Очевидно, Том Сойер знал и умел применять очень мощные психологические механизмы мотивации людей, актуальность которых не потеряна и сегодня.

Любой руководитель понимает, что лояльно настроенный персонал, который грамотно замотивирован на выполнение задач, стоящих перед компанией, — важнейший фактор успешного развития. Другое дело — как получить такой персонал, как заставить своих сотрудников «гореть на работе». Специалисты по кадровому консалтингу утверждают, что практически у любой организации есть большие «кадровые» резервы — работники, как правило, владеют большими знаниями и возможностями, чем используют в работе. Не «потерять» все грани его личности, найти применение всем умениям и навыкам в каждой отдельной взятой корпорации, заставить их «работать» на цели фирмы — задача номер один для руководителя.

Помочь в решении этой задачи призван кадровый консалтинг. В это широкое понятие входят и кадровый аудит (оценка персонала), и программы развития персонала (повышение квалификации, обучение, переподготовка), а также командообразование, разработка систем мотивации, подбор персонала и многое другое.

Ляля Идиятуллина, директор АКЦ «Совет» считает, что кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, «которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования».

Александр Проскуряков, заместитель директора ПАИ, директор Центра кадрового консалтинга:

— Кадровый консалтинг связан с управленческим консалтингом. В Татарстане исторически сложилась, что у большинства фирм и предприятий закрытая кадровая политика, сохраняющая некую клановость, семейность в силу особенностей культуры, менталитета. Закрытая кадровая политика предполагает лояльность первым критерием отбора сотрудников. Для такой компании очень актуально — сделать персонал эффективным, иначе фирма не будет успевать реагировать на изменения на рынке. Поэтому для специфики Татарстана как раз хороши технологии развития того персонала, который уже есть.

Кадрия Анварова, генеральный директор ООО «Независимая консалтинговая фирма» (НКФ):

— Проблема создания эффективной мотивации персонала существует во всех организациях в большей или в меньшей степени: высшее руководство стремится удержать важнейших специалистов и менеджеров, идет активное переманивание лучших кадров конкурентами.

Деньги, деньги, деньги…

Сколачивание подходящей команды персонала — это игра без правил. Можно нанять молодых специалистов, обучить их, вложить в них средства и время, а потом — внезапно получить заявление с просьбой об увольнении, потому что конкуренты готовы «перекупить» ваших, теперь уже высококвалифицированных специалистов, за какие-то 20\% повышения зарплаты. Но и в том случае, когда работнику платят высокую зарплату, нет никакой гарантии, что он будет работать на компанию всю свою жизнь, а порученную работу выполнять «на ура». К сожалению, практика показывает обратное — самые высокие зарплаты могут не оправдать себя, если они неправильно позиционированы руководством.

В самом деле, одна из причин, по которой мы ходим на работу, — обеспечение собственного существования, удовлетворение самых первых человеческих потребностей — физиологических. Но когда финансовая проблема решена, и уровень заработной платы вполне устраивает человека, он начинает искать в работе иные мотивы.

Надежда Борисова, директор Центра кадровых решений «Лидер»:

— Зарплата — один из мотивирующих факторов, но не самый важный элемент. Хороший уровень зарплаты может нравиться персоналу 3−4 месяца, но если при этом остальные мотивационные элементы забываются, то зарплата уже не будет так привлекать.

	На заметку
	Хотите, чтобы ваша компания как надежный корабль отважно бороздила просторы бизнеса, собрав под своим флагом лучшую команду в мире? Тогда обратитесь в Центр кадровых решений «Лидер», где вам окажут содействие в поиске высококвалифицированного персонала, а также в формировании профессионального кадрового менеджмента. ЦКР «Лидер» был образован в 2002 году. Специалисты центра подберут для вас персонал (менеджеров среднего и высшего звена, руководителей компаний, высококвалифицированных сотрудников финансово-экономического, юридического профиля, специалистов в области продаж, маркетинга, рекламы, информационных технологий и др.); помогут в определении и разработке систем мотивации персонала; а также в проведении корпоративных программ развития персонала. Прежде чем направить специалиста в фирму, профессионалы «Лидера» проведут тщательную предварительную работу, включающую изучение истории и корпоративной культуры компании; анализ ее текущего положения, цели и задачи на данном этапе и в перспективе; ознакомятся с внутрифирменным менеджментом и специфическими особенностями деятельности компании. При этом консультанты «Лидера» соблюдают полную конфиденциальность информации. Кроме того, все производимые процедуры будут регламентированы в соответствии с принятой международной деловой этикой и практикой кадрового консалтинга, а также идеологией системы управления качеством услуг. Кстати о качестве, его обеспечивают три основных фактора. Во-первых, квалифицированный персонал, увлеченный своим делом и собранный по этому принципу, непрерывно и планомерно проходит внутрифирменное обучение. Во-вторых, в ЦКР «Лидер» имеется и строго соблюдается на всех этапах работы отлично информативная и выверенная технология по сбору, обработке, проверке, интерпретации и хранению информации в области кадрового консалтинга. В-третьих, честные и долговременные отношения с клиентами направлены на действительное выполнение задач. Центр кадровых решений «Лидер» проводит философию открытого и честного бизнеса, построенного на взаимном уважении и доверии сторон. Адрес: 420 011, г. Казань, ул. Кави Наджми, 8а, офис 33 Телефон/факс: (8432) 92−27−93, 92−44−78 E-mail: info@leader-hr.ru

В конце концов, повышать зарплату бесконечно невозможно. Рано или поздно ее уровень достигает «потолка», а работника по-прежнему невозможно подвигнуть на «новые подвиги». Вообще, как отмечают специалисты, применять финансовое стимулирование надо весьма осторожно. Так, например, любимый всеми руководителями «мощный стимул» — премия — совершенно не имеет действия, если она дается регулярно или всем без исключения, потому что воспринимается «как должное». Если же премия дается, например, «лучшему сотруднику месяца», тогда она воспринимается работником как действительное вознаграждение за видимые достижения и реализует его потребность в самоуважении.

Есть немало примеров, когда компании с невысоким общим уровнем заработной платы испытывает на себе настоящий шквал претендентов, когда объявляет о наличии вакантной должности. Несомненно, что статус компании, ее престижность, время работы ее на рынке — сильнейший мотивирующий фактор в момент приема на работу. Потому что работать рядовым менеджером в международной компании «Кока-кола» намного престижнее, чем в маленьком предприятии, выпускающем лимонад «Буратино», даже если зарплата в обеих фирмах одинаковая.

К этому можно еще добавить и такой значительный мотив при выборе места работы, как наличие социального пакета. Каждая компания формирует его самостоятельно. Это может быть бесплатный обед для сотрудников, лечение, путевки в санатории, абонемент в спортзал, оплата авиабилетов во время отпуска и т. д. Соцпакет способен удержать на рабочем месте людей основательных, семейных, не склонных к переменам. Но специалисты предупреждают — все эти «блага» не стоит раздавать «за так», а лучше — выдающимся работникам.

Александр Проскуряков:

— Социальный пакет должен быть детально проработан, чтобы он не был массовым, а определялся каждому по отношению к его заслугам. Тогда он будет ценным для работников. Когда он становится неким общепринятым приложением к организации — как обязательство — он перестает работать.

Как правило, социальные пакеты дифференцируют: топ-менеджеру — служебную машину, для рядового персонала — ежемесячный проездной.

Кнут и пряник

Когда сотрудники компании зарабатывают столько, что хватает не только на хлеб с маслом, но и на машину, квартиру, на отпуск за границей, денежные приемы мотивации перестают действовать.

Кадрия Анварова:

— Сегодня величина материального вознаграждения не является единственным фактором, определяющим степень лояльности сотрудника и результативность его работы. Для людей все большее значение приобретает интересная работа, участие в важных проектах, уважение со стороны руководства, ощущение причастности к ценностям компании, возможность продвижения по служебной лестнице и приобретения дополнительных знаний и навыков.

Это уже другой уровень мотивации. Здесь значение приобретает именно индивидуальный подход к каждому работнику, потому как-то, что подходит одному, совсем не устраивает другого. Так, согласно исследованиям, только треть людей психологически готовы занимать руководящие должности, а из них — только треть действительно становится руководителями. Так что остальных вряд ли заинтересует карьерный рост в качестве достойной мотивации.

По большому счету, самый простой и самый дешевый способ мотивации, доступный всем руководителям без исключения, — истинное внимание к сотруднику и результатам его труда. В очень многих компаниях не принято замечать достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы, и это — грубейший просчет в деле эффективного управления.

Александр Проскуряков:

— Чрезвычайно важна оценка труда. Это — не уровень зарплаты, а именно оценка труда! Результаты труда работника должны быть оценены адекватно, важно оценить его как профессионала, как работника. Через это начинает складываться его отношение к себе, осознание значимости. Распространенная ошибка среди руководителей — они легко критикуют работников и очень мало хвалят. Умелое сочетание критики и похвалы — стимулирующий фактор, потому что оценка в устах руководителя для большинства работников очень значима.

Здесь уместно вспомнить те методы мотивации, которые нам всем так хорошо знакомы по «советскому прошлому» — грамоты, благодарности с записью в трудовой книжке, соревнования, поощрения.

Надежда Борисова:

— В офисах наших клиентов висят доски почета, принято поощрение переходящим флажком. В одной компании руководство придумало лучшему работнику именную визитку с фотографией. Удобное место работы — тоже хорошее поощрение.

Кадрия Анварова:

— В качестве дополнительных способов нематериальной мотивации можно порекомендовать ежегодное (ежеквартальное или ежемесячное) проведение итогового совещания с обменом опыта, обсуждением лучших проектов, награждением лучших работников. Например, «Лучший работник года», «Лучший по профессии», «Лучший коллега». Таким образом, каждый сотрудник вовлекается в общее дело компании, чувствует себя причастным к достижению целей компании, его успех оценивается и коллегами, и руководством. На мой взгляд, главным фактором, ведущим к демотивации персонала, является безразличие руководителя к сотрудникам. Любое внимание, даже со знаком «минус» лучше полного игнорирования и является мотивирующим фактором, хотя и не самым эффективным.

В принципе руководства «кнутом и пряником» есть один важный момент, который необходимо учитывать. Психологи описывают два типа мотивации — избегание неудач и мотив достижения успехов. Они действуют различным образом, в разных направлениях и с разными результатами. Но начальнику, знающему каким принципом руководствуется каждый отдельно взятый его сотрудник, легче управлять коллективом. Работников, которых на трудовые подвиги стимулируют похвалы и поощрения, лучше применить стимулы достижения цели: определять цели и давать премии. Для тех, кто выбирает стратегию избегания неудач, похвала может ничего не значить. Они станут усиленно работать только после выговора или угрозы увольнения.

«Команда, без которой мне не жить…»

Мало заставить работников «красить забор», нужно еще сделать так, чтобы они красили с энтузиазмом и не ушли к чужому «забору». Другими словами, очень важно сформировать у работника лояльное отношение к собственной компании.

Надежда Борисова:

— Дневная часть нашей жизни проходит на работе, и если атмосфера в коллективе не нравится, если собственные ценности не сочетаются с корпоративной культурой, человек будет несчастлив. Для человека важно чувствовать себя частичкой компании.

В этом реализуется одна из важнейших потребностей человека — потребность в безопасности, защищенности. Сотрудник, ощущающий себя частью коллектива, разделяющий общие его интересы, чувствующий заботу и внимание начальства, с удовольствием принимает участие в разработке планов и стратегий компании, выдвигает новые (часто очень дельные) идеи, охотно соглашается на сверхурочную работу, жертвуя своими личными интересами и временем. Другими словами, такой человек — человек команды, и именно на таких людей опирается компания в процессе реализации своих целей.

Александр Проскуряков:

— Лояльность, преданность фирме — очень серьезный параметр, на который следует обязательно обращать внимание. Профессионально сильный работник, если работает не на интересы организации, а на свои собственные, может нанести сильный дестабилизирующий компонент в организацию. Лояльность — это не преданность конкретным людям, а готовность и способность объединять свои собственные интересы с интересами организации. Тот, кто умеет это делать, — тот лоялен.

Формирование лояльности персонала — перманентный процесс для руководства. Главное — создать у сотрудников ощущение участия, полезности и ответственности, обеспечить доступность руководства для низшего персонала. Методов существует много — от проведения совместных корпоративных праздников, пикников до ежедневного утреннего поднятия флага компании. Все они создают сплоченную команду, дружеские взаимоотношения внутри коллектива.

Ляля Идиятуллина:

— Сплочению коллектива очень способствует совместное решение каких-то общих проблем. В трудные моменты, по моим наблюдениям, сотрудники становятся ближе друг другу намного быстрее, чем во время корпоративных вечеринок.

Впрочем, почти в каждом коллективе есть люди, которые «не вписываются» в общую команду, не смотря на все усилия и проводимые мероприятия. Что с ними делать — вопрос скорее риторический. Правильнее было бы «отсеивать» таких работников еще при найме на работу.

Кадрия Анварова:

— Лояльность или нелояльность к фирме это в первую очередь личностное качество человека. Методы укрепления лояльности действуют только в том случае, если изначально работник настроен лояльно.

Вопрос только в том, как при приеме на работу определить — будет ли этот сотрудник лоялен или нет. Специалисты рекомендуют проводить тестирования, а во время собеседования особо повышенное внимание уделять выявлению личностных характеристик и устремлений кандидата.

Надежда Борисова:

— Самый простой способ — попросить кандидата охарактеризовать ту компанию, в которой он работал до этого. Если кандидат говорит о компании и руководстве плохо, то есть смысл насторожиться — где гарантия, что если этого человека взять на работу, а потом с ним расстаться, он точно также не будет всем говорить о нашей компании?

Александр Проскуряков:

— Любой человек, принимаемый на работу, отлично понимает, что он находится в ситуации оценки, у него есть представление о том, какие ответы будут социально желаемыми, и чем умнее работник, тем легче ему их давать. Вопрос лояльности, таким образом, будет лежать в прояснении его интересов и оценки, насколько эта организация реально готова эти интересы организовывать.

Эффективнее всего работает схема, когда на работу принимают молодых людей на стартовые позиции. Дальше в них организация вкладывает свою заботу, свои ресурсы, помогает им развивать, обучаться, у них формируется ощущение, что организация о них заботится. Тогда есть шанс, что такие работники впитают культуру этой организации, проникнутся ее интересами. Но карьерный рост и развитие должны быть для этих работников реальностью, а не декларированными обещаниями. Организация сама при этом должна развиваться, у нее должны появляться новые возможности, новые задачи, для того чтобы она была интересна персоналу, а растущий потенциал сотрудников был востребован. Иначе организация станет «кузницей кадров».

Профессиональный рост работников усиливает и саму компанию, повышает ее конкурентоспособность. «Внутрифирменное обучение персонала дает постоянный толчок к саморазвитию», — считает Кадрия Анварова. Причем курсы повышения квалификации — лишь одна часть этого процесса. Очень важно, когда «младших» сотрудников курирует более опытный коллега, готовый помочь в сложных ситуациях, следящий за его профессиональным развитием. Наличие института «наставничества» в компании — большой плюс в деле формирования командного духа.

Создание «команды» неразрывно связано с понятием корпоративной культуры — гласному или негласному своду правил, существующих в каждой компании. Корпоративная культура — это не просто заявленные цели и задачи компании, но и ее традиции, ценности, правила поведения внутри организации. Это — своеобразная вторая система управления, которая должна быть понятна всем работникам без исключения.

Кадрия Анварова:

— Сегодня руководители крупных компаний осознают важность развития корпоративной культуры, при которой каждый сотрудник может внести свой вклад в реализацию стратегии компании. Для развития компании полезно, когда в процесс принятия решений вовлекается не только высшее руководство, но работники среднего звена в рамках их компетенции, а также им делегируются дополнительные полномочия и ответственность.

Важный момент — при разработке корпоративной культуры должны быть учтены интересы обеих сторон — компании и сотрудников. Потому что «организация управляет, а человек принимает управление только в их рамках, которые являются для него приемлемыми», — замечает Александр Проскуряков. В конечном итоге корпоративная культура так или иначе оказывает влияние на эффективность работы компании, на повышение отдачи сотрудников, ощущающих себя важной частью одной команды.

Надежда Борисова:

— Идеально, когда человек понимает, что он является частичкой компании, что от его работы зависит не только его будущее, но и будущее компании.

«Что он нам несет, новый поворот?»

Когда в компании происходят крупные изменения, трансформируется ее курс — перед персоналом ставятся новые цели и задачи, возникает острая потребность в изменении управленческой политики. «Начало новой жизни» — процесс сложный и в каком-то смысле болезненный для персонала. Так что проблемы новой мотивации сотрудников лучше решать «в компании» со специалистами по кадровому консалтингу. Тому есть определенные причины. Если, для примера, с первым этапом построения новой мотивационной программы — определением целей и интересов организации — может справиться менеджмент компании, то уже со вторым — составлением психологического «портрета» персонала — лучше обратиться к специалистам.

Александр Проскуряков:

— Внешних консультантов привлекать лучше, потому что у руководства есть стереотипы восприятия, многие понятия становятся привычными, опыт воспроизводится, и не всегда можно заметить, что этот опыт перестал соответствовать ситуации сегодняшнего дня — где-то устарел, где-то изменилась ситуация. Стороннему наблюдателю это заметнее. При этом у консультанта есть преимущество — работая с рядом компаний, предприятий, он накапливает опыт, многие проблемы являются типовыми, вызваны внешней средой и потому проявляются на многих предприятиях. К тому же у консультантов намного больше возможностей собрать необходимую информацию внутри фирмы, им, как правило, охотно рассказывают о накопленных проблемах и противоречиях.

На этом этапе выявляются интересы и потребности различных и по возрасту, и по составу групп, существующих в коллективе. У них разные задачи и цели: у молодежи — развитие, карьера; у людей предпенсионного возраста — необходимость в стабильности, защищенности. Любой коллектив — это столкновение позиций, эмоций, сложный опыт взаимоотношений, который легче и проще доверить стороннему консультанту, лично незаинтересованному в интересах ни одной из групп. Только выявив все внутренние проблемы и четко обозначив новые цели, можно проектировать новую систему управления, разрабатывать такой порядок отношений и организации работы в фирме, при котором будут совпадать общие интересы.

Кадрия Анварова:

— При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и работников, на которых направлены мероприятия этой программы. Только в этом случае мотивационная программа будет эффективна.

Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний специалистов мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в коллектив. И это — самое сложное. Люди обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить коллектив в их необходимости. Сотрудникам должны быть понятны причины этих изменений, их польза.

Александр Проскуряков:

— Консультант должен сопровождать внедрение всех программ и методик, которые он разработал. На этапе внедрения очень важно создать у работников впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда коллектив поддержит эти изменения.

Для того чтобы мотивационная программа работала и приносила плоды, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании.

Кадрия Анварова:

— Огромное значение имеет авторитет первого лица фирмы, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется коллектив.

Со справедливостью этого высказывания невозможно поспорить: у лидера компании — ключевая роль в вопросе повышения эффективности подчиненных. И от его позиции, от его действий зависит успешность проводимых мотивационных программ. Недаром ведь мальчишки рвались красить забор именно у Тома Сойера и больше ни у кого, ведь его-то по праву можно было назвать Лидером!