• Что дала вертикальная интеграция?
• Организационная инновация
• Изменение организационной структуры корпораций в США и Европе
• Суть М-формы
• Перспективы развития М-формы

Анализ «Вертикали» свидетельствует о том, что ВИНК вскоре встанут на путь формирования так называемой М-формы (мультидивизиональной формы), которая предполагает жесткое разделение внутренних полномочий: концентрацию в руках «дочек» функций оперативного управления и стратегического планирования — в руках управляющей компании.
Не исключено, что на первых порах организационному новшеству будет присущ «страх новизны». Тем не менее, при соответствующей нормативно-правовой базе и профессиональном корпоративном подходе М-форма может дать больший положительный эффект.

Начнем с того, что набившая оскомину аббревиатура «ВИНК» фактически отсутствует в отраслевом нормативно-правовом поле. Тем не менее, рынок настолько сжился с этим понятием, что употребляет эту аббревиатуру совершенно безбоязненно, зная, что будет понят адекватно. Попытаемся все же определить емкость понятия «ВИНК».
Вертикально интегрированная компания представляет собой структуру, объединяющую совокупность предприятий, представляющих единую последовательную технологическую цепочку и созданную для оптимизации и контроля над всем циклом производственного процесса: добыча сырья, его транспортировка, переработка и продажа.

Что дала вертикальная интеграция?

Компания интегрируется по вертикальному принципу (не будем забывать, что есть еще и горизонтальная интеграция) для того, чтобы обезопасить себя от сбоев в поставках сырья, материалов, отслеживать изменения внутренних цен, экономить на трансакционных издержках и оборотных средствах, а также лучше контролировать увязку всех звеньев технологической цепи.

Когда у неинтегрированной компании бизнес начинает хиреть (во многих случаях это происходит потому, что компания исчерпывает ресурс так называемого положительного эффекта масштаба), большинство финансовых консультантов дадут ей похожие советы: интегрировать структуру. Последовав ему, компания увеличивает свои размеры и тем самым спровоцирует продолжение действия положительного эффекта масштаба. Поэтому на определенном этапе развития вертикальная интеграция является настоящей панацеей компании от упадка бизнеса.

Наиболее ярко действие эффекта масштаба проявляется на примере естественных монополий. Очевидно, что в потенциально монопольных отраслях (прежде всего, инфраструктурных), например, в транспортировке нефти или газа, наибольшего экономического эффекта в своей деятельности достигнет крупная компания-монополист, а не ряд мелких «сошек». Именно поэтому компания, объединившая в одну технологическую цепочку весь производственный процесс, достигает самых высоких результатов работы за счет экономии на средних суммарных издержках.

Тем не менее, не стоит забывать, что положительный эффект масштаба, если вовремя не предприняты управленческие меры, перерастает в отрицательный. Иными словами, наступит момент, когда излишне разросшаяся «махина» станет неповоротливой, скорость принятия решений замедлится, аппарат чиновников и многие траты необоснованно возрастут…

Кроме того, такая иммобильность чревата для компании потерей ориентации на рынке. Так, оппоненты вертикальной интеграции любят приводить в пример недальновидность «пионера конвейера» Генри Форда, когда он отказался в свое время от использования алюминия в изготовлении автомобилей только потому, что его производство не было интегрировано в структуру фордовской компании.
Кроме того, при сверхцентрализации персонал становится только исполнителем, что влечет за собой отсутствие творческого подхода в управлении и отсутствие инициативы и предприимчивости, особенно при реализации инвестиционных проектов. В сформировавшихся сегодня в России высокоцентрализованных оргструктурах высшие уровни управления этих фирм не только принимают важные решения и контролируют нижестоящие уровни управления. Им приходится также принимать множество «мелких» решений, касающихся параметров конкретных проектов, цен и финансовых условий контрактов на закупку материально-технических ресурсов и услуг… Это обстоятельство негативно влияет на качество управляемости и, в конечном итоге, на производственный результат.

АНТОН ШАЛАЕВ, Заместитель директора — руководитель внешнего органа по сертификации «ТЮФ Интернационал РУС»:
Классическая форма организационных структур — линейно-функциональная — в том виде, в каком она существует в традиционных вертикально интегрированных компаниях, имеет целый ряд неоспоримых преимуществ, в первую очередь, связанных с единоначалием во всей цепочке создания ценности — от маркетинга до реализации и транспортировки продукции. Однако при этом необходимо помнить, что при росте масштабов вертикально интегрированной структуры растут и вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими, следствием чего является резкое снижение результативности и эффективности как самих бизнес-процессов, так и элементарного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями предприятия. Принятие решения по, казалось бы, наиболее незначительным вопросам осуществляется медленно, пробуксовывается.
Передача ряда функций в подразделения и придание им большей самостоятельности за счет создания мультидивизиональной структуры является, безусловно, движением в правильном направлении, особенно в том случае, если организация обнаружила в себе недостаток мобильности при принятии решений или реагировании на быстро изменяющуюся конкурентную среду. В случае диверсификации бизнеса именно мультидивизиональная структура может способствовать устранению данных проблем. Еще один важный момент, который необходимо принять во внимание, состоит в том, что в мультидивизиональной структуре организации каждый дивизион становится «ближе» к своему потребителю и может достаточно оперативно и в разумной мере самостоятельно учитывать и ориентироваться на его (потребителя) требования, что, безусловно, повышает эффективность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразится на конкурентоспособности всей организации.

Организационная инновация

Давать оценку эффективности бизнеса современных нефтегазовых ВИНК в контексте зависимости от оргструктуры компаний — дело достаточно неблагодарное, поскольку ситуация на рынке при всех «но» выглядит достаточно благодушно. Компании показывают высокие прибыли, неплохие производственные результаты, мировая рыночная конъюнктура способствует ведению бизнеса, и говорить о периоде упадка в нефтегазовой отрасли не приходится. Тем не менее, законы рынка и экономики, даже с поправкой на высокие мировые цены, возьмут свое.

Сегодня в российском нефтегазовом комплексе явно наметились определенные тенденции: диверсификация и глобализация бизнеса, укрупнение и огосударствление. Можно до хрипоты в горле спорить благо это или зло для отрасли, но правильнее будет просто принять этот факт, а не пытаться повлиять на него, уже хотя бы потому, что подобные процессы необратимы.
Лучше обратим внимание на другое: сегодняшние реалии говорят в пользу того, что бизнесу необходима децентрализация, которая бы ослабила тенденцию разрастания управляющих компаний до огромных структур министерского типа. Возможное поглощение «Газпромом» «Роснефти» и усиление влияния государства в отрасли, позиционирование самой «Роснефти» как крупной государственной НК, развитие большинством нефтяников газовой составляющей — все это говорит о том, что ответом на изменения условий ведения бизнеса должна стать серьезная реорганизация структуры крупнейших корпораций. Новая организационная структура призвана дать большую самостоятельность в принятии оперативных решений менеджерам среднего (по сравнению с масштабами корпорации) звена и кураторам определенных производственных направлений, в первую очередь, генеральным директорам «дочек».

Именно в реорганизации оргструктуры предприятия кроется изыскиваемый многими «топами» наибольший синергетический эффект, а, например, не в укрупнении корпораций, как многие из них считают.
Ответом на вопрос актуальности ВИНК стало внедрение в США еще в 20-х годах прошлого столетия так называемой М-формы (мультидивизиональной формы), которая была разработана компаниями General Motors и Dupont. Попытка проследить тенденцию к формированию новой оргструктуры была сделана «Вертикалью» еще в 1999 году. Наша оценка с учетом прошлого опыта показала, что мультидивизиональная структура на Западе смогла справиться с новыми вызовами времени — теми, где вертикальная интеграция «спасовала».

	Изменение организационной структуры корпораций в США и Европе Выделяют три основные фазы взаимодействия между бизнесом и организационными структурами компаний. Первая фаза связана с созданием обширных комбинаций капиталов, скрепленных в основном имущественными и финансовыми связями. В результате формируются структуры типа картелей, трестов и холдингов (так называемые Н-формы). При увеличении размеров такие организации начинают испытывать трудности из-за неспособности эффективно распределять ресурсы, снижать производственные издержки и осуществлять успешные инвестиции. В конечном итоге разрастание структур Н-формы ухудшает их координацию. Вторая фаза обусловливается консолидацией управления капиталом предприятия. В результате происходит полная или частичная ликвидация ранее созданных комбинаций активов с одновременным укреплением наиболее экономически сильных. Доминирующей становится стратегия вертикальной интеграции по всей технологической цепочке. На этом этапе начинает уделяться больше внимания эффективному использованию ресурсов фирмы. Формируется функциональная организационная структура (так называемая U-форма). Административный аппарат таких фирм состоит из функциональных департаментов (снабженческого, производственного, сбытового, инвестиционного и др.). В таких структурах властные отношения максимально централизованы. Структуры U-формы и Н-формы доминировали в корпорациях западных стран в первой половине XX века. Третья фаза связана с диверсификацией бизнеса компаний. Их подразделения постоянно расширяют прибыльные направления своей деятельности и разрастаются. Получается, что размещение ресурсов между различными бизнесами становится более проблематичным. Усложнение производственного аппарата приводит к увеличению потоков информации и невозможности получить все необходимые для эффективного управления данные. В централизованном административном аппарате возникают проблемы коммуникации и контроля, которые фирмы пытаются решить, увеличивая число уровней корпоративной иерархии. Возникают также трудности с формированием стратегических решений, так как интересы глав функциональных блоков совпадают в основном с интересами их отдельных структурных единиц, а не в целом этой компании (например, генеральный директор дочернего предприятия больше ратует за интересы своего предприятия, чем холдинга в целом). Каждый такой менеджер может быть строителем собственной «империи», при этом консолидированный доход компании становятся вторичной целью. Это усложняет коммуникацию различных уровней управления. Подобная ситуация сложилась в 1960—1970-е годы в Европе. В результате слияний и поглощений резко повысилась концентрация производства в промышленности. В корпорациях U- и Н-формы уменьшилась доходность капитала. Эти потери нивелировали рост эффективности производства из-за вертикальной интеграции. Важнейшей причиной падения прибыльности было то, что при ослаблении внутреннего контроля менеджмент производственных подразделений увеличил потребление капитала за счет увеличения штатов и расширения привилегий. На этом этапе производится коренная реорганизация компаний и внедряется мультидивизиональная организационная структура (М-форма). Она представляет собой совокупность полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку. Фактически каждый дивизион контролирует обособленный сектор рынка и отвечает за закупки, производство, маркетинговую политику. Дивизионы отчитываются посредством определенных ключевых индикаторов перед центральным офисом (управляющей компанией), от которой они фактически независимы. Центр корпорации распределяет финансовые ресурсы между дивизионами, обеспечивает их необходимыми услугами и контролирует соблюдение стандартов производства. Таким образом, центр эффективно управляет темпом и направлением роста всей фирмы и каждой ее части. На основании индикаторов дивизионов центральный офис принимает решения о ликвидации убыточных видов деятельности или замене некомпетентных менеджеров. Широкое распространение структуры М-формы получили во второй половине XX века. В США эта организационная инновация стала применяться в больших промышленных компаниях в 1950-х годах и в конгломератных организациях в 1960-х годах. В 1969 году структуры М-формы были реализованы в 80\% из 500 основных корпораций США. В Европе дивизиональные структуры распространялись медленнее. Например, к 1970 году только чуть более половины 100 крупнейших корпораций Великобритании внедрили такую систему. Часто реформы европейских компаний были половинчатыми и часть оперативных функций управления оставалась в центральном офисе. Только с 1970 года структуры М-формы стали доминировать в Европе. Исследования подтверждают рост декларируемой прибыли корпораций, внедривших эту инновацию.

Суть М-формы

Почему именно такая структура соответствует интересам нынешнего состояния отрасли? Суть М-формы состоит в том, что производственные подразделения получают большую оперативную самостоятельность в принятии текущих производственных решений. В то же время управление капиталом (стратегические решения) еще больше концентрируется в центральном офисе. Именно там распределяются инвестиции между дивизионами (подразделениями или дочерними компаниями) в соответствии с их прибыльностью.
В результате организационно обособляются центры стратегических и оперативных решений. Создается своего рода внутренний рынок капитала, в борьбе за который менеджмент дивизионов должен снижать издержки, сокращая накладные расходы на аппарат управления на своем уровне. Таким образом, эта организационная инновация стимулирует здоровую внутрикорпоративную конкуренцию.
Кроме того, сегодня управление требует от топ-менеджера более глубоких специальных знаний, высокой компетенции, умения быстро и уверенно ориентироваться в ситуации на рынке, оперативно, а подчас молниеносно принимать решения, справляться с усложнившейся технологией управления и т. д. Это означает, что управляющие компании должны больше доверять дивизиональным менеджерам, которые в состоянии более компетентно и быстро оценить ситуацию на местах.

Таким образом, суть М-формы в прикладном выражении будет сводиться к следующему. С одной стороны, топ-менеджмент компаний должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений. С другой, строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место каждому из коммуникационной связки «курирующий направление менеджер из управляющей компании — руководитель дивизиона» определенную степень свободы и место для своеобразного корпоративного творчества.

Перспективы развития М-формы

Таким образом, получается, что при внедрении структур М-формы высший менеджмент дистанцируется (устраняется) от прямого надзора за созданием прибыли, но использует в качестве санкции свой контроль над потоками капитала. В результате топ-менеджмент корпорации отделяется от управленцев более низкого уровня, усиливая контроль над ними.

Многие компании, работающие по западным стандартам («Сибнефть», ТНК-BP и некоторые другие), имеют оргструктуру, близкую по своим коммуникативным особенностям М-форме. Это выражается в том, что управляющие компании более дистанцированы от своих дивизионов-«дочек» (например, дочерняя компания ТНК-ВР «РУСИА Петролеум» ведет достаточно самостоятельную политику недропользования), имеют с ними более независимые финансово-материальные отношения (выдают кредиты) и делегируют тем достаточно широкие полномочия (принятие оперативных решений по всему блоку вопросов).
Важным фактором формирования в компаниях мультидивизиональной формы является расширение их деятельности на смежные отрасли. Так, нефтяники декларировали, что в той или иной степени будут развивать свою газовую составляющую: ЛУКОЙЛ заявил, что станет нефтегазовой компанией к 2006 году, «Сибнефть» выделила газовое направление в отдельное подразделение, это же собираются сделать ТНК-BP и «Сургутнефтегаз». Эта тенденция означает, что для выстраивания газового звена грамотная компания назначит компетентного менеджера, которому будут предоставлены серьезные властные полномочия.

Крайне схожая ситуация сложилась вокруг возможного поглощения «Газпромом» «Роснефти», и этот пример в силу своей показательности представляет интерес для осмысления. «Вживление» в состав «Газпрома» новой сложной (и сложившейся!) оргструктуры в виде «Роснефти» повлечет за собой вынужденные изменения в характере управления и управляемости монополии. Топ-менеджмент «Газпрома» представляет собой команду управленцев, имеющих исключительно «газовый» опыт работы. Поэтому очевидно, что в такой ситуации главе «потенциальной Газпромнефти» должно быть отдано приоритетное право принятия основных решений о путях развития этой компании в силу его компетентности и опыта.

Получается, что диверсификация должна неминуемо привести к определенному дистанцированию «основного» руководства от менеджера смежного вида бизнеса. Безусловно, в такой ситуации должно существовать полное доверие между иерархичными группами. Однако именно «равноудаленность» (декларированный В. Путиным, но так и не реализованный на деле принцип сосуществования бизнеса и власти) будет самым эффективным способом управления в диверсифицированной корпорации.

Одной из важнейших внутренних предпосылок внедрения структур М-формы является наличие эффективной правовой системы. Только угроза неотвратимого серьезного наказания может предотвратить незаконные и несанкционированные действия со стороны дивизиональных менеджеров. В этом случае выгоды, которые они могут извлечь, завышая накладные расходы, оказываются меньше дополнительных доходов, которые они могут получить в случае успеха их подразделений. Если правовая система неэффективна, то менеджмент заинтересован в незаконном присвоении прибыли более, чем в высоких производственных результатах.

Можно предположить, что, к сожалению, пока именно это условие является тормозящим фактором перехода компаний нефтегазового сектора к дивизиональной структуре организации. Отраслевая правовая и законодательная база пока еще крайне слаба, и пройдет еще достаточно времени, пока она превратится в надежную корпоративную защиту.