Многие руководители путают процесс управления с его результатом, тратя все силы на организацию и контроль, но забывая о главной цели. Как перестать быть заложником операционки и на какие три вопроса должен уметь отвечать каждый сотрудник, чтобы бизнес работал как часы.
В авторской колонке для TatCenter.ru Гузель Хисматуллина, собственник тренинговой компании TeamSoft, практикующий психолог, бизнес-тренер, объясняет фундаментальную разницу между управленческим процессом и результатом и рассказывает, как настроить систему так, чтобы сотрудники знали свои зоны ответственности, а руководитель мог вовремя уйти домой.
Что такое управление?
Когда ко мне на тренинг приходят учиться руководители, в самом начале я спрашиваю их:
— Что такое управление?
И, как правило, они сначала отвечают: это организация, контроль, постановка задач, умение организовать работу. Перечисляют управленческие функции и процессы.
— Еще, еще, — прошу.
Не сразу, но появляется ответ: это способность достигать целей. Звучит слово «результат».
То есть сначала многие (хотя и не все) руководители говорят о процессе и только потом последовательно доходят до результата.
В реальности же часто бывает так: руководитель приходит на работу и целый день занимается процессами. Организует, ставит задачи, мотивирует, контролирует — и так весь день, иногда забывая пообедать или сделать перерыв на отдых.
А вечером выходит из офиса уставший и недовольный. Процессов было много, а результатов — увы. Процесс забрал все силы, а отсутствие результата — энергию.
Приходит такой уставший руководитель домой, и одно у него желание — чтобы его оставили «в покое». А любимую его фразу знают все дети: «Ты не видишь, папа (или мама) устал (а)!»
Здесь нужно менять скорость и приоритеты: сначала результат, потом процесс.
Управление — это способность добиваться результата.
О том, какой вы руководитель, судят по результату. И только если у вас выдающиеся результаты, окружающим будет интересен процесс — тот самый способ, которым вы этот результат достигли.
Так вот, управление — это способность добиваться результата за счет организации взаимодействия сотрудников, отделов, проектов и команд.
Что такое организация? Это структура вашей компании, на которой видно: кто за что отвечает и с кем взаимодействует.
Таким образом, у хорошего управленца каждый сотрудник (независимо от должности) знает ответ на три вопроса:
На какой общий и личный результат мы работаем (на этой неделе, в этом месяце, в этом году)?
За что конкретно я отвечаю?
С кем и по каким вопросам я взаимодействую?
А что делает сотрудник, если не знает ответа на эти вопросы?
Управляет собой сам (если умеет): самостоятельно определяет свой результат, зону ответственности и уровень взаимодействия. А если не умеет — идет к руководителю.
И да, я знаю, что очень часто руководитель в операционке вынужден заниматься определением зон ответственности (знакома фраза «это не моя зона ответственности, я за это не отвечаю»? Это индикатор) и налаживать взаимодействие между сотрудниками или отделами (когда производство не взаимодействует с продажами, логисты — со снабженцами, а с бухгалтерией вообще никто не хочет работать).
Когда же ему заниматься своей прямой работой?
Любимое время многих руководителей для своих прямых задач — это либо «когда все ушли», либо «пока все не пришли». То есть после окончания рабочего дня и до его начала.
Участники тренинга получают такое задание: придя после обучения на работу, задать любому сотруднику эти три вопроса. И сразу станет понятно, где систему надо подтянуть: на уровне целевых ориентиров, зон ответственности или взаимодействия.
После такого небольшого диалога в начале тренинга запрос на обучение со стороны руководителей формируется сам собой. Мне даже не приходится объяснять, зачем они пришли и зачем руководителю вообще нужно учиться.
А на вечный вопрос участников: «Как мотивировать людей?» — я могу ответить точно: самая лучшая мотивация для сотрудников — это руководитель, который своевременно принимает управленческие решения, имеет план с учетом возможных рисков, ставит конкретные задачи и приводит свою компанию (отдел, команду, проект) к результату.
Потому что мы, клиенты, платим не за процесс, а за результат. Есть результат — есть ресурсы, в том числе финансовые.
P. S. И еще. С недавних пор к трем вопросам, на которые ваши сотрудники должны знать ответ (результат, зона ответственности, с кем и по каким вопросам взаимодействовать), добавился четвертый пункт: «Так будет не всегда».
Мир и рынок меняются с огромной скоростью, и ваша команда, ваши сотрудники должны понимать: в любой момент может измениться результат, зона ответственности и те, с кем ты взаимодействуешь.
А то получится, что мир меняется, а ты — нет.
