компании команде будут необходимы разные типы людей, подсказывает Куркчи. Если это стартап, то 70% участников команды должны быть сосредоточены на развитии бизнеса. Если компания находится на стадии плато, когда нужно поддерживать уже завоеванные позиции, в команде должно быть больше людей другого типа, заточенных на поддержание качества.

«Выбрать людей, подходящих под определенное описание помогут: интервью по компетенциям, ассесмент центр, личностные тестирования. При этом руководителю важно не бояться брать людей лучше себя, чтобы не ограничивать возможности развития копании. Также для эффективного взаимодействия в команде у всех ее членов должен быть развит эмоциональный интеллект».

Илья Иванов